背景
集團化辦學一時間，杭城擇校之風日盛。杭州市基礎教育發展面臨的不僅要讓在杭的少年兒童“好上學”，更要讓他們能“上好學”。
名校是一種稀缺的、寶貴的公共資源，實現名校資源利用效益最大化，是實現優質教育優質平價的必由之路，也是各級黨政領導、教育主管部門和學校校長的社會責任。
為進一步加快基礎教育均衡化、優質化進程，努力破解“上好學”難的突出問題，杭州市教育主管部門致力於擴充名校優質資源，實現優質教育平民化、普及化，讓更多的人接受更好的教育。
決策過程
集團化辦學2002年6月21日，《杭州市人民政府關於深化改革加快發展率先實現基礎教育現代化的決定》（杭政〔2002〕10號）出台，明確指出：“可以優質學校為龍頭，組建跨地區、跨類別學校的教育集團，通過資產和人員重組，改造薄弱學校，提高教育質量和辦學效益。”
2002年10月，經西湖區人民政府批准，杭州求是教育集團正式建立，為浙江省首個公辦基礎教育集團。到2003年，杭州市全市有義務教育階段的教育集團4個，15所中國小校實行連鎖辦學，新建分校或校區37個。
2004年9月2日，杭州市委、市政府召開全市基礎教育工作會議，《中共杭州市委杭州市人民政府關於進一步推進基礎教育改革和發展的若干意見》（市委發〔2004〕42號），確立實施名校集團化戰略，杭州名校集團化辦學進程開始步入政府推動、社會回響的快速發展階段。
2004年，杭州市教育局制定《關於實施中國小名校集團化戰略的若干意見》和《杭州市中國小名校認定標準及辦法》，成立杭州二中等5個以高中為主體的教育集團。當年全市共有46所中國小作為龍頭實行名校集團化辦學，成立教育集團24個。到2005年，杭州市全市教育集團達39個，成員單位156個。
2006年10月，《中共杭州市委辦公廳、杭州市人民政府辦公廳關於實施中國小名校集團化戰略的若干意見》（市委辦發〔2006〕100號）出台。到2006年底，杭州市教育集團達51個，成員單位188個。
2007年6月4日，杭州市教育局在杭州采荷二小教育集團舉辦名校集團化辦學運行機制調研第一個個案剖析會。2007年6月，市委政研室、市教育局組成專題調研組，對全市實施名校（包括幼稚園）集團化情況進行了問卷調查與統計，召開了上城、下城、拱墅、江乾、西湖、富陽、建德等部分區、縣（市）教育局長座談會，以實地考察、進行座談等形式對求是、十五中、新華幼托、安吉路、杭州二中、中策職業、采荷二小、明珠、青春、綠城育華、紅纓學前、高橋學前等教育集團以及富陽永昌二小、淳安左口中心國小等城鄉互助共同體成員學校進行了調研，回顧總結了名校集團化戰略實施以來取得的成效和採取的做法，分析研究了進一步推進名校集團化戰略面臨的問題和應對的措施。
2007年9月，《中共杭州市委、杭州市人民政府關於進一步推進名校集團化戰略的意見》（市委〔2007〕34號）出台。同年10月，杭州市教育局分別印發和下達了《杭州市名校集團（互助共同體）考核評價辦法（試行）》和《關於開展2007年杭州市名校集團（互助共同體）考核評價工作的通知》（杭教督〔2007〕7號）。
2007年12月7日至18日，在各區（縣、市）合格評估擇優推薦的基礎上，杭州市教育局、杭州市人民政府教育督導室聯合成立考核評價組，依據《杭州市名校集團（互助共同體）考核評價指標（試行）》，對杭州二中教育集團等33個單位從管理制度與運行機制、幹部隊伍與師資品質、教育環境與文化資源、辦學水平與社會效益以及創新與特色等5個一級指標、16個二級指標進行先進考核評價。
具體措施
集團化辦學具體運作方式為：以行政指令為主，兼顧學校共同意願，將一所名校和若干所學校組成學校共同體（名校集團），以名校為龍頭，在教育理念、學校管理、教育科研、信息技術、教育評價、校產管理等方面統一管理，實現管理、師資、設備等優質教育資源的共享。各名校集團以名校校長為領銜校長，由專家顧問、各校區校長組成的決策機構負責學校共同體的整體規劃，並形成相應的執行系統、監督反饋系統。名校和各校之間既有統一的協調和管理，以保證同樣的教育品質，各校之間又相對獨立，追求各自的辦學特色，實現互惠互助，共同成長。
