管理體系構建
企業集團人力資源管理體系包括人力資源管控模式的確定、管理職能的定位、組織體系的建設、運營體系的設計和監控體系的建設等。
資源管控模式
根據企業集團的發展和形成過程，其管控模式一般有“運營管控型，戰略管控型和財務管控型”。不同的管控模式對應的人力資源管控模式是不同的，對應集團管控模式的人力資源管控模式一般有“ 全面管理型（業務操作型）、 監管型（政策指導型）和分散管理型（顧問型）”一般情況下實施運營管控型的企業集團、產業單一、地域集中、規模較小，首次集團化的企業集團一般都實行“集中式”的人力資源管控模式。而處於快速發展階段、實施戰略管控型的企業集團一般實施“監管型”的人力資源管控模式。多元化、財務管控型、地域分散、產業複雜、股權多樣的企業集團一般實行“分散式”的人力資源管控模式。人力資源的管控模式決定總部人力資源的管理職能和整個集團的人力資源管理體系的組織建設、管理許可權劃分、各級人力資源管理部門的管理幅度、管理重點以及業務模式等。因此在進行人力資源體系建設時，首先要確定企業集團的人力資源管控模式。
目前大部分企業集團都實施“政策監管型”的人力資源管控模式，或者隨著企業集團管控模式的轉變正在由“監管型”向“顧問型”轉變。人力資源管控模式的確定是由集團的發展戰略、管控模式、業務模式、管理水平、人力資源管理人員的管理水平等確定。
職能定位
確定了人力資源管控模式後，集團總部的人力資源部門的管理職能就隨之明確了。實施“集中管理型”管控模式的集團總部人力資源部門是整個集團人力資源管理的實施者，因此要建立強大的總部人力資源管理機構，以便於對整個集團的人力資源進行全面管理。包括整個集團人力資源管理的人力資源戰略確定，人力資源規劃以及人力資源全部業務的作業。這種管控模式下，各子公司不設人力資源部門，所有的人力資源業務全部集中在總部。
實施“政策監管型”管控模式的集團總部人力資源總部的主要職責是人力資源政策的制定，各子公司人力資源政策執行情況的監督，各企業人力資源業務的具體監管，和部分核心業務的操作，集團人力資源規劃的制定，集團人力資源組織建設等，目前大部分企業集團的人力資源管理模式都是“政策監控型”。
實施“顧問型”管控模式的集團人力資源總部更多的充當諮詢顧問的角色，幫助成員企業提升人力資源管理水平，協助指導成員企業開展人力資源業務，為成員企業提供專業的人力資源服務，通過專業服務、資源調配發揮總部的價值。
因此實施“監管型”或“顧問型”的集團的人力資源管理總部，主要的職能是進行集團人力資源戰略的研究，人力資源政策的研究與制定，人力資源戰略規劃的制定和各成員企業人力資源工作的指導與監督。集團總部必須基於企業的戰略，以制度為依託，通過為子公司、分公司提供高效的服務，創造和體現自身的價值，集團人力資源管理總部首先要從行政管理的角色中脫離出來，立足於面向競爭、面向如何提高管理效益的角度來行使集團總部的職能，其功能也應定位於如何為成員企業的發展提供更具有價值和創造性的活動。
組織體系建設
構建企業集團的人力資源管理體系，組織建設是關鍵，組織是企業人力資源戰略落地的保證。人力資源管理組織體系建設包括總部人力資源部門的組織建設和子公司的人力資源管理部門的建設。
多元化大型企業集團一般分為三級管理體制（集團總部，次集團（二級集團或事業部），子公司）集團總部是集團的指揮中心協調，主要負責整個集團戰略目標與經營策略的制訂，集團政策、制度的制訂與實施監督，集團整體經營狀況的巨觀調節與控制，各下屬機構經營管理策略的審核與協調等。因此總部的人力資源部門在崗位設定上主要側重於戰略研究，政策制定和監督檢查，核心人才的管理等。
第二級是事業部或二級集團，是三級企業的管理總部，負責對三級企業的管理，是整個集團的專業運營中心,因此事業部的人力資源管理部門的組建要按照完全操作型管理模式的總部進行組建，健全人力資源管理的各項職能，根據需要按照人力資源管理的各模組設定崗位，以確保人力資源管理各項職能的落實。
