概述
項目管理辦公室是企業設立的一個職能機構名稱，也有的稱作項目管理部、項目辦公室或項目管理中心等，英文為： project management office ，縮寫簡稱：PMO。PMO是在組織內部將實踐、過程、運作形式和標準化的部門，這些標準化的程式應該能形成一致和可重複的結果，同時項目成功率是上升的。PMO是組織內部項目管理最優實踐的中心，是組織提高項目分析、設計、管理、檢查等方面能力的關鍵資源.美國項目管理協會（PMI）對PMO的定義：PMO就是為創造和監督整個管理系統而負責的組織元素，這個管理系統是為項目管理行為的有效實施和為最大程度的達到組織目標而存在的。歷史由來
PMO最早出現於20世紀90年代初期。當時PMO僅提供了很少的服務和支持工作，而更多被企業用來“管制”項目經理，而不是為他們提供項目管理的方向和指導。在90年代後期，對於企業領導來說，將項目放到整個企業的運作中統一管理的需要變得越來越明顯，PMO隨之大量地出現。不論是對於項目經理還是企業主管人員來說，PMO都被證明是理想的選擇。因為公司需要建立一個可以執行商業策略的理想環境，PMO實現了這一點，它對每一個項目根據商業策略進行評估和排序，然後對他們進行恰當的資源分配。伴隨著項目管理理念的深入和項目管理價值的日益凸現，管理層逐漸認識到項目管理對提高企業經濟效益和利潤將產生非常巨大的有利影響，越來越多的企業以項目為單元進行企業的戰略分解與任務執行。隨著專業分工的細化，越來越多的跨職能的項目出現在企業裡面，如何在跨職能的項目之間進行資源最佳化組合、管理好各項目的風險、進度等就變得越來越重要。為了更好地解決資源衝突，複製已有項目的成功經驗，規範企業的項目管理標準，項目管理辦公室（PMO）應孕而生。
造成PMO開始出現的原因可以歸納為以下幾個方面：
項目績效不佳，需要執行新的流程去改進； 需要管理人員具有項目管理知識； 追趕行業潮流的組織認識到項目管理對於組織績效的重要性； “卓越中心”方法被套用於項目管理過程中。 在過去的幾年中， PMO起初是一種更關注本地或者本部門的組織，現在，我們看到許多組織開始建立企業級的PMO，協調整個組織的項目管理活動。
在某些組織中，PMO所扮演的角色曾經是很有影響力的，但隨著活動範圍的縮小，尤其是一些組織開展成本節約活動的時候，PMO的影響開始減少。必須承認的是，一些組織的PMO及其績效方面的確存在一些問題，比如：變成了一種官僚機構——制定了許多以控制為目的的程式；人滿為患，人為增加了管理成本；工作績效及其對於組織的存在價值無法衡量；沒有獲得來自管理層的足夠支持；承擔行政管理職能，但很難識別關鍵價值增加；被當作管理層的政策制定機構，項目經理對其總是採取迴避的態度；與項目經理、項目發起人和其它利益相關者比較起來，PMO不太清楚自己的角色和責任。
目前存在另外一種趨勢，有些專家或學者認為PMO應該對項目負責，有些PMO經理將這種責任看作是增加其影響力的方式。而通常來說，項目責任應該是由業務發起人或者作為發起人代表的項目經理承擔的，從來沒有另外一個聲稱對項目負責而對項目的最終成果並不關心的組織。PMO對組織中項目管理的專業化程度負責，但對單一項目的交付並不承擔責任。 PMO的責任範圍一般包括：
對項目管理工作的支持——流程、模板、知識庫中的歷史數據； 獨立評審； 為管理層提供統一的項目績效報告； 項目行政管理支持； 開發項目管理能力，比如培訓； 獲取並利用來自項目的經驗和教訓。 調查顯示，如果PMO在不顯著增加管理成本的情況下實現上述要求，那么它肯定能夠在項目管理能力方面為組織增加價值，調查顯示：2002年10月，英國的KPMG發現，擁有成熟PMO的組織的項目成功率比較高，PMO的成本在項目總成本中的利率在2~3%之間；2005年，KPMG確認了組織中成熟的PMO所帶來的項目成功收益。
但是，事物總是發展變化的，正如PMO這種組織出現以來所經歷的角色改變一樣，各種變化一直在不斷地發生著。我曾對與項目管理、特別是大項目和組合管理有關的所有工作採取系統性方法的必要性作了論述，如圖所示，這項工作需要來自高層管理人員的有效治理和PMO的支持。