這種辦學模式一般經歷移植、合成、新生三個階段：（1）移植，即薄弱學校成為"子體"，依託名校這一"母體"立校，成為名校的分校或校區，並移植母體的辦學理念、辦學模式，共享母體的師資和教學設施、網際網路、融資渠道、生源等。（2）合成，即"子體"在積極消化吸收"母體"優勢的同時，努力通過定向培訓、聯合科研等形式培養本校有發展潛力的教師隊伍，培育自我發展和可持續發展的能力。母校和各校區同聽一堂課、同讀一本書，並請有經驗的教師以一幫一的形式，輔導青年教師，從而進一步縮短校區之間的差距。（3）新生，即"子體"在獲得可持續發展後脫離"母體"，成為新的個體，在校園文化建設等方面打響自己的品牌，形成自身的特色與自我生存發展的能力。
杭州自2004年全面實施名校集團化戰略以來，通過輸出名校品牌、理念、管理、文化、師資，通過“名校+新校”、“名校+弱校”、“名校+農校”等多種形式，實現了名校資源利用效益最大化，教育投資多元化，推動了優質基礎教育資源的快速擴充，促進了優質教育的均衡化、平民化、普及化，初步走出了一條破解“上好學難”問題的成功之路。
制度創新
集團化辦學教育資源配置的創新。通過實施名校集團化辦學，盤活了教育資源。名校這種優質教育資源，由單位資源、部門資源、個人資源，變成了國家、社會特別是家長、學生的社會財富，成為一種大眾的、普及的、平價的公共資源。這種資源被配置到不同區域、不同學校和不同學生，逐步實現了公共教育資源效益的最大化。
學校管理機制的創新。名校集團化辦學，引入市場經濟的理念，借鑑現代企業的管理制度和運行機制，不斷逐步建立起了符合集團化發展的內部管理制度，縮短了新校的發展周期，成功實現優質教育資源的快速擴張，滿足老百姓在家門口享受優質教育的需求。杭州通過實施名校集團化辦學，引入市場經濟的理念，借鑑現代企業的管理制度和運行機制，不斷創新學校的管理機制，逐步建立起了符合集團化發展的內部管理制度。一是扁平化管理，管理層次少、簡政放權、統一指揮、消除內耗，管理幅度大，管理效能高，是一種人性化的新型管理模式。二是網路化管理。三是全面質量管理，名校集團都建立了一整套管理標準和制度，使集團內部管理更加專業化，現代化、標準化、制度化。
實施效果
杭州市推進名校集團化辦學，走出了一條義務教育均衡、協調、可持續發展的道路。名校集團化戰略是破解“上好學難”問題成本最低、風險最小、成效最大的一條路，也是一條具有杭州特色的推進優質教育均衡化、平民化、普及化的成功之路。這項制度最大的成效之處就是推進了基礎教育的均衡發展。具體為八個方面：擴大了優質教育資源，緩解了“擇校之風”，滿足了不同的教育需求，創新了辦學體制，盤活了國有教育資產，促進了師資隊伍建設，提升了辦學效益和水平，推進了城鄉共同發展。2007年12月24日，江乾區新增兩個采荷系列教育集團——杭州采實教育集團和杭州采荷第一國小教育集團。到2007年底，杭州全市教育集團達69個，成員單位257個。六城區中國小名校集團化覆蓋率達到54%；此外，杭州還積極探索名校集團化辦學在農村的實現形式，全市已有670所城鄉義務教育階段學校加入城鄉學校互助共同體，占總數的77%，學生覆蓋面達80%。
同時，在名校集團化戰略大背景下，“名園集團化”進入新進程。至2006年底，全市已有188所中國小、幼稚園組建成了51個教育集團，其中90%為公辦教育集團。這些以名校為龍頭的教育集團涵蓋了基礎教育的各個階段，通過文化和師資輸出、管理和體制創新等形式，實現優質公共教育資源的效益最大化，成為杭州追求教育公平，推進教育均衡的重要舉措。
案例點評
集團化辦學這一舉措，以龍頭學校為引領，擴大了優質教育資源在區域內的覆蓋，引起了杭城區域內教育資源整合、教育品牌擴張和學校教育在辦學機制、學校管理、學校文化、教師發展等方面的變革，在最短時間，以最快速度，高起點地解決了區域內優質教育均衡發展的重大課題，實現了基礎教育公平與效率的雙贏，無疑是一個教育創舉。名校教育集團是對現行學校組織的創新，集團化辦學創新了基礎教育的辦學模式，產生了一種特殊的學校組織形式，形成了其獨特的運行和管理機制，必將對中國基礎教育的改革與發展提供了借鑑和貢獻。名校作為優質教育資源的集中者，作為政府和社會教育投入的受益者，理應承擔起反哺社會、回報社會，為政府分憂的使命。因此，集團化辦學也是名校最大限度地回報社會，向社會提供儘可能多的優質服務的操作平台和有效載體。
