戰略內涵
IT戰略規劃的基本思路
通常而言，信息技術戰略規劃（ITStrategicPlanning）包括兩個部分：信息技術戰略（ITStrategy）的制定和信息技術行動計畫（ITActionPlan）的制定。前者偏重戰略方向，後者具體行動計畫。
一、信息技術戰略
信息技術戰略（ITStrategy）是企業經營戰略的有機組成部分，和財務戰略、人力資源戰略、運作戰略等一樣，是公司的職能戰略。它是關於企業信息技術職能的目標及其實現的總體謀劃。對於大的集團公司而言，子公司或大的業務單元（BusinessUnit）也會有其相對獨立的信息技術戰略。
信息技術戰略由以下部分組成：
使命（Mission）：闡述信息技術存在的理由、目的以及在企業中的作用。
遠景目標（Vision）：信息技術的發展方向和結果。
中長期目標（MediumtoLong-termObjectives）：遠景目標的具體化，即企業未來2~3年信息技術發展的具體目標。
策略路線/戰略要點（StrategyPoint）：實現上述中長期目標的途徑或路線。主要圍繞信息技術內涵的四個方面展開：即套用（Application）、數據（Data）、技術（Technology）和組織（Organization）。
二、信息技術行動計畫（ITActionPlan）
信息技術行動計畫（ITActionPlan）是落實信息技術戰略（ITStrategy）而制訂的中長期的詳細行動計畫，它包括：
1.信息化項目進程：未來2-3年信息化項目的投資進程及項目之間的邏輯關係
2.項目描述和投資分析：每個項目的具體描述和ROI(投資回報率分析)
3.信息化核心能力發展計畫：為實現上述信息化進程，企業應相應具備的核心能力及其培養計畫，同時也會涉及公司的IT資源策略：如外包策略、自主開發等。
意義
業務與IT的互動關聯
企業信息化過程中的三個重要影響因素：經營戰略、業務流程與組織、信息架構，而信息化戰略是連線三個因素的重要工具和方法。通過信息化戰略的制定，可以達到以下效果：
1.確保公司IT的投資支持公司的業務流程最佳化，進而實現公司的經營戰略；
2.確保公司投資的各IT系統的信息架構可以整體集成；
3.確保公司整體的信息架構在經營戰略的指導下，應對業務流程和組織的變化；
4.避免公司在IT項目上的錯誤投資和重複投資，保證整體的投資回報。
方法
IT戰略戰略地圖
IT戰略規劃的基本思路信息技術戰略的制定分為三個階段：項目啟動階段、信息技術戰略制定階段、信息化行動計畫制定階段。
第一階段：項目啟動階段
項目啟動：確定信息技術戰略規劃項目的目標範圍、組織結構和計畫。
第二階段：信息技術戰略制定階段
通過從業務（理解業務戰略和描述業務模型和3.定義高階流程和運作模型）和IT（4.信息化現狀調查與評估和5.信息技術趨勢和最佳實踐分析）兩條線索進行分析，制訂企業信息技術戰略（6.信息技術戰略制定），包括信息技術的使命、遠景目標、中長期目標和相應的策略路線。
第三階段：信息化行動計畫制定階段
根據已制訂的信息技術戰略目標和現狀進行差距分析（現狀與未來差距分析），並制訂消除差距的行動計畫（8.信息技術行動計畫制訂），包括項目進程、投資分析和相應核心能力培養計畫。
整個信息技術戰略規划過程中，項目啟動、信息技術戰略制定和信息技術行動計畫制訂為項目重要的里程碑。
規劃步驟
IT規劃的一般方法論
IT戰略戰略地圖根據戰略規劃的一般理論，信息技術戰略規劃始於對信息技術內外部環境（現狀）的分析，核心是構建信息技術發展戰略（未來狀態），終極任務是搞清現狀與未來狀態之間的差距並制定實施策略或解決方案（從現狀到未來狀態的路徑）。
現狀分析、戰略分析、差距分析和路徑分析是信息技術戰略規劃的核心組成要素。就企業業務規劃與信息技術規劃的關聯而言，信息技術戰略規劃始於對未來企業業務運作理念和目標的理解，這些業務運作理念和目標隨後將構成信息技術使命、長遠目標、戰略和信息技術基礎結構的基礎，而業務運作理念和目標、信息技術使命、長遠目標、戰略和信息技術基礎結構等都是信息技術戰略規劃的要素。
信息技術戰略規劃包括如下幾個主要步驟：
（1）業務分析，主要內容是理解業務部門的現在與未來，理解業務部門的政策，定義目標和優先權；
（2）評估現行系統，主要檢查當前的信息技術系統和信息技術體系結構，重點是評估信息系統支持業務部門的程度、信息系統計畫是否適合業務部門、信息系統供應的效能與效率、指出信息系統能夠提供的潛在業務機會；
