基本資料
集團介紹
百思買 BEST BUY 是全球最大的家用電器和電子產品的零售和分銷及服務集團。BEST BUY 企業集團包括 BEST BUY 零售、音樂之苑集團、未來商場公司、Magnolia Hi-Fi 、以及熱線娛樂公司、Future Shop、五星電器。BEST BUY 在北美同行業中處於領先地位，著眼於企業展望、使命和價值觀。BEST BUY 名列全美《財富》200 強第 66 位，全球 500 強企業第142位。BEST BUY 的發展宗旨是： BEST BUY 公司以物美價廉、易於使用的高科技娛樂產品提高生活品質。BEST BUY 堅信：遵循企業展望，執行企業使命“幫助顧客將科技與生活完美結合。”本著這一宗旨，從2002年下半年起，BEST BUY 零售不僅在全美境內，而且在加拿大都開設了分店；音樂之苑集團公司的分店遍布全美，波多黎各以及美屬維京群島；未來商場公司在加拿大各省都有分店；Magnolia Hi-Fi 是立足美國本土的頂級名牌電子產品專營店，其中熱線娛樂是BEST BUY音樂和娛樂產品匯總的品牌名稱。
公司歷史
公司於1966年成立於明尼蘇達州，並在1983年更名為百思買。
1983年，公司調整了公司的行銷策略，開始採用大眾行銷技巧，在“超級門店”概念下運營各分店，提供更齊全的產品選擇。1989年，公司取消了佣金制的銷售模式，引入了自助式折扣店的經營理念，從而徹底改變了公司傳統的零售手段，並在購物過程中為消費者提供了更多的自主權和空間。
百思買標識 在2000財政年度，公司推出了首個網上購物網站。
百思買的門店模式不斷發展，針對特定產品採用了更多的互動演示手段，向顧客提供更為完善的服務，從而進一步提升了效率並改進了銷售模式。在2000財政年度，公司引入了小眾市場百思買門店概念，它提供和大型門店一樣的商品，但在產品分類上進一步細分，符合每個不同社區的需要。
在2001財政年度，公司收購了Magnolia Hi-Fi連鎖店，這是一家總部設在西雅圖和華盛頓的高端影音產品零售企業，從而爭取到了市場上的高層次消費群體。在2004財政年度，Magnolia Hi-Fi更名為Magnolia Audio Video。公司相信這個新名字和重新設計的商標更能代表Magnolia Audio Video作為高端消費電子零售商的形象。
公司在2002財政年度收購了一家加拿大的主要消費電子零售企業Future Shop,這也進一步鞏固了公司的國際化戰略趨勢。此次兼併使公司有機會增加銷售額，擴大市場份額，並能更好地借鑑和利用各自在消費電子零售業的專業經驗。2003財政年度，公司在加拿大引入了百思買品牌。這兩個品牌在加拿大市場的運作都非常成功。
公司在2003財政年度收購了Geek Squad。Geek Squad公司提供民用和商用的電腦支持服務。公司收購Geek Squad是為了進一步向顧客提供技術支持服務。
2006年，百思買收購了高端家用產品零售企業Pacific Sales Kitchen and Bath。
Centers公司。此次兼併顯著提升了公司各方面能力，憑藉已被證明頗富成效的展示廳模式，針對高端顧客群體，經營各大頂級家電品牌。
經營特徵
當前中國前十的連鎖企業中有三家是家電連鎖企業，國美、蘇寧和五星。2006年5月12日，百思買正式向外界宣布，以控股的方式實現了對江蘇五星電器的收購。至此，中國家電連鎖企業前三強：國美、蘇寧和百思買。這和世界零售100強排行榜的比例幾乎一致，在近幾年該排行榜中大體有10%左右的是大型專業連鎖店，其中有三分之一左右為家電連鎖企業。
全球最大的家電零售企業
百思買 家電零售業中全球最大的企業為美國的百思買(Best Buy)，其僅在過去的20年裡成為北美洲最著名的零售品牌之一。從1983年開出了第一個大型商場 “百思買”的黃色標籤商標開始廣為人知。本著出售大箱產品和專注於專業零售領域的理念，百思買創造了今天超過250億美元的年收入。至2004年3月，它在北美已經擁有了超過750家店，並且每年以70~80家的速度增長，已成為北美第一號家電、個人電腦、娛樂軟體和器具的零售商，占有16%的市場分額。其經營特徵有：
業態模式單一，不斷降低成本
百思買創造了家電銷售的一種新型業態模式：大型家電專業店+連鎖經營。大型家電專業店與傳統專業店不同，其規模可達數千平方米，選址一般遠離店鋪租金昂貴的中心商業區，商品採取倉儲式陳列或樣品陳列，這樣既可以匯集眾多品牌的商品，為顧客提供選擇上的便利，又大大降低了經營成本，取得競爭上的價格優勢。作為新的業態，它從一開始就做到了與微利時代相適應。同時大型家電專業店的連鎖化經營，很容易實現規模效益，一家店2000平方米，20家店就是4萬平方米，如果達到 100家店，就是20萬平方米，這20萬平方米專營家電，一年可以實現百億元的銷售額，足可以控制任何一個家電生產廠家，取得最為優惠的採購價格，同時大規模運作可使單位經營成本降低。
百思買在單一業態模式的基礎上同時實施成本領先的戰略，保證顧客以最低廉的價格買到家電產品。在商品購進、賣場布局、人員安排等多方面努力降低成本，同時降低利潤率，其銷售利潤率和純利率分別保持在16%和1%左右，顯示出長久的競爭力。
服務和線上交易是制勝的法寶
