概述
麗嘉酒店始於著名的飯店老闆CesarRitz。他被愛德華七世譽為“為國王服務的飯店老闆”。隨著1898年巴黎Ritz酒店的開張，他的服務理念和創舉在歐洲重新定義了豪華酒店的概念。歲月的洗淘曾使酒店幾度易手。直到1983年WilliamB。Johnson買下品牌在美國的使用權，建立了麗嘉酒店公司，才開始了一個無可匹敵的全球最佳酒店公司夢想。
面對維多利亞港、背倚太平山，這間號稱六星級的酒店，以尊重顧客隱私權極佳的服務聞名。典雅的設計風格，讓麗嘉酒店在古典的巴洛克式豪華氣氛中，蘊含一份溫暖，讓許多重視品味的人為之心折。麗嘉酒店位於港島的商業區，毗鄰上海滙豐銀行總行、中國銀行大廈以及香港聯合交易所等等，天星碼頭山頂纜車站也近在咫尺。the ritz-carlton共有216間房，酒店一邊房間盡覽海港景色，另一邊房間則是攝人的高樓和山頂景色。
基本資料
香港麗嘉酒店開業時間：1993年開業 房間數量（間）：216
香港麗嘉酒店地理位置：機場距離（公里）：34 香港火車站距離（公里）：8
香港麗嘉酒店周圍環境：置地廣場、立法局大樓、皇后像廣場
麗嘉酒店香港麗嘉酒店服務設施：宴會廳 送餐服務 游泳 酒店內餐廳 洗衣服務
香港麗嘉酒店房間設施：中央空調 西式鋪床 吹風機 拖鞋 單人床 浴衣
香港麗嘉酒店餐飲設施：中餐廳、西餐廳、東亞閣、中菜
香港麗嘉酒店康體娛樂：健身、游泳、棋牌、桑拿、卡拉、美容美髮、檯球
香港麗嘉酒店會議設施：多功能會議廳
香港麗嘉酒店酒店地址：香港港島區中環乾諾道中3號
房型設施
總統套房
麗嘉酒店1600平方英尺 皇室套房 正規大型餐飲區 大面積 180度觀看維多利亞港灣鋼琴 寫字檯 充份的私人儲物室 大面積的裝飾房間 兩個獨立大型義大利大理石浴室 獨立的廁所 木盆浴缸 獨立淋浴 VCR 和 DVD 室 男管家服務 兩間毗鄰臥室
豪華客房
365 平方英尺 你可以選擇一張國王床和兩張單人床 亮麗的魚港，和太平山頂花園城市 套房，義大利大理石浴室，有間臥室，電話，化妝，單獨衛生間 Terry 浴衣和拖鞋 寫字檯 有線電話和國際長途電話 計算機或數據機及數據線 傳真機 高速網路 彩色搖控電話與按次數付費的室內電影 上午/時鐘調頻收音機保險箱迷你酒吧和電冰櫃
豪華套房
空調網際網路接入 露台/陽台 浴室電話 寬頻網際網路 時鐘調頻收音機 每日閱讀報 寫字檯電子鎖吹風筒 室內付費電影 迷你酒吧
餐廳設施
麗嘉酒店有6個餐廳和多種美食。 這個休閒餐廳開放早餐，午餐和晚餐，位於一樓。 特色菜餐廳曾經獲得Toscana義大利餐廳美食獎。 休閒廳位於一樓，
麗嘉酒店麗嘉酒店餐廳
舒適典雅，非常隱蔽。
麗嘉軒：供應多種精緻的粵式午餐和晚餐，例如燒賣。
榮川日本料理：來榮川日本料理用餐，您可以享用香港最好的日式菜餚，這裡有壽司吧、私密的塌塌米雅間和西式餐位。
上海餐廳：在上海餐廳可以享受這裡獨特的精美烹調風格。
咖啡：它是一個全天候的餐飲服務，溶合了愉快的歐式和亞洲菜式。它提供了理想的場所，早餐、午餐、下午茶、小吃、晚餐和周七brunch 。
托斯卡納：在托斯卡納餐廳用餐是一種獨特的用餐體驗。餐廳主廚 Umberto Bombana 技藝獨到，備受讚譽，巧妙地使用來自義大利的新鮮原料烹飪出獨特的風味，使您享受到全城烹飪精英都為之讚嘆的完美體驗。
遮打軒：提供舒適的休息環境，您可以一邊享用精緻的自助午餐，一邊欣賞窗外的香港美景。
會議設施
麗嘉酒店Level 23 and 25：有兩個常務會議和餐飲與套房，總面積2400平方或166平方米可以觀看全景的維多利亞港灣。
海景會議室：這是一個優雅的空間，高天花板占地2514平方英尺或233平方米，一個良好設計和全長視窗提供亮麗的景色啟航
會議級別室：三個聊天室，面積2，321平方或215平方米，可結合起來，並作為大功能空間或分成各個房間較小的會議或簡報。
康體設施
游泳池：它提供一個戶外游泳池，旁邊還有集按摩作用的陽光甲板。你會看一個十分誘人的景觀，香港那迷人的城市，有許多歷史性的建築物，就如立法會
大樓和滙豐銀行大樓。它的開放從上午六時至晚上十時。
麗嘉酒店健身中心：健身中心配備最新心血管及重量訓練設備。個別蒸汽室和桑拿室都配備獨立的淋浴室、更衣室設施和個人用品。它的開放從上午六時至晚上十時。