（3）識別機會，重點是定義通過信息系統改進業務的機會、消除那些不能夠帶來投資回報或對業務目標貢獻較小的信息系統；
（4）選擇方案，主要任務是尋找和確定內在一致的機會和方案。
管理要求
自上而下進行規劃
IT規劃的一般方法論在對IT進行規劃時，很多企業把大部分精力花在了解決中層經理日常所遇到的棘手問題的項目上。此類項目被稱作“維持性項目”，它們可能在很多方面有用，但它們的淨現值往往很低或為負值。維持性項目能輕輕鬆鬆地花掉企業10%到20%的IT預算，但它們中的大多數都不能提高企業的盈利能力。為了使企業在IT上的投資取得更大回報，它們必須改進自己的規划過程， 讓IT項目更好地反映業務目標和商業戰略，獲得真正的效益。傳統上，企業的高級主管把大部分時間花在決定企業的未來走向上，具有先進理念的企業高級主管則至少花同樣多的時間、甚至更多的時間，研究如何才能達到目標以及為什麼這么做能夠成功。
統籌治理
一旦投資方案得到了批准，企業就應當把人員、流程和技術方面的轉型作為一個不可分割的項目來進行管理，以保證效果。很多公司都試圖把企業資源計畫（ERP）系統或者客戶關係管理系統（CRM）鬆散地依附於一些小項目。這種辦法不會成功，因為它沒有考慮到有關人員、流程和技術的決策是相互依賴的。比如，在集中實施ERP流程方面，如果不了解它將如何影響流程的績效，你不可能做出正確的決策。又如，不了解調整現有系統、使其能支持新流程的代價有多大，你不可能就改變流程問題做出正確決策。沒有縝密計畫但是也能成功實施轉型項目的經理們，通常依靠的是個人關係和達成目標的強制力－－－這種辦法不是對任何項目經理都行得通的。缺乏統籌安排常常使項目不得不推倒重來或需要糾偏。此外，還會發生項目趕不上進度、資源浪費、為等待決策而原地踏步的情況。
在項目早期，管理人員有很多機會可以提出自己對項目的要求，但這段時間不會持續很長。在項目醞釀和計畫階段，高層經理需要給項目定位，推動對企業盈利能力有實質性影響的流程、系統和工作職責的轉變。一旦項目開始實施，管理人員再要對項目做出改動，代價非常高，因為項目的各項費用主要發生在這個階段。對管理人員來說，他們在IT項目中所面臨的挑戰包括項目範圍和目標的最佳化、取得高層管理人員的支持、以及確保項目所帶來的變化能保持下去。統籌規劃可以提高IT項目的投資回報率、降低項目失敗的風險、使項目預算和進度安排更加精確。
標準化的實施方法
自上而下的規劃、統籌治理只能夠保證公司“做正確的事”，而為了讓項目能夠取得最後的成功，公司還必須學會“正確地做事”。被分派到項目小組中的員工往往缺乏必要的經驗。在當今快節奏、流水線化的工作環境中，高級管理人員常常過高估計員工的能力。因此，他們隨意地讓員工承擔起新的責任，而不考慮其是否勝任。此外，很少有公司能夠確保在項目實施的每個階段，所有的項目成員都能完成自己的工作職責。造成項目失敗的另外一個關鍵原因就是，公司未能明確界定項目成員承擔的具體角色和職責，成員也沒有就這一點達成共識。
平衡供求
很多企業都說它們的項目有輕重緩急之分，但是很少有企業真正把優先次序落到實處。顧名思義，優先權別高的項目可以“借用”優先權別低的項目的資源。但是真正做到這一點則意味著企業中某些人的利益受到損失，因此很多經理常常過於謹慎地迴避利益衝突，而不能在優先次序和利益關係之間進行正確的權衡取捨。當企業同時進行多個項目時，就會出現瓶頸，每個項目得不到足夠的資源，人員在項目之間趕場，浪費了時間。不幸的是，管理人員很少意識到資源過分攤薄的嚴重性。如果現有項目所需資源超過企業的能力，如果員工排不出時間休假或接受培訓，如果某個部門發現它缺乏應付意外事件的靈活機動性，那么經理人員應該斷定公司同時進行的項目太多了。
平台管理
業務管理人員必須了解，對於每個投入使用的信息化解決方案來說，每年的運營、維護和安全保障費用是其實施預算的20%到40%。因此，在大多數公司里，固定的IT營運費用占到IT預算的70%之多。也就是說，大部分IT開支僅僅被用於維持系統現有的性能。為了使信息化項目和服務更加有效，企業必須從這些錯誤中吸取教訓，提高對套用和技術平台的管理水平。重要的是企業在對平台進行計畫時應更加主動。具體說來，就是：
在引進新的平台時進行更深入的分析，明確新的系統如何才能在整個公司範圍內更有效地發揮作用；
在系統升級前周密計畫，使公司能更好地利用整個平台的新功能，以降低成本、改進工作流（workflow）或提高信息的可獲得性，提高決策能力；
明確平台之間的依賴關係，整合各業務部門所使用的平台，以此加快業務運轉，使業績信息具有透明度。
