基本信息
作 者：劉振中，王海東 編著
出 版 社：電子工業出版社
出版時間：2008年06月
I S B N ：9787121066498 | 7121066491
高效管理的50個心理工具編輯推薦語：
《心理學家的工具箱系列?高效管理的50個心理工具》是為培訓師、人力資源管理者、一線管理者和團隊領導及任想成為高效能管理人士的讀者設計的，它涵蓋了管理工作的諸多領域，是一本實用的人事發展與管理技能開發的必備手冊。
高效管理的50個心理工具 內容簡介：
本書匯集了50種管理者常用的心理評估工具，這些心理工具分為六個門類，包括自我認知、了解員工、領導藝術、員工發展、團隊管理、企業文化建設。在介紹每個心理工具時，都採用了調查表單和問卷的形式，這種形式易於理解，並能在短時間內完成。每種調查問卷都由概述、適用對象、使用說明、使用指南等幾個部分組成。這些管理人員的心理工俱可以用於診斷個人、團隊和組織的管理問題，對提高管理效率很有幫助。
本書是為培訓師、人力資源管理者、一線管理者和團隊領導及任想成為高效能管理人士的讀者設計的，它涵蓋了管理工作的諸多領域，是一本實用的人事發展與管理技能開發的必備手冊。
《高效管理的50個心理工具》作者簡介：
劉振中，1997年心理學碩士畢業後從事心理測驗和人才測評工作。目前為華東師範大學心理系博士生。獨立和參與編寫《心理大學大辭典》、《資訊時代的心理調節》、《管理心理學》、《素質教育論》等八部著作，發表專業論文20餘篇。
《高效管理的50個心理工具》目錄：
第一部分 自我認知
工具1: 管理成功傾向調查問卷
工具2:管理觀點調查問卷
工具3:管理行為風格調查問卷
工具4 :決策風格類型調查問卷
工具5:領導力類型調查問卷
工具6:領導方式調查問卷
工具7:領導風格調查問卷
工具8:企業家類型調查問卷
工具9:領導者個性類型測驗
工具10:企業家創業動機類型調查問卷
工具11:權力意識調查問卷
工具12:領導能力調查問卷
工具13:領導品質類型調查問卷
工具14:變革意識調查問卷
第二部分 了解員工
第三部分 領導藝術
第四部分 員工發展
第五部分 團隊管理
第六部分 企業文化建設
文摘：
第一部分 自我認知
工具1 管理成功傾向調查問卷
一、概述
管理成功傾向是指個體在管理上取得成功所具備的心理傾向。管理者都希望組織實現有效管理並獲得成功，而管理成功既要靠來之不易的機遇，又要靠充分的準備，而各種準備中，心理準備尤為重要。首先，需要一個堅定的追求成功的信念，有了這個信念，任何困難在眼前也僅僅是為了磨鍊。其次，要有充分的準備，如果你根本沒有準備去爭取實施成功的管理，機會來臨之際也會抓不住，只是從眼前飄過的一朵雲彩。一般來說，管理人員只有具有較高的管理成功傾向，才有可能做好管理工作。本調查問卷就是從管理者的日常生活和工作人手，而編制的專門用來測量個體是否具有從事管理工作所必須具備的心理傾向的測評工具。管理者通過測試對自己有個正確的評價和估計，便可以做到知己知彼，百戰百勝，它不但能反映現代企業成功管理者所必備的基本心理傾向，而且能指導管理人員如何將理論套用到實際管理工作中。
二、功能與目的
本工具考察管理者的管理成功傾向。通過測評管理者的管理成功傾向，幫助管理者實現有效的認識自我，並有效評估管理者的職業發展前景，為組織的選拔和培訓管理提供有益的參考。
三、適用對象
1.廣泛適用於任何打算從事管理工作的人，本測驗對個體能否具有成功心理傾向做出初步的判斷，並為他們提供分析與建議。
2.適用於對組織全體管理人員的集體施測，可了解各級管理者的成功傾向狀況，為實施有效管理、培訓提供建議和依據。
四、使用說明
本調查問卷共由60道題目組成。每道題目陳述一個觀點，應試者根據他對此觀點的同意與否做出選擇。測驗時間約為15分鐘，要求應試者憑直覺做答，不用過多考慮。
