定義與概念
定義
1. 從學理上講,所謂跨文化是指在交往中“參與者不只依賴自己的代碼、習慣、觀念和行為方式，而是同時也經歷和了解對方的代碼、習慣、觀念和行為方式的所有關係。
2. 從文化學理論看，文化認同,就是指人類群體或個體對於某一特定文化的歸屬和接納.它帶有文化價值的特定指向性.所謂“跨文化”，就是指跨越不同國家不同民族界線的文化。
3. 跨文化是指具有兩種及其以上不同文化背景的群體之間的互動作用。而且生產商品的勞動不是指體現在勞動產品中的各種有用性質的勞動，而是指共同的人類勞動。
4. 簡言之，“跨文化”是指通過越過體系界限來經歷文化歸屬性的所有的人與人之間的互動關係。
5. 所謂“跨文化”是指在全球化中,社會流動性增加和種族混雜造成的一種社會現象.這種現象的本質是改變傳統和現存的文化,是創造新文化。
概念
跨文化是跨越了不同國家與民族界線的文化，是不同民族、國家及群體之間的文化差異，是通過越過體系以經歷文化歸屬性的人與人之間的互動關係。
管理師
證書介紹
ACI國際註冊跨文化交際管理師證書ACI美國認證協會推出的“國際註冊跨文化交際管理師證書”是被全球157個國家認可的，全球通用。ACI國際註冊跨文化交際管理師證書獲得了美國聯邦政府的公證，具有國際權威性。在中國，ACI是獲得國家人社部認證認可的國際認證機構，人社部職業技能鑑定中心OSTA網站對ACI進行機構公示。憑藉ACI證書將有機會參加在美國舉辦的行業會議、論壇、商務考察、培訓等相關活動，可申請進入中國專業人才庫，在國家官網查詢，並作為高級專業人才儲備，存檔供單位人事部門查詢，是崗位聘用、任職、加薪和職務晉升的重要依據。
另：ACI證書已得到各省級人社廳、教委和各國內行業協會的認可。
學習重點
“跨文化交際管理師”的學習重點是學習“什麼是文化”；“什麼是中國傳統文化”；“不同階層、不同性別、不同年齡的各類人群文化價值觀的差異是什麼”；“東西方文化比較”；“怎樣從審美視角學習國學，進而挖掘和弘揚中華民族的傳統文化與優秀品格”等概念。“跨文化交際管理師”技能就是從5000年文明的中華民族傳統文化精髓的基點出發，結合中國傳統琴、棋、書、畫、茶之國學技藝修養，通過東西方文化的比較和具體話語溝通藝術、跨文化交際藝術、形象與禮儀藝術的實踐技巧與案例，掌握業務實務中跨文化交際管理技能。
重要意義
學會跨文化交際，無疑會極大地拓展個人、企業，甚至一個國家的發展空間和綜合競爭能力。
套用
跨文化交際普遍套用在外交、貿易、國際商務（商務會談/商業活動）、國際旅遊和民間外交、對外漢語言文化教學、對外文化傳播、人力資源管理、企業管理、外國在華企業、中國駐外企業、以及企業管理、市場行銷、文化傳媒、公共關係等。
例如：
我國外交部長與外國領導人進行談判是在進行跨文化交際；
進出口公司的工作人員與外國人談生意是在進行跨文化交際；
與外國旅遊者交往、導遊是在進行跨文化交際；
與外國留學生、外國教師交往、語言教學是在進行跨文化交際；
從組織角度，與外國員工交往、統領和協調是在進行跨文化交際；
風險
關於跨文化
跨文化意識的提倡主要是在外語學習領域，因為語言是文化的載體，如果拋開文化學語言很難學到一門語言的精髓，也很難提高自己與對象國人的實際交際能力；反之在認識文化基礎上去學習語言，很多時候可以收到事半功倍的效果。
Cross-culture，它的內涵和外延正在擴大，已逐漸滲入到經濟、社會發展，並隨著經濟全球化趨勢的全面鋪開而持續並廣泛地受關注。
風險
跨國公司戰略聯盟的跨文化風險是跨國公司在跨地域、跨民族、跨政體、跨國體的跨文化經營管理過程中， 由於不同地方、不同組織、不同民族的文化差異而導致的文化衝突使聯盟中的跨國公司實際收益與預期收益目標發生偏離的可能性。