第三級子公司，是企業集團的成本中心，承擔具體的生產經營，其人力資源管理是總部人力資源政策和二級集團（事業部）人力資源管理措施的執行主體。因此根據企業規模設定人力資源部或人力資源專員，負責具體人力資源操作業務的辦理和實施。
在三級管理架構下的企業人力資源管理體系的組織建設中要做強總部人力資源部門，做實二級集團（事業部）人力資源部，健全子公司人力資源執行機構。強有力的、專業化的總部是人力資源政策研究與制定，人力資源整合、協調、調配的中心。二級集團（事業部）人力資源部門是具體人力資源業務的操作與落實部門，因此一定要健全職能，配齊崗位，以保證總部人力資源策略的落實，子公司人力資源部門也必須按照企業規模和管理幅度配齊人員，以保證人力資源基層業務的開展和總部人力資源戰略的落地。
人力資源運營體系的建設
企業集團人力資源的運營體系是人力資源具體業務操作和人力資源管理的各項活動的具體落實體系。完善、高效的運營體系是人力資源管理各項具體業務活動落實的保證。根據人力資源職能的定位與管理許可權的劃分企業集團的人力資源管理總部重點要做好下列事項：
1、人力資源戰略研究與制訂
人力資源戰略是根據企業總體戰略的要求為適應企業的發展需要，圍繞人力資源管理體系如何實現企業戰略所進行的一套系統的思考和實現這一目標而開展的人力資源的開發與管理的方法，其目的是如何使用人力資源為企業獲得競爭優勢。企業集團的總部人力資源部門在充分理解企業總體戰略和對子公司業務全面了解的基礎上根據企業集團的實際制定企業集團的總體人力資源戰略，並推動人力資源戰略在整個集團的實現。
2、人力資源規劃的組織與執行
人力資源規劃是企業人力資源戰略的具體行動的方案，是實現人力資源戰略的具體實施規劃。因此企業集團的人力資源規劃要根據企業業務戰略的需要對人力資源需求的數量、質量、做出規劃和預測，來保證組織的人力資源供需平衡，還包括人力資源管理機制的設計，人力資源平台的建設等。企業集團的總體人力資源規劃由集團總部完成，同時指導和推動事業部，子公司根據集團總體人力資源規劃制定所屬單位的人力資源規劃，並推動規劃的執行與落實。
3、人力資源基本政策的研究與制訂
人力資源政策是企業集團人力資源管理的基礎平台。作為企業人力資源管理的主要依據，集團總部的核心任務是根據巨觀環境變化進行人力資源政策的研究，制定基本的“人力資源管理大綱”，規定整個集團的人力資源價值觀，人才理念，基本的用人觀，人力資源管理的基本原則等。在此基礎上制定基本的招聘選拔政策、薪酬福利政策、培訓開發政策、考核激勵政策等。
各二級集團（事業部）在集團人力資源基本政策的基礎上根據行業特點、企業實際制定人力資源各業務模組的程式檔案和作業指導書，形成完善的人力資源管理制度和操作流程。
同時總部人力資源部門要監督和檢查人力資源政策在基層單位的執行和落實情況，並根據繼承業務單位的反饋及時進行修改和調整，以確保政策的科學性。
4、核心人才隊伍的建設
核心人才是企業發展的重要支柱，核心人才隊伍的建設是企業集團人力資源管理的核心，核心人才包括企業的高級管理人員、技術研發人員、關鍵的市場行銷人員等。基於集團的發展戰略制定核心人才隊伍建設規劃，打造核心人才隊伍，培育員工的核心專長與技能，支撐企業核心競爭力的形成；形成戰略績效目標，將績效目標層層分解，向下推行實施，並設計具有指導性的核心人才引進、培育、開發、激勵策略。
企業集團總部人力資源部門要做好核心人才的引進，招聘、選拔，考核評價，培訓開發以及綜合激勵等工作，為企業集團的持續發展提供關鍵的人才資源。在核心人才隊伍的建設上關鍵是要做好培訓和開發工作，為人才的成長營造公平，公正，公開競爭的良好環境，及時掌握核心人才的動向和需求，防住關鍵人才流失，做好關鍵人才的風險評估，避免核心人才流失對企業造成的損失。