指導語：這是一份關於個人觀點的測驗調查。作為一位領導者，下列每一句陳述是否與你的行為或想法一致，請用“1”、“2”、“3”、“4”和“5”表明你的觀點，“1”表示“很不符合”，“2”表示“基本不符合”，“3”表示“不太確定”，“4”表示“基本符合”，“5”表示“非常符合”。請儘快回答，不要遺漏。
五、測驗題目
六、結果分析
（一）記分規則
針對每個題目，標記為“1”記1分，標記為“2”記2分，標記為“3”記3分，標記為“4”記4分，標記為“5”記5分，各題目得分合計後即為管理成功傾向的得分。
（二）測驗分數的解釋
根據得分和表1，即可得出管理成功傾向的相應評價分析。
七、使用指南
很多人獲得提升、成為一名管理者之前，並沒有足夠多的機會來充實自己。然而，從一名普通工作人員成為一名領導者又的確面臨著很大的挑戰，因此，許多管理者不得不從一次次失敗中獲得經驗與教訓，為了使工作更加富有成效，就必須不斷地學習。那么如何成為高效管理者呢？以下10個步驟可以對你有所幫助。
（一）明確組織的目標
不但管理者本人要明確組織的目標，而且要使每名團隊成員都能明確組織的目標。在很多公司，員工根本就不知道公司的整體目標是什麼，甚至不知道自己所在部門或者團隊有哪些工作任務。試想如果員工連自己的行動方向都不清楚、連自己所在部門或者團隊的工作目標都不認同，又怎么能夠堅信目標的可實現性，並為之努力工作呢？因此，他們的積極性根本無法調動起來。
解決這一問題的最好辦法是讓員工參與到目標設定的工作中來。經理人員應該儘量確保每名員工都掌握部門的目標任務，以及為實現目標而制訂的行動計畫。
（二）明確自己的角色
明確你在組織中的角色，同時，使你的團隊成員明確自己所扮演的角色。一旦員工了解了所在部門的目標任務，就迫切想知道自己需要承擔的任務和職責是什麼。因此，就要針對每位員工制訂相應的“崗位描述”。為試員工的“崗位描述”是否切合實際，需要做一個測試。請一名員工寫下他的3—4個任務和職責，並按照重要性大小依次排序。與此同時，你也要為這名員工做同樣的事。然後，比較你們兩個人所寫的結果，如果存在差異，你就可以發現需要糾正和解決的問題了。在“崗位描述”過程中，只有員工與他的主管經理的意見達成共識，組織才能更加有效地運轉，目標才能按期實現。
作為經理人在制定“崗位描述”過程中，要注意摒棄那些對實現方法和手段的描述，並且你可以將所有的任務和職責歸為3—4個大類，因為很多情況下，不同的任務和職責可以歸到幾個主要的大類別下。一旦你能夠做到這些，就完全可以按照重要性大小將所有任務和職責進行排序，從而確保部門整體任務的順利完成。作為一名普通員工，如果能夠做到這些，他就能充分發揮自己的主動性和創造力，確保按時達到個人目標。
（三）明確自己的資源
分配給管理者的資源往往體現在部門預算和時間進度表中——這是計畫執行過程中的兩個基本工具。只有管理者清楚了解可以用來支配的資金、原材料、機器設備、各種器材、人員、場地、時間等要素的數量，才可能有效利用這些資源。
參與分配資源、制訂預算、安排時間進度的各個工作環節都將有助於管理者充分了解自己所掌握的資源和工具的情況。正因為這樣，目前許多公司在制訂發展計畫過程中都要安排各層經理人員參與討論。只有當管理者真正了解自己所支配的資源，對所分配的資源擔負起應有的責任，並根據資源的利用效果對自己進行考評時，才能使資源發揮出最大的經濟效益。
（四）明確需要的管理規定及執行程式
為達到既定目標，明確需要制定的管理規定及執行程式。如果組織目標確立下來，並且得到了員工們的認同，而且你也明確了為達到該目標可以用來支配的資源，接下來需要做的一件很重要的事情，就是制定出相關管理規定。政策（基本規則）和執行程式（基本規則的套用和實施）界定了你的管理許可權，並約束著你的行為，從而使你的上級經理沒有必要對你進行持續不斷的監督檢查。當各層經理人員從“強制約束”的工作狀態轉變為“自你約束”的工作狀態，一個公司或組織才能不斷地發展壯大。