打開百思買的網站，你很容易就能找到各種產品的購買指導。在家電、計算機、數碼等板塊下都有獨立的研究中心，為消費者提供系統化的方案建議。要是買了新房，或者需要重新裝修房子，你可以走進百思買的概念店，很容易地找到 GeekSquad的服務諮詢專家，幫你擬定家庭娛樂中心布線、安裝和套用方案。只須花150美元標準諮詢費，專家就會去顧客家裡登門拜訪，現場制定方案。當你最終決定在百思買採購，諮詢費將沖賬免除。
這是百思買的商業模式，也是其為加強和開拓家庭服務安裝業務推出的新舉措，並為此專門收購了計算機維修安裝公司GeekSquad。這些新穎服務將為百思買創造20%的增長，確保百思買一貫的20%以上的投資回報率。
顧客購買家電產品最關注的三個要素
此外，百思買通過調查得知，顧客購買家電產品最關注的三個要素是：親切可信賴的導購員，快速購物，售後服務等。“因此，百思買的導購員區別於中國廠商派到賣場的銷售代表，他們不進行推銷活動，只進行服務活動，在顧客需要時出現。同時建立顧客信息系統提供充分的商品信息，回答顧客詢問。這樣做可以大大減少導購人員，同時提高了服務的標準化程度。”
發展方式
自建併購雙向擴張
百思買初期也是以自己建店為主，後來採取自建和併購兩種發展方式。百思買隨著店鋪數快速增加，在零售百強中的排位不斷前移，1997年僅有284家店鋪，1998年311家，2000年達到1742家，由位居世界零售百強第45位前升至36位，2002年升至31位。銷售額與店鋪面積成正比，增大單體面積和多開店鋪是銷售額提高有效的方法。單體面積不可能無限制的擴大。因為商店有自己限制的商圈，單體的面積擴得再大，商圈面積並不會隨著單體面積的擴大而變得很大。而多店鋪發展則會使商圈擴大，從而使銷售額增加。
與供貨商關係緊密
百思買在美國市場與供貨商一直保持著比較和諧的一種“競合關係”。收購五星後百思買宣稱會改變國內一些連鎖企業壓榨廠商的陋習，從結算方式等方面考慮上游廠商利益，並稱將保證上游廠商15%的毛利。
通過商品管理和服務延伸提升利潤
百思買 如何提升利潤一直是家電連鎖零售所面對的重大問題，由於直接的價格競爭，各大零售商的利潤已經非常低，除了繼續擴大規模，壓榨供應商的利潤外，零售商似乎可以考慮從商品管理中提升利潤水平。
截止2012年底，還沒有哪家家電零售商如此看重這些品類:手機配件，遊戲周邊產品，家居用品，視聽配件和線材。這些以往和家電關聯不大的品類都在百思買的門店裡占有相當的面積。這些也許並不是最合適中國市場的品類，我們至少能夠得到啟發:合理的品類組合能夠帶動關聯的銷售，彌補直接的價格競爭帶來的利潤損失。
除了直接的物質產品，百思買還銷售一種沒有任何直接價格競爭的服務產品---“安心保”，截止2012年，雖然消費者仍然沒有普遍接受這種付費服務方式，可誰又能預測未來幾年的情況呢?試想一下，如果在未來五年有10%的百思買顧客接受這一產品，這個產品將為百思買提升近0。5%的淨利潤。這對於平均利潤率不足5%的國內家電連鎖來說可謂意義重大。
從2010年百思買收購五星電器之後，家電和IT零售商們都在關注百思買門店開業，單純從百思買實現國內業務的內部整合和區域性門店覆蓋所需的時間來看，三年之內百思買當然不會影響到國內大型家電連鎖在其核心區域的市場份額，但是，如果我們能夠從另外一個方面看，百思買的經營方式即使不能為國內同行所借鑑，也可以作為一種提示。商業競爭中從來就不會排斥相互的借鑑和模仿。面對百思買，除了不以為然，我們似乎還能做的更多。
經營方式的提示
在收購江蘇五星電器六個多月後，百思買終於在上海開出了以“百思買”命名的第一家門店。面對這個還處在襁褓中的大塊頭，國內的家電零售大鱷們表現得極其不以為然，我們只能從國美蘇寧高管的對外言論中揣測他們的想法---從規模和發展速度上講，百思買在三年內不會成為國內家電連鎖的威脅，當然，憑藉數百家門店，數百億的營業額，覆蓋全國的門店網路，還有在部分區域的絕對優勢國內的家電連鎖零售商(包括評論家)們完全有理由相信這個掛著可愛黃色價格標籤的小兄弟不會在短期內掀起什麼風浪，畢竟，從單店營業額來看，他太小了，畢竟，他的開店計畫保守得有點可笑了，而且，從百思買徐家匯店的商品組合和品類銷售占比來看，他和國內的家電連鎖似乎還談不上直接的衝突和競爭。
創新手段
百思買開業似乎給我們帶來了一些新的東西---貨架代替了櫃檯，統一風格的裝修代替了各式各色的廠家展櫃，百思買員工代替了廠家促銷員，寬敞的店內空間，產品關聯陳列，直接的商品體驗代替了促銷員介紹和機模，沒有弔旗和海報，沒有簽名售機，當然，他們也有中國特色的返券。
貨架取代櫃檯，直接的商品體驗，商品按品類陳列，統一的裝修...所有這些形式背後的核心在於對消費者的關注.不管你對於價格是否敏感，作為一名消費者，你總是不會拒絕更寬敞和輕鬆的購物環境，你總是不會拒絕對你即將購買商品的直接體驗，作為中國消費者，如果你更習慣於接受返券，為什麼不呢？
全球關聯戰略
百思買宣布了一系列的“全球關聯戰略”新舉措，將以13.4億美元的價格收購CarphoneWarehouse(CPW)美國和加拿大合資公司百思買移動(Best BuyMobile)中後者所持股份，並關閉在英國的11家試點大店。百思買還將與CPW合作成立新公司“Global Connect”(關聯世界)，面向指定的國際市場提供關聯經驗及技術等。
中國模式
試水雙品牌
