目錄
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1.1研究的背景
1.2國內外相關研究概況與評述
1.3研究動因與研究對象、範圍
1.4研究思路、內容和方法
1.5研究的創新點及不足
1.6本章小結
2企業併購與企業文化
2.1企業併購概述
2.2企業文化概述
2.3併購企業文化的雙重特徵
2.4併購失敗的原因分析
2.5本章小結
3企業併購中的文化衝突
3.1文化的差異性
3.2企業併購中文化衝突形成的原因
3.3企業併購中文化衝突的內容
3.4案例1：廣州標緻公司的文化衝突及其表現
3.5案例2：科龍集團企業文化塑造
3.6本章小結
4企業併購中基於核心競爭力的文化整合
4.1核心競爭力理論背景及內涵
4.2企業文化素質：競爭力的本質
4.3企業文化與競爭力
4.4併購企業文化整合——提升企業文化素質的關鍵
4.5併購企業文化整合的類型（模式）
4.6企業併購中文化整合需要把握的基本原則
4.7案例3：基於企業文化核心能力強化的併購——兼併青島紅星電器廠
4.8案例4：上海寶鋼文化——“雙全型
4.9本章小結
5併購企業文化整合的內容與方法
5.1企業精神文化的整合
5.2企業行為文化的整合
5.3整合併購企業形象文化，建立形象識別系統
5.4案例5：中興文化的制勝之道
5.5本章小結
6企業併購中的文化整合模式
6.1注入型文化整合模式——文化同化
6.2融合型文化整合模式——文化轉化
6.3保留型文化整合模式——文化多元化
6.4破壞型文化整合模式——文化轉化
6.5動態型文化整合模式——文化轉化
6.6本章小結
7併購企業文化整合的績效評估
7.1企業文化評價指標體系的設計
7.2企業文化的模糊評價數學模型
7.3案例6：套用舉例
7.4案例7：青島海爾文化——文化控股型
7.5本章小結
8培養併購企業創新型企業文化
8.1創新型企業文化的含義
8.2知識經濟時代企業文化創新的特點
8.3知識經濟時代進行企業文化創新的意義
8.4培育創新型企業文化的途徑
8.5案例8：英特爾公司的企業文化創新
8.6本章小結
精彩書摘
1.1研究的背景併購浪潮席捲天下，在潮起潮落之間，物競天擇，適者生存。
1998年可以稱為全球企業的併購年。4月，美國花旗銀行和旅行者集團完成了美國金融史上“最大的聯合”，宣稱要為美國消費者建立一個“包羅萬象的金融大超市”；一周后，美國國民銀行和美溯銀行、美國第一銀行及第一芝加哥銀行也相繼走上了紅地毯。7月，法國宣布法國國有航空航天公司和馬特拉高科技公司合併，實現航空公司的私有化，並與歐洲其他大型集團（如德國航空航天公司、英國航空航天公司等）合併，以增強歐洲的力量，抵禦美國經過20世紀90年代調整組合的航空和軍工巨頭的競爭。10月，德國的戴姆勒一賓士集團和美國第三大汽車公司克萊斯勒公司聯姻，以當時全球最大的製造業合併行動創造出全球汽車行業的巨型航母。到年底，美國線上對網景公司的收購行動拉開了網路業大型兼併的序幕；埃克森與美孚這對在20世紀初被反托拉斯法拆散的石油兄弟也將通過近800億美元的資本交易實現合併，並創造出市值僅次於通用電氣和微軟的世界第三大企業集團。但卻沒有人知道這迄今為止20世紀工業史上最大的一次企業合併紀錄能保持多次。
風起雲湧般的企業兼併影響著企業的生與死，影響著國家經濟的興與衰，也影響著國際經濟爭奪戰的勝與負。風起雲湧般的企業兼併潮要求我們不能僅坐看風雲，還必須浸潤其間，對此有所了解，有所把握。
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