為使每位員工都能真正理解和接受基本規章制度，從而更好地實現自我行為約束，最有效的辦法是讓員工親自參與到這些規章制度的討論、制定和修改等各項工作中，確保他們對所在部門的工作任務和目標有最直接的了解和認識。只有員工對政策制定的參與性越強，他們的理解能力以及承擔任務的責任心才能越強。
（五）明確自己的職權
明確自己的職權；並使你的團隊每個成員明確各自擁有的職權。工作中，管理者通常會遇到一些非常棘手的問題，比如，員工時常抱怨管理者“抓得過嚴、管得過死”，根本不給自己一點決定權，更無法按照自己的想法去工作，用他們自己的話說，就是“你們只有職責，沒有職權”。另一方面，許多管理者也時常抱怨他們的員工沒有一點獨立能力，凡事不會獨立思考、獨立決定，出現情況時只知道一味向他們的經理尋求解決的辦法，他們甚至根本沒有能力對自己的行為負責任。可見，在“員工執行一項任務過程中究竟可以擁有多大的職權”這一問題上，管理者與員工經常存在意見分歧。如果管理者與員工之間無法在彼此的職權範圍問題上達成一致意見，許多員工的聰明才智就沒有用武之地，更談不上努力工作了。
面對這種進退兩難的局面，最好的解決辦法就是在員工開始執行任務之前，由管理者與員工一起對於員工的職權範圍給予合理界定。
在共同討論員工應該擁有多大的職權範圍前，管理者最好也對每名員工目前的工作狀況做出評價，讓員工做到心中有數。另外，職責相同的員工所獲得的職權未必相同，也就是說，即使不同的員工擔負著相同職責和任務，也可能因為他們的知識水平、技能水平、發展潛力等方面因素的不同而獲得不同的職權。
（六）明確需要建立和維持的工作關係
明確你在部門內部、部門外部分別需要建立和維持的工作關係。在部門內部，你的工作中會體現一種基於共同的任務而建立起來的工作關係，然而這僅僅是你工作中所有關係的一個方面。一份詳細而完整的職位描述，既能體現出部門內部所有工作流程的前後聯繫，又能體現與其他部門的工作往來所建立起來的關係，這樣，其他部門的相關人員就構成了你的外部組織。如何建立和維持一種和諧融洽的內外部組織關係是決定你能否順利完成既定目標的關鍵所在。因此，必須對內外部組織關係進行詳細了解，確認內外部組織涉及哪些人，每個人所起的不同作用是什麼。毫無疑問，良好的人際關係將有助於提高你的管理效率。
（七）明確對員工進行考評的標準
通常，員工並不熟悉管理者用來衡量業績好壞的標準究竟有哪些，即使是自以為了解，他們的標準與管理者採用的實際衡量標準也有天壤之別。
業績平均指標是指預先制定好的，用來反映員工工作業績令人滿意程度的平均指標，包括工作結果如何，當前進展狀況以及資源投入（由資源的數量、質量、成本、期限等因素決定）情況。工作業績低於平均指標的員工為不合格員工，工作業績高於平均指標的員工為優秀員工。
如今，大多數企業在實施一項工作任務之前，除了讓員工明確自己的任務職責外，還要保證每名員工對於業績評估標準了如指掌。此外，許多公司還為員工提供機會，使其親自參與到業績考評標準的制定工作中。當員工認識到自己在考評指標的制定過程中有著舉足輕重的作用時，他們的積極性就會被充分調動起來，這樣，他們就不會認為這些指標有失公平，心甘情願為達到這些指標而努力工作。正是因為員工事先已經清楚將要執行的考評標準是什麼，他們才會按照標準的要求，自覺約束自己的行為，而沒有必要坐等管理者的指導和建議。
當舊的目標已經完成、新的目標剛剛建立起來的時候，或者當員工的責任有所變化的時候，管理者都應該相應調整業績平均指標，以適應變化了的情況。但是無論怎樣變化和調整，都應該及時讓員工了解情況，確保每名員工在一項新的工作開始之前都能準確了解管理者將要怎樣對自己進行考核，只有這樣，他們才能有目的地努力工作。
（八）得到工作情況的反饋意見