室內健身套具：你可以要求在一個房間裡使用健身包，其中包括一個運動墊子，阻力帶啞鍾。
慢跑：享受香港迷人的都市風景，每個房間設有一個慢跑地圖概述三種不同路線。
按摩治療服務：這裡治療都是受過傳統形式的按摩療法，以保證使你煥發青春魅力。
全球之最
世界最高酒店（香港麗嘉酒店）：位於環球貿易廣場大樓最頂的15層，取代上海金茂大廈金茂君悅大酒店成為全球最高的六星級酒店。
再造企業
相隔16年，麥可。哈默（Michael Hammer）和麗嘉酒店集團（The Ritz-Carlton Hotel Company， L。L。C）發出了同樣的“再造”宣言。不過，後者的再造工程早已超越哈默最初的定義。
麗嘉酒店這位《再造企業》的作者，也是麻省理工學院的計算機教授，於1990年開創性的提出：為了取得經營業績的戲劇性提高，企業應該再造經營——運用現代信息技術的力量急劇地重新設計每項業務的核心流程。
技術及其對流程的再造，從此成為不少企業的“法寶”，也成為大裁員的一個藉口。真正的大師在於自我“再造”。哈默很快認識到自己對“人”考慮太少，並在隨後的著作中加以修正。
從技術向人的重心轉移，也集中反映於麗嘉由2006年7月起步的再造之路：流程再造來自技術，技術刷新始自每一位員工。培訓與學習，或者說“再造員工”正是一切改變之源。
培訓點線面
難以適應新流程、新文化？或許這不僅不是員工的錯，反而證明了此前培訓的好效果。問題是，如何利用培訓“再造”新慣性。
首先是“面”：找準新方向是再造企業的第一步，也是再造員工的基礎。方向既定，所有員工需接受統一培訓。
麗嘉酒店
作為傳統高端酒店的代表，麗嘉酒店自稱的“企業文化的一點兒改變”可能嚇跑客人，更可能難住多年謹守“黃金標準”的一線員工。但集團副總裁Diana Oreck仍堅定地表示，“我們不再明確的告訴你怎樣讓客人滿意”，而是讓員工以更個性化的方式服務於更個性化的顧客。為此，上海的波特曼麗嘉酒店費時半年才分批完成700多名員工的培訓。
如哈默在2001年時所說：“生意興隆的將是這些企業——他們以面向顧客、服務顧客和方便顧客為宗旨來再造企業。”為樹立全新意識，這種全員培訓無異於入職培訓。
其次是“線”：從高層開始再造員工，將顧客導向層層分解到各級員工的日程表。
作為個性化戰略的一部分，麗嘉不再千店一面。每家酒店都被要求根據所在地環境，確定並布置一個獨特的“主題”。例如，位於加州葡萄酒之鄉的半月灣酒店以“海灘上的火與酒”為主題，客人可以在陽台飲佳釀、賞篝火。總之，“酒店的每件事都與此（主題）相關，從燈光、制服到建築外觀。”各酒店的總經理及創意總監因此參加了為期一天的相關培訓。
麗嘉酒店
這種高層的集中培訓，既是再學習，也是新文化、新戰略、新流程沿權力路線落實的催化劑。
最後是“點”：以案例學習突破重點難點，用小組討論明確新標準、新流程如何執行。
麗嘉酒店“我們遇到的最大困難就是對於自由度和靈活度的尺度感覺非常模糊。”麗嘉的上海員工遇到的問題不是個案。之前，該酒店著名的黃金標準包括20條基本守則，詳細到規定了客人說thank you時，員工不能回答you are welcome，而要說my pleasure。為了更人性化的服務，員工不得不拋開一切明文規定，去摸索怎樣才是自然真誠的待客之道。
培訓中的案例討論不可能回答所有問題，但這種相互學習、重點突破，無疑增加了員工接受再造的勇氣和底氣。
向錯誤學習
企業再造，需要從整個業務流程中挖掘每個崗位的潛能。無疑，員工個人將擔負更大的責任。恰當的培訓後續措施可以營造“持續改進”的學習氛圍，幫助員工化壓力為動力。
再造即創新，其中的失誤在起步階段必然增加。麗嘉意識到了這一點，他們對待失誤的方式不是指責，而是及時指出、及時修正。工作工程就是向錯誤學習的過程。
一方面在於公司從上到下的態度，以構成最適於企業及員工再造的非正式環境。
麗嘉酒店在麗嘉內部，工作中的失誤被統稱為一個卡通味道的“BIVs先生”，也就是breakdowns（挫折）， inefficiencies（低效）， variations（不合拍）三個單詞的縮寫。這讓每位員工能夠以學習的心態直面每次失誤，並且保證每個可能影響再造全局的失誤被及時上報，而不是被掩蓋起來。
另一方面，常規性的正式學習體系，為員工再造提供了良好的成長平台。