5、後備團隊的建設與培養
後備人才隊伍的建設是企業人力資源可持續發展的保障，是企業重要的人才戰略工程，因此企業集團的人力資源管理中要把後備人才的建設作為重點工作來落實，建立健全後備人才選拔、培養、考核、調整、使用的機制。制定後被人才培訓開發的規劃，推進各基層企業開展後備人才的選拔，培養與開發以滿足企業業務快速發展的人力資源需求。
6、企業大學（培訓系統）的建設與運作
企業大學是企業人才培養和輸出的基地，現代大型企業集團都建立了企業大學，它是企業戰略、企業文化傳播和企業實施人才工程的重要載體。企業大學的建設必須從企業的戰略和實際出髮結合企業人力資源開發的實際需要，進行有針對性的人才培養和開發，在大型企業集團內部可以實施市場化的有償的人才培訓服務，探索多層的合作辦學，市場化運作模式。
7、企業文化體系的構建
人力資源管理的終極目標是建立上下同欲，團結一致的企業文化。企業文化是企業持續發展的靈魂，企業文化體系的建設是人力資源部門的重要工作，企業文化的塑造與傳播是集團總部的重要職能。
集團總部通過一個統一、鮮明和符合集團實際的人力資源理念、政策和戰略，來培養和塑造一個和諧、統一的集團企業文化氛圍，凝聚集團的人力資源。以一個鮮明、具有人文關懷和號召力的人力資源理念來凝聚集團各成員企業，統一各級員工的思想、價值觀和行為模式。
基於集團的發展和現狀，總結提煉企業文化，並將之貫徹到全國各二級集團及子公司中，使得集團真正站在較高的起點上，實現跨越式發展。
8、各子公司人力資源管理工作的協調與日常調度管理
企業集團人力資源總部在做好上述戰略性人力資源工作之外，在日常工作中要做好下屬企業人力資源管理工作的協調與日常調度工作，總部人力資源部門要提供一個共享知識和交流信息的平台。總部人力資源的戰略性通過管理標準和管理模式的制定者和創新者體現出來，通過匯總各企業的成功經驗，提鍊形成管理標準，提高企業管理經驗複製的能力。在各成員的人力資源管理活動中應起到一個溝通、交流、提高的平台功能。包括：統一理念，引導和支持各成員企業設計和完善其人力資源管理體系；建立集團人才庫，有計畫、針對性地培養複合型人才、經營人才；培養集團的人力資源工作人員；有效傳遞各成員企業好的經驗和做法。在保持各企業自主經營的基礎上，充分發揮集團的總體調控、平衡和引導職能，使成員企業的人力資源管理水平得到協調發展和共同提高。
同時要做好各成員企業日常人力資源管理工作的部署、督導、檢查考核工作，確保企業集團總體人力資源管理工作的有效推進與人力資源運營體系的日常高效運作。
人力資源運營的監控體系建設
人力資源運營監控體系是監督整個集團人力資源運營體系是否有效的檢核與考核評價體系，包括人力資源管理審計、日常人事信息(報表)調度與核查、日常工作會議調度、子公司人力資源負責人述職管理、年度人力資源管理工作考核評價等工作。
為了確保人力資源戰略的落實，人力資源政策的執行以及人力資源運營體系的有效性，企業集團人力資源總部定期組織對各成員企業進行人力資源審計，通過日常的人力資源信息報表收集子公司日常人力資源管理的信息資料和子公司人力資源負責人的定期述職，作為總部對下屬企業人力資源工作考核評價的依據。
總之，企業集團的人力資源管理體系建設是人力資源戰略落實的保證，只有建立科學的人力資源管理體系，並且不斷完善與最佳化，並保持其高效運營才能使人力資源創造競爭優勢，支撐企業戰略實現。
解決集團企業人力資源管理的根本之道
1.重新思考整個集團的人力資源戰略方向
目前的集團公司的人力資源的工作大都只是被動著收集團總人力數據、頒布公司人事命令、集團政策及制度的制訂以及監督各子公司人力資源使用現況等。所從事的工作大都還只是事務性人力資源工作工作，如何從行政事務的工作角色轉型到戰略角色是大一挑戰。