經常得到一些關於你工作情況的反饋意見。很多公司擁有一整套業績評估系統，目的是為員工的工作表現做階段性總結。遺憾的是，這種階段性的總結往往每年舉行一次，有的是每年年底舉行，有的是在員工的工作期滿一年時舉行。在這種相當正式的總結工作中，每名員工都要填寫若干表格，提交一些相關資料。
我們知道，在一項運動比賽中，每個參賽者都迫切想知道自己在比賽過程中表現如何，以便及時調整自己，獲取比賽的圓滿勝利，而不是等到比賽結束後再讓別人對自己指手畫腳。同樣的道理，在公司里，每名員工都希望自己在工作過程中能得到別人的意見和建議，只有得到一些及時性的反饋意見，他們才能不斷調整自己的努力方向，提高自己的工作業績。
如果你已經能夠回答前面提出的七個問題，現在，可以稍作停頓，想想自己與期望’的目標之間還有多大差距，哪些方面做得不錯，哪些方面還有待於進一步改進和提高。及時的意見反饋對於提高工作效率至關重要，這種效果不是一年一度的業績考評這種形式上的工作所能達到的。
（九）明確需要得到的幫助和支持
明確你和你的團隊成員需要得到的幫助和支持。對於任何一名管理者而言，最寶貴的資源莫過於來自於上級領導和同事們的建議、勸告、幫助和支持。然而，這種資源的獲取通常並不如想像中那樣容易。在員工的眼裡，管理者並不像教練員或者諮詢顧問那樣容易讓人親近，員工與管理者之間的溝通似乎存在著許多困難和障礙。
管理者如何解決這一存在於員工思想中的問題？如果你試圖改變目前這種糟糕的狀況，讓你的員工能夠將你當做教練員，或者諮詢顧問那樣親切對待，你可以定期詢問他們一些問題，比如：“在哪些方面需要我來多做一點兒？哪些方面你們自己完全能夠做得很好，根本不需要我插手？哪些方面我可以為你們提供一些新的建議？”另外，你還可以向他們推薦本部門其他有能力提供幫助的員工。這樣一來，你的員工將會意識到，原來你是在盡己所能，幫助每位員工取得工作上的最好業績。
（十）明確自己得到的獎勵
“你這樣努力工作究竟值不值得？”或許對於每個人，這都是一個千百次在腦海中閃現的問題。特別是當你很有效率地完成自己的任務之後，你自然地會提出這樣一個問題：“你希望得到些什麼呢？”如今，員工最希望得到的獎賞方式就是繼續受聘和薪酬上調，此外，他們還渴望自己能有機會肩負起更多的任務和責任，有機會學到更多的知識和技能，從而獲得更大的成就感。
考慮到這些問題，許多公司開始重新修訂薪酬制度，確保薪酬制度能夠直接體現員工的業績和貢獻的大小，而不是用來體現誰在工作中消耗的精力多、花費的時間長。對於規定時間內有突出業績的員工發放一次性獎金是目前很多公司的普遍做法。目前，大多數公司的薪酬體系變得越來越透明化，從而使員工能夠隨時了解自己的工作業績居於什麼樣的水平，以及自己該怎樣努力才能做得更好。此外，許多公司還實行崗位輪換制度，並為員工提供更多的晉升機會。
工具2管理觀點調查問卷
一、概述
每位管理者有不同的觀點，而不同的理念、觀點導致不同的管理行為，並創造出不同的工作氛圍。有的管理者認為職工的個人目標與組織目標是相互矛盾的，在管理上主要依靠權威的力量作為指揮和控制的手段，從而創造出高效率的工作氛圍；而有的管理者則認為只要職工被說服接受組織目標，那么職工的個人目標和組織目標是相互融合的，就能夠自動地為實現組織目標而努力，導致富有創造性的工作氛圍。這兩種管理觀點是統一價值槓桿上的兩個不同終端，在這個價值槓桿上，管理的標點應根據員工素質、公司管理基礎和工作特點等條件靈活機動地進行滑動。
本調查問卷是從管理者的人生觀、世界觀、工作狀態人手而編制的專門用來測量個體所具備的管理觀點的測評工具。優秀的管理者應該根據企業的實際狀況和員工的素質特點，善於運用管理觀點這個槓桿，講究管理藝術，將員工管理維持在一個高水平上，才能創造一種正氣和正義的精神氛圍，達到一種承擔責任、彼此尊重的心理契約，將知識、技能整合，從而鑄造企業的核心競爭。