從進入中國到開設首家門店，百思買足足用了三年的時間。早在2003年，百思買就在上海設立了辦事處。向中國的家電廠商採購商品，成為辦事處當時的主要任務。
從採購入手，百思買進一步了解本土供應商。到2005年，百思買在中國的採購量占其全球採購的72%，海信、海爾、長虹、廈華等都是它的重要供貨商。
其實，中國家電行業每年5000億元年銷售額，才是吸引百思買下定決心進入中國的最重要原因。從2005年開始，百思買開始在中國尋找門店資源，並欲出手位於北京馬甸的原宜家賣場，但不料中途被黃光裕旗下的鵬潤電器截殺。
山重水複之後，百思買在2006年5月，以1.8億美元的代價控股五星電器。按照雙方的協定，五星的品牌將保留。這也堅定了百思買走雙品牌道路的決心。
五星電器內部人士吐露：所謂雙品牌，就是在五星的大本營江浙地帶，仍然以“五星”品牌為主，伺機擴張；而在國內一線城市，要以“百思買”品牌同國美、蘇寧競爭。
挑戰潛規則
在上海店開業的當天，那些本土的供貨商們，也隱身在人群中。百思買的銷售人員，全部是清一色的百思買員工，並沒有廠家派出的促銷員。那些習慣了派出促銷員在一線促銷的家電供應商們，對於百思買的模式顯然並不太放心。
但讓國美、蘇寧和眾多供應商關注的，還是百思買提出的“與供貨商採取先付款後拿貨”模式。這也從根本上顛覆了本土家電零售商賴以生存和擴張的“類金融”模式。
所謂的“類金融”模式是指家電零售商利用賬期占用供應商的資金，並利用這些現金流瘋狂擴張，爭搶門店資源。
在家電連鎖專家羅清啟看來，百思買先付款後拿貨，是把經營風險放在自己身上，使得供應商、消費者和自身三者之間實現了共贏。而國內家電連鎖銷售企業在快速擴張的同時，幾乎把經營風險都轉嫁給了製造企業，大大抑制了製造企業的資金周轉。
價格爭論
根據上述原則，供應商的產品進入百思買後，就完全由百思買來擺放，銷售。這一策略的實施，決定了它必須給予供應商更多的利潤，否則就不能吸引更多的供應商。
這也就不難解釋，在百思買店內的商品設定堅持鎖定高消費人群，那些低毛利的家電產品在店內基本難覓蹤影。換句話說，百思買和國美、蘇寧的競爭將不是價格戰的競爭。
實際上，即使是飽受國美、蘇寧欺壓的供應商們，對百思買的模式也沒有更多的信心。有訊息稱，正是因為部分供應商不能接受百思買的運營模式，間接導致原本上半年首店的開業延期至今。
百思買似乎還在尋找自己的中國模式，一旦我們找到好的模式，我們將迅速複製。這或許也正是本土家電零售商所害怕的。
退出中國
退出公告
百思買網站公告 2011年2月22日，百思買在官網發布公告，將關閉在中國大陸地區的9家百思買門店，並計畫將於2012財年間在中國開設將近50家五星電器門店。公告稱，百思買公司對中國戰略焦點將重新聚焦在具有營利性的零售平台的發展上。
公告稱這一戰略包括了其所有百思買品牌門店經營的最佳化調整。百思買將關閉在中國大陸地區的9家百思買門店，同時，百思買也將關閉其在上海的零售總部，並將其在中國的經營業務整合到旗下五星電器品牌中。
百思買稱，五星電器將會整合併引進百思買在零售業方面的優勢，以更好地在中國進行擴張發展，五星電器將於2012財年間在中國新開40-50家門店，這將會使百思買全資控股的五星電器門店數量在2012財年年底增加至200-210家左右。
百思買亞洲區總裁唐思傑（Kal Patel）表示，“百思買積極地擴張五星電器品牌，以更好地滿足中國零售市場上日益增長的需求，這也秉承了我們對於中國市場持續並且長期的承諾。”
唐思傑還表示，“對於公司的管理層而言，關閉百思買在中國的門店是一個非常艱難的決定，但是朝前看，我們對自己的商業戰略非常有信心。並且將始終致力於服務中國市場，大力發展五星電器。”
公告還稱，百思買將會給優秀的員工提供在五星電器零售業務和其自有品牌業務方面的工作職位，同時也將保留部分團隊成員以支持接下去的業務開展。百思買對於相應受到影響的員工會提供完善的遣散計畫和新職介紹的幫助。其次，百思買也將始終履行其銷售產品至於消費者的所有義務和責任。
公告還稱，百思買將會利用其在中國市場上自有品牌的能力，為中國消費者設計並提供獨特的產品和服務，從而進一步加強其自有品牌商品在全球的銷售。除此之外，百思買也將在數碼和電子商務方面進行不斷地擴展和投資，繼續探索在中國本土發展的其他渠道和發展形式。
唐思傑表示，“我們相信，中國零售市場對於百思買旗下品牌的發展是充滿機遇的。”公告還安排了消費者服務方面的一些事宜。對於顧客已經購買的商品，百思買將在3月24日前送達，或者顧客可選擇退款。
在公告中，百思買表示，在2月24日-3月24日一個月期間，將安排上海徐家匯店、上海聯洋廣場店、蘇州印象城店、杭州萬象城店共4家店重開，顧客可於2月24日至3月10日之間前往這4家店辦理退貨退款服務。如果維修，可在3月24日之前前往這4家櫃檯取回。
對於公眾關心的百思買購物卡的問題，公告也做了相應安排。百思買購物卡內的餘額可全額兌換成杉德預付費卡。
百思買後續服務
1.訂購的商品如何處理？
百思買承諾，會把已經購買的商品送達消費者手中並進行安裝。對於有退款要求的顧客，會在3月24日前全數退還商品購買價和安裝費。
2.購買商品如何保修？
百思買表示，將會對影雅、迪耐斯、箭魚、Init、奇客這5個自有品牌履行保修服務。3月24日退款期結束後，還有維修商品需要的顧客，則只能直接與所購買商品的製造商聯繫。已經購買百思買延展保修期的顧客，保修權益不會改變。