在執行這種系統方法過程中，PMO不僅需要支持項目，而且需要對大項目和組合項目管理過程提供支持。這是一個根本性的變化，而不是一個增加的內容：項目組合管理和大項目管理與項目管理是完全不同的，本質上說這種做法需要具有一種基於最終成果和收益定向的管理和業務定位，而不僅僅是針對項目範圍、時間和成本的技術層面。
上述方法是對一些基本問題所做出的回應，而下面這些問題被認為是當前的項目管理過程中普遍存在的：
不能兌現計畫的商業價值； 需要處理環境變化的更加適用的方法； 需要改進內部各部門之間以及外部供應商和業務夥伴之間的協作； 許多當前項目中的複雜性和日益增加的不確定性； 項目管理成熟度模型（如PMI的OPM3）的出現，組織需要採用這些工具來提升項目績效。 未來PMO還需要發揮這些作用：
對收益計畫及其實現方式的支持； 階段或階段門控制——就是在關鍵的檢查點對大項目或項目的評審，以便管理層做出是否需要繼續該項目的決策（但有時要做出停止一個差績效項目的決定是很困難的）； 對項目組合管理過程提供支持，具體內容包括：確保所有的提案和可行性研究報告在提交管理層批准之前，已經針對認可的標準進行了評價；確保有足夠的能力（人力或資金）從事計畫中的大項目或項目；為管理層收集有關項目組合績效的完備信息，以便做出過程中有關變更的有效決策。 對“實踐社區”的支持，他們是那些參與知識的分享和創建以改進能力的實踐者； 供應商管理，特別是適當夥伴關係的開發，涉及到緊密協作以分擔風險，這項工作需要付出特別的技能的努力； 對整個系統中的項目治理過程提供支持； 對不同於項目管理過程的大項目管理提供支持。 然而，這個變化並不簡單，它對組成未來PMO的人員在技能和經驗方面提出了具體要求。PMO可以繼續像以前一樣對項目提供支持，包括項目管理流程方面的支持，同時，它還需要承擔對大項目管理以及組織的組合項目管理的支持性工作。
對大項目的支持會困難得多，因為大項目由一些不確定的活動和項目組成。大項目擁有不同的生命周期、需要其它管理技術以及更多的商業操作技能，所有這些都增加了管理的複雜性，也意味著未來PMO的績效計量手段需要包含一個更大的支持系統。
隨著有效的組織治理體系的實施，以及管理層對業務系統流程更加熟悉，未來PMO的保證性角色將會淡化。PMO將需要對整個業務系統的績效提供更多的支持和評審，同時對大項目和項目組合提出獨立評估意見。
要有效地實施未來的PMO，組織需要改變的第一件事就是需要具有整體、系統性視野，組織的各個組成部分必須具有明確的角色定位。另外，要確保所有被採用的管理流程，包括項目組合、大項目、項目、治理和PMO支持，是一個高度集成的系統，而不是像我們今天看到的這樣彼此孤立。
功能作用
PMO是在組織內部將實踐、過程、運作形式化和標準化的部門，是提高組織管理成熟度的核心部門，它根據業界最佳實踐和公認的項目管理知識體系，並結合企業自身的業務和行業特點，為組織量身定製項目管理流程、培養項目經理團隊、建立項目管理信息系統、對項目提供顧問式指導、開展多項目管理等，以此確保項目成功率的提高和組織戰略的有效貫徹執行。PMO在企業中擔當著建立規範項目管理標準、總結最佳實踐、解決資源衝突、培養項目經理團隊、項目評審以及建設組織級項目管理體系等責任。
PMO通常具有如下的責任與功能：
1．為項目經理和項目團隊提供行政支援，如項目各種報表的產生；
2．最大限度的集中項目管理專家，提供項目管理的諮詢與顧問服務；
3．將企業的項目管理實踐和專家知識整理成適合於本企業的一套方法論，提供在企業內傳播和重用；
4．在企業內提供項目管理相關技能的培訓；
5．PMO可以配置部分項目經理，有需要時，可以直接參與具體項目，對重點項目給與重點支持。
PMO可以是臨時機構，也可以是永久機構。臨時機構往往用來管理一些特定項目，如企業購併項目。永久性PMO適用於管理具有固定時間周期的一組項目，或者支持組織項目的不斷進行.