文化差異演化為文化風險還需要一定的外部條件—市場競爭， 文化風險是在市場競爭中體現出來的， 它的產生與發生作用都離不開市場。 正是在市場競爭機制下，文化差異才能轉化成文化風險。國際企業需要在不同的文化環境中與其它企業， 尤其是當地企業展開各種形式的競爭， 只有在市場機制的條件下文化差異才可能對企業的經營成果和經營目標的實現帶來不利的影響， 這時才表現為文化風險。
主要特徵
跨文化風險因戰略聯盟國際化程度的不同而不同。 聯盟中跨文化風險是發生在跨國公司聯盟中與文化有關的特殊風險。 當聯盟涉足國際市場時， 跨文化風險對聯盟中的跨國公司經營的影響就明顯體現出來。 從簡單的直接出口到在海外市場進行大規模投資， 跨文化風險隨著企業跨國經營程度的不斷深入而影響愈加重大。
跨文化風險通過具體的、 特定的人來發生作用。 跨文化風險的重要性已經為許多企業界人士所認識。 跨文化風險是通過具體的、 特定的人而發生作用的，這裡的人主要包括聯盟者、 雇員和顧客。 此外，文化風險還表現為國際企業內部來自不同文化背景的職員之間，以及國際企業與東道國消費者之間由文化差異導致發生文化衝突的可能性。 當然， 合作者、 雇員、 顧客這三方面通常不是孤立地單獨發生作用， 多數情況是相互影響地。
跨文化風險與文化誘發優勢並存。 風險具有一種不確定性， 它的可能結果包括損失和收益兩種情況。 跨文化風險在可能帶來損失的同時， 也可能基於潛在的優勢帶來額外的收益。
具體化
跨文化首先是價值論、本體論的問題，文化之間的理解也就自然是價值論、本體論的問題了。跨文化的理解不是主體對客體的理解，而是主體之間的理解，不是主體性，而是主體間性。如果把不同的異文化看成是認識的對象、認識的客體，就意味著主體對客體可以任意地處置，客體成為被研究、被注視、被處置、被奴役的對象，這裡有不平等的意味。殖民主義時期殖民者對土著文化採用的就是這種態度。跨文化理解應該將異文化看成是與自己平等的主體，他們之間是平等的對話。而且這種理解並不追求主體與客體的同一性，而是仍然以承認差異性為前提的。也就是說這樣的理解並沒有一個絕對正確的答案，可以有不同的理解，就像我們閱讀理解一部小說一樣。跨文化理解都是不同文化之間的理解。這一點很顯然，可是僅僅講不同還不行，還得講相同。正是不同之中有相同，差異性與相同性並存，不同文化之間的理解才是可能的。用於回答跨文化理解的問題，就是文化的差異性與共同性的統一。
民族化
指作家、藝術家創造新地運用和發展本民族的獨特的藝術思維方式、藝術形式、藝術手法來反映現實生活，表現本民族特有的思想感情，使文藝作品具有民族氣派和民族風格。是一個民族的文學藝術成熟的標誌之一。
管理
定義
跨文化管理又稱為“交叉文化管理(Cross Cultural Management)”，即在全球化經營中，對子公司所在國的文化了解、文化認知、文化適應、文化可融合、以及採取絕對尊重和相對包容的管理方法，在跨文化條件下克服任何異質文化的衝突，並據以創造出企業獨特的文化，從而形成卓有成效的管理過程。其目的在於在不同形態的文化氛圍中設計出切實可行的組織結構和管理機制，在管理過程中尋找超越文化衝突的企業目標，以維繫具有不同文化背景的員工共同的行為準則，從而最大限度地控制和利用企業的潛力與價值。全球化經營企業只有進行了成功的跨文化管理，才能使企業的經營得以順利運轉，競爭力得以增強，市場占有率得以擴大。
發展