3.維修商品如何取回？
將商品交予百思買維修的顧客。
4.購物卡里的餘額如何處理？
百思買購物卡內的餘額可全額兌換成杉德預付費卡，兌換地點在冠生園路和田林路上。未使用的會員積分和現金券也可以按照相關要求兌換。但是，在重新開張的1個月內，將不再累計會員積分。
關張原因
入華時間過晚失去先發優勢
百思買進入中國之初，向外界打出“現款現貨”、“商品按類別擺放”、“不設廠商促銷員”的口號，讓人們眼睛一亮。
近幾年，國內的家電連鎖企業紛紛借鑑百思買模式，推出“精品店”、“旗艦店”等定位高端的家電賣場。模仿者們生意興隆，每年門店數目都以百餘家的速度增長，而百思買卻因“盈利存在挑戰”關閉在華門店。
家電專家劉步塵認為，第一個原因是百思買入華時間過晚。“2005年，中國家電連鎖完成在中國的布局，2006年百思買再進入中國已經失去先發優勢，所以一直被國內大連鎖壓制。”
2006年百思買計畫在北京馬甸橋附近開分店，國美得知訊息後，馬上出資將該門面拿下，百思買最終在北京發展一直不順利。因為類似的原因，百思買在其他城市的擴張也舉步維艱。
“買斷經營”推高運營成本
百思買跟國內本土家電賣場的經營模式有本質不同。百思買定位高端，業內人士稱之為“家電賣場的賓士寶馬”，提供個性化服務，購物體驗好，但商品的價格高於國內本土家電賣場。
全球電器零售市場上主要有兩種商業模式，一種以國美、蘇寧為代表，其將銷售區域分租給不同的家電廠商，並由廠商派駐促銷員在賣場銷售，連鎖賣場從中收取租金，並從產品的銷售額中提取一定的比例作為利潤；另一種則以百思買、沃爾瑪為代表，企業通過規模採購低價買入產品，然後在賣場內用自有員工加價銷售，零售商賺取買賣差價。堅持“買斷經營”的百思買，還需要自己購買供貨商的樣機，並承擔樣機折舊的損失，運營成本遠遠高於本土家電賣場。
根據中國連鎖經營協會的銷售數據，百思買2009年銷售收入僅為10億元，平均每家店年銷售收入1.67億元。每家店以20%的毛利計算，每年毛利潤只有3300萬左右，這顯然不足以支付店面的房租、人員工資等各項費用。
一位業內人士評價說，百思買銷售的商品跟本土賣場同質化，消費者自然願意買價格便宜的，結果導致百思買叫好不叫座，看多買少。所以單個門店的營業額很低，經營3年後才開出第二家分店。
未來發展
關閉現有9家門店的同時，百思買已為自己準備好退路。2011年2月22日下午，百思買在華全資子公司五星電器在南京召開新聞發布會，一支龐大的經營梯隊正式亮相。
五星電器原總裁王健被任命為百思買全球副總裁、五星電器執行長。五星電器原運營總裁鄭天和將擔任百思買亞洲業務發展副總裁，負責百思買亞洲新業務的拓展工作。
“未來，五星電器就是百思買在中國的競爭舞台”，百思買全球執行副總裁兼百思買亞太區總裁唐思傑表示，“五星電器的表現在百思買全球都是一枝獨秀的。我們以五星電器為主拓展中國市場，就是為了更好地融入中國本土，提升中國消費者的購物體驗”。
根據規劃，2011年五星電器計畫開設四五十家新店，這將使百思買控股的五星電器門店在2012財年達到210家左右。
王健表示，五星電器將進入新的省份，“除了自建門店外，不排除通過併購其他地方家電連鎖來進入新的區域”。
不退出中國市場
五星電器創始人 之一、五星電器CEO王健在未公布繼任者的情況下突然離職，引起外界關於百思買在華戰略再生變化的猜測。
全球最大的家電及消費電子零售巨頭百思買宣布，任命原永樂電器副總裁周猛為百思買中國區新總裁及五星電器CEO，百思買同時宣布不會退出中國市場。
2006年5月，百思買斥資1.8億美元收購當時在中國家電連鎖業排名第五位的五星電器75%的股份，曲線進入中國市場，隨後於2007年1月 在上海開出第一家百思買門店。但好景不長，2011年2月，百思買宣布關閉在中國全部9家門店，將在華業務交予五星電器打理。主要銷售智慧型手機、平板電腦等移動終端產品，以此方式“重回”中國市場。在任命新CEO的同時，百思買明確表示 不會退出中國市場。
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重回上海收復失地
距離關閉中國所有門店僅5個月，百思買便殺了個回馬槍，決定重新以自己的品牌在上海開設兩家新店，並輔以電子商城，收復失地。 “此次回歸是兌現之前的承諾。”五星電器副總裁景星告訴《第一財經周刊》。早在2月份宣布關店時，百思買亞太區總裁唐思傑(Kal Patel)就謹慎地強調了回歸的可能，他列舉了諸如3C專門店、網購的線下展示平台，以及手機賣場等新模式。“百思買的模式即使是在10年後也太超前了，其盈利仍會低於市場平均水平。”他說。一直被奉為殺手鐧的“買斷式經營、體驗式銷售”在中國反而成了桎梏，這讓百思買成為“不合時宜”的典型。
12月重回中國市場
2011年9月22日下午，百思買全球副總裁、五星電器首席執行長王健在南京宣布，重回中國市場。王健表示，重開的百思買徐家匯店會更貼近中國消費習慣，嚴格意義上屬於“百思買中國”，無論從企劃、出樣到銷售經理、價格優勢等都將有所改變。
重返上海計畫擱淺
百思買重開的訊息一直被傳得沸沸揚揚，不久前百思買全球副總裁、五星電器CEO王健對外界表示，然而，百思買捲土重來的道路顯然並不那么平坦。昨天，又有訊息稱五星電器相關知情人透露重返中國市場計畫再行擱置。