首先認清集團人力資源部工作角色。若想成為企業戰略夥伴，就必須清楚整個集團發展方向，及了解集團組織的核心競爭力，重新釐清組織的核心競爭力是什麼？集團現有的人才是否足夠？現有的人力資源管理政策及制度是否需要調整？現有人力資源信息系統是否能夠滿足？而子公司與集團公司之間的人力資源政策是否一致？由被動等待問題，改變為主動了解問題及解決問題。讓集團人力資源戰略方向與組織發展戰略一致。
再者，確認集團企業人力資源整體發展策略。不同經營型態不同，對於人力資源整體發展策略亦會有所差異，國有企業大都遵循黨織部所規定人力資源政策為發展主軸，而民營企業則依行業特性及關注人力資源的重點而有所差異。例如太平洋保險集團就是建構一個以【素質】(Competence)模型為主軸的人力資源體系，讓個人能力與績效能相互掛勾，以達到組織整體績效全面提升的目的；而頂新(康師傅)集團則強調建構一個以【培訓】或【學分】為主軸的人力資源體系，藉此要求員工主動學習，以達到員工能力全面提升的目的。而集團總部是採用【集中領導、地方分權】的管理模式或者是【中央集權】的管理模式，也會影響整個集團企業人力資源整體的未來發展方向。
2.尋求專業管理諮詢顧問公司，進行人力資源體系重建
透過與大型專業管理諮詢顧問公司合作，引進國外先進人力資源管理理念及思維，並參考其它集團經驗，藉以吸取經驗。此外當顧問在進行企業問題的分析與診斷時，可以實時發現集團現行問題以及可能發生的潛在問題。
除了與大型專業管理諮詢顧問可以合作之外，亦可以與其它專研某種行業管理諮詢公司，或者是專攻某種領域人力資源管理企管顧問公司合作。例如：合易管理諮詢即專攻在薪酬體系建立，再搭配集團整體職務及職等的設計，整個方案才能獲得各子公司的信賴。而總公司尋求因此在尋找這些管理諮詢顧問公司時，也必須考慮母子公司之間管理制度相互協調性。而如何讓這些管理諮詢公司之間彼此所設計的人力資源管理體系能夠相互整合，也是集團總部所必須謹慎思考的重點。
此外集團企業的特色之一是集團公司與子公司可能分布於不同區域或者跨產業經營，就個人經驗而言，極少有管理諮詢公司能夠同時兼顧整個集團公司的需求，因此在進行整個集團的人力資源體系規劃及信息化規劃時，最佳的方法由集團總部進行整體規劃，由子公司派專人參與，即是集團公司擁有主控權，子公司則具有參與建議權。
優點：
1.統一集團人力資源戰略方向。
2.降低整體諮詢成本。.
3.易於進行項目控管。
4.易於進行人力資源調派。
缺點：
1.欠缺跨產業人力資源管理的知識。
2.溝通協調的難度增高。
3.耗費人工成本及時間較長。.
3.建立一個集團人力資源共享的信息服務平台
要達到整個集團人力資源信息透明化的境界，讓所有數據集中、程式集中，就必須痛定思痛，認真地解決這個問題。整個集團公司對於人力資源信息系統的要求非常高，所需要的系統規格亦有所不同。基本上，集團公司人力資源信息系統必須滿足以下的基本需求。
3.1必須完整體現人力資源的戰略目標，讓人力資源業務流程與企業流程能相互結合。
3.2能同時滿足多行業、多公司對人力資源管理的需求。
3.3實現集團化管理，隨時監控各個專業及省市子公司，保證數據準確性以及時性。
3.4進行多層次數據匯總，為各層次管理階層提供決策分析數據。
3.5具有完整的系統接口。(必須與公司的ERP or OA or Email 等相互串接 )
集團化人力資源管理面臨的八大問題
一、缺乏集團化人力資源管理思維
二、集團總部“參謀”難以挑戰子公司經營層權威
三、缺乏系統的集團運營系統基礎
四、子公司法人治理作用不發揮
五、委派人員不代表集團公司立場
六、人力資源政策“一刀切”，政策適應性與執行效果差。
七、規範性不足，企業集團內部參差不齊。
八、人力資源布局倒掛，導致能力倒掛。