具體來說建立項目管理辦公室的是為了滿足兩方面的需要：
一、滿足商業競爭的需要
早期建立PMO的一個重要原因是失敗的項目給企業所帶來的痛苦感受。而現代商業社會競爭的殘酷性，使得任何企業都有可能因為個別項目的失敗而陷入困境。項目的成敗在當今社會已經和企業的成敗密不可分了，由此產生了對PMO的迫切需求。
一個成功的中大型企業必然有許多的項目在進行，是否有優秀的項目管理技術人才，成為是否能夠在有限的時間及成本條件下，完成客戶需求的關鍵。但是，再優秀的人才都不可避免的有各種局限，況且一個企業所能擁有的優秀人才是有限的。大量項目的實施過程中，必然要求企業有一個對項目工作提供強大支持的機構，來協助項目經理和項目團隊及時、有效地克服各種困難，高質量、高績效的完成項目。為了讓項目管理技術和經驗能夠成為企業的組織財富，最終能改善項目團隊的整體生產力和提高企業的獲利能力，在企業內部建立PMO就有其必然性和緊迫性。
一旦項目開工，PMO就持續地對每一個項目的變化進行監控，提供各種項目經理和項目團隊的所需要的支持與服務。這裡我要強調的一個關鍵就是隨著企業戰略的變化，任何一個項目的狀況也要跟著發生變化。PMO通過對項目進行修正，加速，終止或是優先權的排序，實現了項目向適應企業戰略變化的方向調整，以滿足商業競爭的需要。
二、滿足合理配置資源的需要
要想獲得PMO所帶來的好處，企業的大小首先要達到一定的級別。如果一個企業每年只有一個項目，那就不要在PMO上浪費有限的資源了。對於一個有眾多項目的企業來說，你會發現項目經理相當多，每一個都具有不同的技能和經驗。這些項目經理經常不會意識到其他項目的成功，甚至不知道其他人在做什麼。如果出現類似的情況的話，就應該建立PMO了。任何一個PMO的運轉都需要資金和人員的投入。但是投入PMO的時間和資金將會是物有所值的，它讓項目經理能夠在企業中更好、更快、更節省地執行項目工作。因為PMO是在整個企業運作的高度而不是單個項目的高度將企業有限的資源進行合理分配，同時為項目經理和項目團隊提供各種支持，確保符合企業戰略的項目成功實施。
集中化的PMO就可以保證所有的項目經理具有核心的項目管理技能，使用共同的方法，處理過程和模板，並得到企業最高層的支持。PMO組織的簡單性使得每個人都可以建立這樣的辦公室。但是PMO人員配置是非常重要而複雜的工作。為了具有在各方面提供支持和配置資源的能力，PMO應該包括企業的高層主管、項目經理、各類專項專家、項目協調人員等角色。
層級類型
根據不同企業文化、組織結構、項目管理成熟度，PMO分為三種類型：保證型、控制型、戰略型。（一） 保證型PMO——初始級
保證型是PMO建立的初始階段，主要為項目經理提供管理支持（Project Management）、行政支持、培訓、諮詢顧問、技術服務、知識管理等支持服務，這種角色以低調和輔助者的身份出現，容易得到項目經理的認可，不容易引起太多的反對和權力之爭，在PMO的剛剛起步階段，這種方式容易得以實施和執行，主要向主管副總和項目經理匯報。
（二） 控制型PMO——已管理級