9月下旬，重新開業的百思買門店仍將保留原有招牌，不會融合五星電器的元素，但在業態上將與以前的“美國式”有所區別，從出樣到價格、服務均將更貼近中國消費市場，因此回歸的並非美式百思買，而是“煥然一新”的中式百思買。王健同時宣稱，對於百思買重開門店，公司已有5年以上計畫。
取消部分線上訂單
12月23日凌晨訊息，世界最大消費電子零售商百思買公司(BBY)周四表示，距聖誕節還有幾天之際，由於業務過於繁忙，將無法履行一些顧客的線上訂單。該公司表示，對部分產品過多的需求已導致11和12月份的訂單履行出現問題。該公司拒絕透露有多少訂單受到影響，以及哪些產品已經脫銷。線上購物正變得越來越流行，年的節期購物季迄今為止，美國零售業的線上銷售額增長15%，至320億美元。但這已導致了一些問題。比如年9月，折扣零售巨頭Target(TGT)的網站就曾因一個暢銷品牌引發的搶購而一度癱瘓。
董事長辭職
百思買創始人理察·舒爾茨（Richard Schulze）辭去其董事長職務，並宣布將就所持有的20.1%的股份進行戰略評估。
現年71歲的舒爾茨原本計畫在6月21日的公司年度大會上卸任董事長一職，並在接下來的一年中留任董事職務。百思買已任命哈提姆（Hatim Tyabji）接替舒爾茨擔任董事長。哈提姆擔任審計委員會主席，自1998年以來就一直擔任百思買董事。
投資公司BB&T Capital Markets分析師安東尼·楚康巴（Anthony Chukumba）表示，“從某種程度來看，人們說舒爾茨離開百思買董事會可能是為了方便自己與一些私募股權公司聯手收購該公司。”
不過那只是舒爾茨的其中一個選項。在提交給美國證券交易委員會（SEC）的檔案中，舒爾茨列舉了多個潛在的舉措，其中包括出售股權、收購更多的股份、幫助推動百思買的重組、甚至是全盤收購。他稱，他可能會與百思買的一位或多位股東、高管和董事會成員進行洽談。
SEC並沒規定阻止上市公司董事考慮出售其所持股權的計畫。然而，董事離職會使得整個流程更加簡單，因為舒爾茨不再需要等待交易視窗的批准。
舒爾茨是百思買的第一大股東，湯森路透的數據顯示，他持有6978萬股股票。2002年之前，他擔任了36年的百思買CEO。
百思買再次回歸中國市場
不久前，百思買發布最新中國戰略：將在中國市場引入“Best Buy Mobile(百思買移動)”品牌，並於年將在五星電器南京地區14家門店中開設百思買移動“店中店”。2011年2月底，百思買宣布關閉中國內地9家門店，這被業內視為退出中國的信號。隨後有訊息稱百思買回歸信號轉弱，甚至可能放棄中國市場。就在傳聞愈演愈烈之時，百思買再次回歸中國，不過卻是以手機連鎖這樣一個業態。
百思買緣何衰敗
京東與蘇寧戰鬥正酣，而被劉強東用來攻擊蘇寧股票價值的一個武器就是百思買的衰敗事實。他暗示：蘇寧電器走向百思買的今天，只是時間問題。
在過去8個季度中，百思買有7個季度遭遇同店銷售下滑，上一財年更是遭遇了12億美元的巨額虧損。為改善業績，百思買一直在採取裁員、關閉門店和制定新門店格局等策略改善業績，但是效果仍難言理想。
如今，百思買創始人正試圖將這家公司私有化。
除了行業巨變與亞馬遜崛起，還有哪些因素導致百思買的衰敗?《福布斯》雜誌年年初的一篇文章認為：答案比想像中簡單，就是百思買忽略了顧客對零售服務的感受與體驗，這一點，是百思買尤其需要向亞馬遜學習的。
令人沮喪的數據
電子產品零售商百思買(Best Buy)正在走向衰敗。我不知道它究竟會何時破產，但我的猜測是，這只是一個時間問題，或許它還能再熬上個幾年。
讓我們來考慮幾個關鍵指標。儘管包括電路城公司(Circuit City)在內的一些競爭對手已從市場上消失，但百思買仍在失去市場份額。其財報令投資者大失所望。在2011年，百思買股價跌去了40%。其預期市盈率(Forward P/E)僅為6.23(行業平均預期市盈率為10.20)。百思買市值已跌破90億美元。根據財經新聞服務網站T，分析師給予該股的評級平均為B-。
蘋果公司積極擴張自有零售網點，在可預見的未來並沒有殺手級熱銷產品能夠使百思買擺脫業績低迷狀態。分析師指出，雖然他們在美國消費電子產品銷售總額中幾乎占據三分之一的份額，但對於市場上那些更加靈活的競爭對手來說，百思買仍然是一個適宜目標。
但這些數據只是反映了一些表層現象。要發現該公司衰落背後的真正原因，只需做這樣一個簡單的測試：走進該公司的一家零售門店或者在其網站上購物。而且儘量——真的要儘量——別發脾氣。
店內糟糕的體驗
我承認。我無法不發脾氣。幾天前，我和朋友一起去了一家位於加州皮諾爾市(Pinole)的百思買門店。我朋友非常熱衷於購買消費電子產品及媒體產品，那天他想買百思買獨家銷售的夢工廠卡通片《馴龍記》的3D藍光光碟。他們的網站上顯示這張3D藍光光碟缺貨，但可以到我們去的那家門店自取現貨。然而，貨架上並沒有這款光碟，而店內的售貨員對此也是一無所知。
但我朋友決定買一些其他的藍光光碟。或者說，在我們被該店電視機銷售部的一位不修邊幅的年輕售貨員“協助”之前，我朋友至少試圖想買一些。這位“如影隨形”的售貨員不斷“盤問”我們。你家的電視機是什麼樣的?你是否訂有有線電視服務，或是衛星電視服務?你是否有三網合一(triple play，指融和語音、數據及視頻寬頻服務為一體)的服務計畫?