麗嘉的全球每一家酒店、每一個部門、每一天都會舉行一次例會。會議中，員工們一般會學習討論當日黃金標準、名人名言、客人滿意度指數、酒店營業數據、昨日客人投訴、當日客人特殊喜好等，以保證全球員工對再造過程中的公司文化保持統一認識。當然，討論也包括出現頻率最高的“BIVs先生”是何類型。
如今，越來越多的企業正加入麗嘉的學習式再造，以實踐呼應著大師們十年前的反思。就在哈默著手再造自己的“再造”理論時，1997年的彼得。聖吉這樣描述21世紀的企業：
“傳統的‘命令――控制模式’的企業很難帶領我們進入二十一世紀。……總裁們再也不能企望用命令的方式去激勵下屬變革。逐漸地，成功的組織將把競爭優勢建立在少控制、多學習的基礎上。這樣，我們就必須重新思考領導和學習。”
植根於員工的學習型組織，將讓企業走上再造新途。最終，學習就是再造的同義詞，而企業再造將成為一個持續改進的良性循環，不再只是一次次激動人心的“革命宣言”。
顧客滿意決定一切
作為擁有28，000名員工的國際性酒店，麗嘉酒店（Ritz-CarltonHotel）對新聘員工的質量測評方式讓人覺得更有人情味，也更靈活一些。它堅持面向顧客徵求指導意見，用富有感情色彩的措辭詢問顧客在酒店入住的經歷。這種調查得到的回答看似主觀，卻構成了麗嘉酒店每個部門“顧客滿意度得分”的一部分。
麗嘉酒店的人力資源高級副總裁秀·史蒂芬森（SueStephenson）說，酒店採用評估顧客忠誠度的方法來確定新老員工的質量。每月，來自酒店和各部門的提交的評估結果匯總到公司的人力資源部。如評估一位客房服務人員的質量，不單單考察他的職業道德或團隊合作能力，“我們還要看他對顧客的關懷等方面做得到底如何。”史蒂芬森說。
調查結果“令人吃驚”。麗嘉酒店在76。3%的時間裡取得“最佳表現”———即顧客調查的最佳結果，表明顧客滿意度最高。“這一數字比去年上升了4%，”史蒂芬森說，“大多數酒店的表現與我們相去甚遠。”麗嘉酒店的成功，很大程度上歸功於對員工聘用以後進行的評估以及嚴格的選拔程式。
多數公司傾向於在招聘員工時使用嚴格的選拔程式，而不是在員工聘用後進行評估。麗嘉酒店也採用了一種雇員質量甄選程式（QualitySelectionPro鄄cess），該程式明確規定了對新員工的期望。因此，當新員工接受質量評估時，他們很清楚評估的標準。“我們的重點在於員工甄選程式以及他們能帶來什麼才能，”史蒂芬森說，“比如，你不可能教一個人如何微笑。”
作為一家經理人培訓公司的執行董事，丹迪·卡皮塔諾（DanteCapitano）專門從事經理評估和新經理融入問題的研究。在客戶公司開始招聘員工之時，他的主要工作即已完成。他還為各公司的新聘員工制定了一本“成功概要”。該手冊涵蓋了從行為特徵到領導方式的各個方面，對個人的成功至關重要。
隨後，卡皮塔諾建議其客戶在高級經理任職六個月時，對其開展全面的360度調查，而且最好是定性調查，而非定量調查。“我們採訪了10至12名對新聘經理的成功感興趣的相關利益者，並調查他們是如何看待該經理的效率的。”他說，“這種方法沒有採用通常的定量測評標準，而是更多地依據一套原則來評估。”
像百時美施貴寶公司和麗嘉酒店這樣的公司引領著人才質量評估的潮流。評估新聘員工質量的觀念在許多公司的人力資源部門才剛剛開始為人所接受。人力資本方面的權威、Saratoga研究院的創始人及《人力資本的投資回報率》（TheROIofHumanCapital）一書的作者雅克·菲茨恩茲（JacFitz-enz）說，員工質量評估整體還不夠客觀，也沒有得到應有的重視。儘管他承認好的測評工具不少，但他說很多公司都不願採用。“以這種方式評估員工會與企業文化某些方面相違背，所以公司不想這么做。”
一位網上求職指南的出版商彼得·韋德爾（PeterWeddle）說，有些人明知自己並不適合某些工作，卻偏要去申請。在這種商業環境下，人員的質量評估就顯得越來越重要。韋德爾與菲茨恩茲的看法一致，也認為大多數的質量評估都太主觀了：“難就難在這兒，你說是不？”
員工質量的測評也許很難準確地把握，但你完全可以測評高質量的員工帶來的影響。“你可以評估員工完成的工作和工作質量。這就表明了該員工在一家機構中是否適合，”韋德爾說，“質量評估就是考察某個人對一家公司的適合程度。”
麗嘉酒店