控制型PMO在強矩陣組織結構中容易實現。在這種情形下，PMO擁有很大的權力，相當於代表公司的管理層，對於項目進行整體的管理和控制(Program Management)，保證項目的順利執行，以實施項目目標和組織目標。這時PMO的工作可以包括：項目經理任命、資源的協調、立項結項的審批，項目的檢查和數據分析、項目經理培訓等，可獨立向總經理匯報。
（三） 戰略型PMO——最佳化級
戰略型PMO是PMO發展的高級階段。在這種情形下，PMO承擔著企業項目篩選、戰略目標確定與分解等任務，具有承上（戰略理解）和啟下（啟動項目）的雙重任務。這時進行項目群管理(Project Portfolio Management)，確保所有項目能夠圍繞著組織的目標，並且能夠為公司帶來相應的利益，可直接向最高管理者匯報。
在實踐中可以發現，很多企業PMO初建期往往採用“保證型”的形式，隨著從業人員項目管理知識的豐富與項目管理經驗的提升，以及組織級項目管理成熟度的提升，內部職責與許可權的明晰，1-2年後PMO逐步將行政的職能分解到行政部門或資源部部門的助理人員，更加專注於多項目的監控與項目分析、項目管理體系的建設與項目經理團隊的培養，這標誌已進度到“控制型”PMO的階段。當PMO的數據分析對公司的決策與流程的變革、項目可行性分析、優先權排序、市場的開拓起到重要作用，1-2年後PMO逐步承擔更重要的角色——戰略分解與項目篩選，為公司領導決策起到重要的支持與參謀作用，即進入到“戰略PMO”的階段。
所以說一個PMO的建立到成熟至少要經歷3-5年的時間。PMO的成熟與發展一方面需要公司領導的重視、組織機構的扁平化與矩陣化、組織級項目管理成熟度的提升，另一方面更需要從業人員自己的不斷努力與提升技能，以適應組織對PMO日益提高的能力與素質要求。企業可根據發展的不同階段選擇不同類型的PMO、或對於混合型組織結構的大型企業在組織級及戰略級根據需要分別建立PMO。
項目辦公室的人員配備
項目辦公室人員配備對於兩方面比較敏感：一是，項目辦公室在組織的項目管理中是否起這核心的指導作用，二是，項目辦公室所支持的職能範圍。如果項目辦公室只是起簡單的支持和輔助作用，那么，項目辦公室人員配備則是比較簡單的事，只由幾個人組成便可：一位富有多年項目管理經驗的主管、一位或兩位富有紮實項目管理技巧的專業人員和一位能處理日常事務的專業文秘來進行文字處理和檔案管理以及組織其他部門進行日常聯繫，等。或者，整個項目辦公室只由一位全能的專家組成，由他主要負責項目管理。這種簡單配置的主要作用在於，當組織內部出現項目管理的問題時，則採用具體項目具體處理的方式運作。
如果項目辦公室在組織中起著核心的指導作用，人員配備則較為複雜。項目辦公室則應由一位主管、多位專業人員和行政管理人員組成。該主管應被正式賦予相當大的權利，以顯示上層管理者對項目有效管理的嚴肅性。該主管在組織機構中的位置應等同於高層職能經理的位置。
項目辦公室的專業人員應具有廣泛的經驗和技巧，其中有新手能對基本預算提供技術支持，安排工作進程，配置資源和解決計算機軟體問題等，也有專家能解決任何與項目相關的問題。行政管理人員應具備文字處理、資料庫維護和辦公室交流溝通等基本技能。
項目辦公室的人員配備也要隨著其工作的變化而調整。如果項目辦公室需要為組織制定項目管理標準和程式，那么，必需配備有相當實際經驗的專業人員來進行；如果項目辦公室提供諮詢、輔導和培訓，則要提供經驗豐富的項目管理專家。