他顯然試圖——而且手法笨拙地——向我們推銷其他替代服務計畫(我的猜測是，他想向我們推銷百思買自有品牌的點播內容服務平台CinemaNow)，我的朋友客氣但又堅決地告訴他，自己沒有興趣把家裡的服務計畫從康卡斯特(Comcast)轉移到其他公司。我試圖轉移話題，於是問那位售貨員，是否有一處專門陳列3D藍光光碟的貨架，他說不知道。
他繼續那種類似推銷二手車的提問方式。“我只想問你最後一個問題，”他最後對我朋友說，“你每個月向康卡斯特支付的費用是多少?”
我朋友太客氣了。於是我向這位售貨員反問道： “這與你有什麼關係呢?”這位售貨員臉上照舊掛著虛假的笑容，說道：“那好吧，祝你們愉快。”他溜回自己的電視機銷售部。
我以前曾擔任過商學院教授，而此時我完全可以想像，前一天該店電視機銷售部經理會如何向屬下售貨員交待工作事項。經理會告訴那位售貨員說(而不是在產品或有效銷售方面給予實際培訓)：“公司要求我們必須致力於所謂的向上銷售(up-selling，即向顧客推銷更多或更昂貴的產品與服務)和交叉銷售(cross-selling，即根據顧客的購物情況推銷其他相關產品與服務)。一旦空閒下來，就需要在店裡四處走走，推銷我們與CinemaNow聯手提供的服務。每天結束時，我想知道你當天向多少顧客做了推銷。”
但是，這很難稱之為客戶服務，實際上是妨礙了那些想自助服務的顧客，因為顧客身邊沒有店員能回答有關該店混亂產品陳設的一個基本問題。這無異於“反服務”(anti-service)。
先是逐漸——然後突然——破產
我們離開了那家店，我朋友買了那幾張藍光光碟，但我們倆都憋了一肚子火。我想起了歐內斯特·海明威著名小說《太陽照常升起》(The Sun Also Rises)中的一句話。其中一個小說人物問另一位怎么會破產的。另一位回答說：“兩種方式。漸漸地，然後突然。”我想，百思買正走上同樣的道路——正如許多大型零售商在過去十年所經歷的那樣。
首先是戰略性破產，百思買正處於這個階段，在此期間，公司管理層的唯一重點是改善某項上季度武斷定下的指標，即使這樣做實際上會對那些試圖購買其他商品的顧客造成干擾。接著就是財務破產。但是，如果歷史提供了什麼借鑑的話，第二階段的破產一旦開始，便會非常迅速。
與無法應付各種新銷售渠道及消費者新預期的許多大型零售商一樣，該公司將繼續“噴出難聞氣味，逐漸放緩，直到有一天完全停止前進”。想想地區性電腦軟硬體及相關附屬檔案銷售商埃列克-泰克(Elek-Tek)、娛樂產品零售商維珍大賣場(Virgin Megastores)或者玩具連鎖零售店KB Toys吧。
新的傳統觀念認為，百思買等大型零售商將會像恐龍那樣逐漸滅絕。而網路零售巨擘——尤其是亞馬遜才是零售業的未來。網路零售商的經濟收效更大，因為他們沒有實體門店，可以提供更優惠的商品價格。而且網上購物也更加便捷。在網上，無論白天還是夜晚，消費者都可以從地球的任何地方上網購物。(亞馬遜公司市值達800億美元，股票市盈率為91。)
百思買及其他傳統零售商抱怨說，亞馬遜之所以能夠以低價與他們競爭，是因為亞馬遜網站不向消費者收取銷售稅，而且亞馬遜的顧客把百思買門店當作他們有意購買商品的陳列室，利用百思買各地門店貨品齊全的便利以及門店售貨員對商品全面而專業的知識，先對想購買的商品進行驗看，然後再從其他零售網站購買心儀商品。
來自網際網路零售商的競爭無疑是百思買面臨困境的一部分原因，但並非出於該公司所認為的那些原因。正在發生的實際情況其實更為簡單：百思買只是不了解其顧客對於零售服務的看法。
十幾年前，我曾在《釋放殺手級套用》(Unleashing the Killer App)中寫道，雖然對於零售商而言，向網際網路過渡可謂是邁出具有革命性的一步，但對於顧客而言只是進化過程中漸進性的一步。我在書中就創建殺手級套用提出了12條規則，其中一條就是：“確保顧客——而不是你自己——在零售體驗方面的連續性。”
我的意思是，消費者很容易適應替代傳統實體商店的其他零售渠道。在網際網路出現之前，顧客可以在家進行目錄郵購及電視購物。對於消費者來說，網上購物只是向更便捷購物方式明顯演進道路上邁出的下一步。
然而，對於實體零售商而言，這種轉變並不平順。將銷售平台向網際網路轉移，需要零售商具有全新的思維觀念、全新的管理結構以及全新的運營戰略，還需要整合零售商前後端的信息系統。顧客會預期零售店庫存在網站與門店之間是互相透明的，而特價商品及“獨家銷售商品”會在所有銷售渠道之間協調一致。無論顧客把某家零售商與哪些屬性——價格、質量、便利、服務——聯繫在一起，這些屬性都需要轉化成線上體驗——而且還要得到改善。
為了在與新興網際網路零售商的競爭中獲得成功，傳統零售商還需要設法把旗下營業時間受限制且勞動力及庫存成本較高的實體門店高昂的費用開支及負債，轉化為對線上購物體驗有所補充而不是與之相競爭的有利條件。
糟糕的網站體驗與公關水平
許多零售商都在努力實現向電商的過渡，在此期間有些公司業已落敗。到目前為止，百思買在每一項指標上都沒有達到預期目標。當然，他們擁有自己的網站，並向客戶提供先在網上訂購然後在門店取貨和退貨的選擇。(在皮諾爾市的百思買門店裡，客戶服務台前專門為網上訂購的顧客提供一個單獨的排隊空間，雖然所配備的工作人員也負責處理退貨及其他服務問題。與店內結賬隊伍相比，這個等待隊伍更長，而且移動更慢。)
但百思買網站在設計上甚至連基本庫存管理都無法完美實現。該公司總部所在地明尼蘇達州明尼阿波利斯市(Minneapolis)的《明星論壇報》在聖誕節前幾天的一篇文章中報導說，該公司剛剛通知了一些客戶——網上訂單(有些是在感恩節後第一天的訂單)無法交付訂貨，並正在予以取消。沒有現貨的商品包括一些最熱門產品，其中有電視和iPad，“以及其他品牌的平板電腦、照相機、筆記本電腦、PS3遊戲及任天堂Wii遊戲機。”
該公司發表的一份聲明中寫道：“由於在11月至12月期間百思買網站上熱銷產品的顧客需求過於巨大，我們遇到了困難，導致一些客戶的網上訂單受到影響，難以履行。”
讓我們對這句話進行一下分析。該公司“遇到了困難”，也就是說，該公司是一個它無法控制的外部問題的被動受害者，在這種情況下，這個外部問題就是那些敢於訂購該公司確認屬“熱銷”產品的顧客。而且這個問題發生在“11月至12月期間”，也就是說，在對零售商全年業績至為關鍵的這兩個月期間，對百思買造成了不便。由於顯而易見的原因，這份聲明試圖避免提及這個“困難”發生在節日購物旺季，這致使公司被推向輿論的風口浪尖。
百思買“遭遇”的這個困難影響到“履行”一些顧客訂單。看來百思買沒有向網上訂單交付訂貨，而是客戶要“履行”這些訂單。因此，是顧客——而不是百思買——有問題。而且這些客戶沒有被“涼在一邊”，他們只是在試圖“履行”訂單時受到了“影響”。好像該公司並沒有做錯什麼，或事實上根本沒有做任何事情。
這一切都如此被動。而且也是一個顯而易見而且確實軟弱無力的一堆謊言。一份態度誠懇而且恰當得體的聲明應這樣寫道：“由於本公司對主要銷售季節期間最暢銷商品的庫存管理及銷售預測不甚理想，我們無法按照我們幾周前承諾的那樣在聖誕節前如期交付訂貨。”
百思買發布的新聞公告還有這么一段文字：“對由此造成的不便，我們深表抱歉，我們已通知了因此而受到影響的顧客。”
請再次注意使用消極詞語“此”來指代百思買“遇到”的“困境”。這個“困境”——而不是百思買自身運營不善——對顧客“造成了”不便。這不是百思買做錯了什麼。好像他們是在預報天氣——完全出乎其掌控之外的某個“自然現象”，而對此該公司只是一個旁觀者。他們已經“通知了受到影響的客戶”，儘管似乎該公司並沒有如此行事的義務感，更不用說對完全是由該公司自己造成的問題找到解決辦法。你覺得他們有多么抱歉呢?
同樣，在此我幫他們改寫一下：“今天離聖誕節只有三天時間了，顧客另作安排為時已晚，我們現在才讓我們的潛在客戶知道此事。對於如此不專業的行為，我們沒有任何藉口。”
根據那篇報導，除了發表那份聲明之外，該公司拒絕回答任何問題。這裡有幾個值得他們回答的問題：有多少客戶因此而受到了影響?具體涉及哪些商品?百思買的表現怎會如此糟糕，就連我們可以想像的零售商在聖誕節期間所應達到的最低標準都無法實現?他們是否期望任何人會被這種不痛不癢到荒謬地步而且毫無道歉態度的聲明所欺騙呢?
百思買可向亞馬遜學什麼?
並不是來自亞馬遜的競爭在扼殺百思買，而是百思買在對自己造成大量傷害。但讓我們對亞馬遜及百思買進行一下比較，看看如何進行網上零售或以其他方式進行零售才是正確的。
首先，很難想像亞馬遜會發生如此差勁的事情，更難想像該公司未能坦白自己犯的錯誤。亞馬遜不會承接無法交貨的訂單，而且不會等到最後一分鐘才取消訂單，同時不提供任何類型的解決辦法。
亞馬遜非常關注顧客的看法。它通過完整設計自己的經營慣例、構建其系統、並培訓其員工來給予支持。當他們犯了錯誤時，他們勇於承認，並且即刻予以糾正。有一次，當我發現自己在亞馬遜網站上新買的電視機有問題——結果這是一個製造缺陷，該公司懇求我讓他們上門來收取這台電視機，同時傳送其他電視機給我，並為我提供安裝服務。這個解決辦法遠超我所需要——更別說我所要求的範圍了。
換句話說，不只是亞馬遜的價格更加優惠。其客戶服務在各方面都非常出色。而且與傳統零售商不同的是，它認識到自身存在的一系列潛在不利因素，並且以創新的方式去克服這些問題。該公司沒有讓顧客取貨的零售門店，但它會即刻向顧客傳送所訂購的貨品，而且往往是免費運送的。它沒有現場銷售專家來回答顧客提出的問題，但其產品網頁配有許多視頻、常見問題解答、顧客評論及答案。
該公司不斷追蹤以往所有訂單，並憑藉其資料庫向顧客提出購買其他商品的有益建議。電話支持即時、反應快而且應答自如。退貨流程很簡單，而且不向顧客收取退貨手續費(restocking fee)及其他“陷阱般”的費用。庫存是在一個涵蓋所有貨品配送點及第三方合作夥伴的單一系統中進行管理。
百思買好多年前就該實現這些目標，而且可以做得更好。它在零售、客戶服務、配送、預測、行銷及銷售方面擁有幾十年的經驗。人們以為，百思買的電腦系統本可以升級，從而將新的線上前端整合在一起。它擁有與所銷售電子產品相關的專業知識與技能，而且相對主要製造商擁有強有力的優勢，從而能確保有利的供貨條款及途徑。
(幾年前，某領先家電製造商的執行長告訴我說，他覺得自己的公司必須在網路上保持低調，否則將不得不面對他主要零售合作夥伴發出的憤怒。沒幾年之後，他公司的合作夥伴電路城破產了。哎呀。)
但百思買浪費了上述所有優勢。該公司和許多大型零售商一樣陷入了死亡漩渦之中。這不是因為新進入市場的競爭者——無論公平與否——在蠶食它的營收及利潤。這些傷口是它自己造成的。
在一年中最重要的數周內無法為最熱門商品交付訂貨，該公司管理層究竟在忙些什麼呢?自2009年以來，百思買CEO布賴恩·鄧恩(Brian Dunn)一直忙於追求保護市場份額甚於保護利潤的發展戰略。在截至2011年11月30日的上季度，該公司開張14個月以上門店和網站的營收同比增長1%——為兩年來的首次增加。但是，利潤出現下滑——淨收入同比下滑29%。
這份年度財報在很大程度上對各項發展計畫保持緘默;該公司網站只是表示：“為了滿足廣大顧客在產品及服務方面的獨特需求，我們門店及經營模式正進行轉變——我們的關注重點正從以產品為中心轉向以客戶為中心。”但願如此吧。
當然，該公司並沒有在報告中披露客戶滿意度。但在此我想對本文前述的個人經歷做個補充說明。部分是由於受到那位打聽個人財務狀況而不是實際提供協助的“專業”售貨員的打擾，我朋友買錯了有關美國航空航天局(NASA)的一部DVD紀錄片——他無意中又買了一張他早就有的片子。第二天，我們回到那家店，想換成他真正想買的那部紀錄片。可客戶服務人員對我們說，很抱歉，DVD屬“軟體”商品，一旦售出，概不退換。沒有例外。
的確，退貨“政策”——即印在銷售收據背後的那幾百個小字——告訴顧客，軟體不能退貨。為什麼呢?因為這是我們的退貨政策。
我朋友說，但這部片子我早就有了。 “我們不能幫你。”
不要和幾近破產的零售商爭辯，但百思買是否知道，亞馬遜不僅允許顧客方便無限制地退換DVD，當你看完之後，該公司甚至還願予以回購?即使顧客超過了退貨期，或是從技術上說沒有許可權做顧客要求的事情，該公司為了使顧客滿意及維護客戶關係，也會竭力在政策上予以通融。
百思買只是依循自己習慣的、而非消費者習慣的方向前進
亞馬遜既沒有發明也沒有從百思買或任何其他零售商那裡盜用其基本策略。它只不過按照消費者需求行事。百思買則按照對自己最為方便的方式行事，而消費者只能自求多福。鑒於現在的零售消費者並不會一如既往地去離家最近的商店購物，這無論如何不是一種策略——或者說不是一種制勝策略。
銷售熱門產品並從中獲取利潤並沒有什麼神奇。有效的庫存及配送、長期的客戶關係管理、有競爭力的價格、對技術複雜的商品提供售前售後支持：對於確實想維持運營的零售商來說，這些是競爭優勢的最基本要素，過去都是如此。亞馬遜做對的大多數事情與科技或網際網路根本沒有任何關係。
相反，百思買正徒勞地側重於在市場份額方面的“算計”之上。它正摸索其在歐洲及中國頗有問題的擴展計畫。
該公司還有什麼呢?管理層至少仍然相信該公司具有競爭優勢——認為這些優勢甚至對其股東都具有吸引力。據該公司最近的年度財報稱，“我們相信，我們敬業而且知識齊備的員工、門店及網上經驗、廣泛的產品種類、獨特的門店風格以及品牌行銷策略，通過把我們的門店及網站定位為消費者在一種有趣而且信息翔實的購物環境中購買新科技及娛樂產品的首選之地，使我們從競爭對手之中脫穎而出。”
只是有一個問題。至少從我的親身經歷來看，以上陳述中沒有一個字是真實的。他們的“員工”並非知識齊備的，他們很煩人。門店“風格”完全是普普通通，也許還有些混亂。門店及網站並非“首選之地”——充其量只不過是缺乏活力的購物目的地，或就其獨家銷售產品而言“唯一的購物目的地”。 “購物環境”完全與樂趣和信息翔實相反，而是令人沮喪、感覺備受羞辱的地方，就像是顧客感嘆說：“我無法相信我不得不去百思買購買這款產品。”
你聽到的是曾一度領先的零售商“借吹口哨壯膽”時所發出的聲音。唯一的問題是，百思買管理層和投資者是否真正知道這些，還是只有消費者才認識到這些。我的猜測是，他們自己並不“相信”以上陳述中的任何一個字，但又不想自己承認(這場聖誕節災難明確表明，他們不會感到有向任何其他人承認此事的必要)。
百思買正處在心理學家所說的“否認狀態”的企業發展狀況之中。在商業上，這通常是在向以驚人潰敗告終的失敗道路上邁出的第一步。
漸漸地，然後突然——破產。
店商淪為電商。