跨文化管理並不是一個新的事物，它起源於古老的國際間的商貿往來。 早在古代古埃及人、腓尼基人、古希臘人就開始了海外貿易，並懂得了如何與不同文化背景下的人們做生意。到了文藝復興時期，丹麥人、英國人以及其他一些歐洲國家的商人更是建立起了世界範圍的商業企業集團。當他們與自己文化環境以外的人們進行貿易時，他們就會對與他們不同文化背景下產生的語言、信仰以及習慣保持敏感以避免發生衝突並順利實現交易。這些事實上就是在從事跨文化的經營與管理活動。不過這時候的跨文化管理活動完全取決於從事貿易活動的商人們的個人經驗，有關文化及文化差異與相似的研究也僅僅是人類學家的事。公司與企業還很少注意對文化及其差異的研究跨文化管理，也還沒有成為一門獨立的科學。
跨文化管理真正作為一門科學，是在20世紀70年代後期的美國逐步形成和發展起來的。它研究的是在跨文化條件下如何克服異質文化的衝突，進行卓有成效的管理，其目的在於如何在不同形態的文化氛圍中設計出切實可行的組織結構和管理機制，最合理地配置企業資源，特別是最大限度地挖掘和利用企業人力資源的潛力和價值，從而最大化地提高企業的綜合效益。
興起這一研究的直接原因是二戰後美國跨國公司進行跨國經營時的屢屢受挫。
美國管理學界一直認為，是他們將管理理論進行了系統化的整理和總結，是他們最先提出了科學管理的思想，也是他們最先將這一思想套用於管理實踐並實現了勞動生產率的大幅提高，因此他們的管理理論和管理實踐毫無疑問應該是普遍適用的。然而，二戰後美國跨國公司跨國經營的實踐卻使這種看法受到了有力的挑戰。實踐證明，美國的跨國公司在跨國經營過程中照搬照抄美國本土的管理理論與方法到其他國家很難取得成功，而許多案例也證明對異國文化差異的遲鈍以及缺乏文化背景知識是導致美國跨國公司在新文化環境中失敗的主要原因，因此，美國人也不得不去研究別國的管理經驗，從文化差異的角度來探討失敗的原因，從而產生了跨文化管理這個新的研究領域。
除此以外，日本在20世紀60年代末和70年代初企業管理的成功也是導致跨文化管理研究興起的重要原因。
在這一時期，日本的跨國公司和合資企業的管理日益明顯顯示出對美國和歐洲公司的優越性，在這種情況下美國也明顯感覺到了日本的壓力，產生了研究和學習日本的要求。
美國人對日本的研究大體上有兩種方式：一種是專門介紹日本從中總結出好的東西；另一種是聯繫美國來研究日本，進行對比┄┄經過研究，美國人發現，美日管理的根本差異並不在於表面的一些具體做法，而在於對管理因素的認識有所不同。如美國過分強調諸如技術、設備、方法、規章、組織機構、財務分析這些硬的因素，而日本則比較注重諸如目標、宗旨、信念、人和價值準則等這些軟的因素；美國人偏重於從經濟學的角度去考慮管理問題，而日本則更偏重於從社會學的角度去對待管理問題；美國人在管理中注重的是科學因素，而日本人在管理中更注意的是哲學因素等等。
研究結果清楚地表明，日本人並沒有仿造美國的管理系統進行管理，而是建立了更適合於其民族文化和環境的管理系統。這個系統遠比美國已有的管理系統成功。這一研究結果的發現使得人們對文化以及不同文化下管理行為的研究變得更加風行
觀念
跨文化首先開展全球化經營的企業必須承認並理解各國之間文化差異的客觀存在，要重視對他國語言、文化等的學習和了解。這是增強跨文化管理能力的必要條件。 理解文化差異有兩層含義：
一是理解東道國文化如何影響當地員工的行為；
二是理解母國文化如何影響企業派去當地的管理人員的行為。對於不同類型的文化差異需要採用不同的措施去克服。如：因管理風格、方法或技能的不同而產生的衝突可以通過互相傳授和學習來克服；因生活習慣和方式不同而產生的衝突可以通過文化交流來解決。只有把握不同類型的文化差異才能有針對性地找出解決文化衝突的合宜辦法。
其次，要辯證地對待文化差異，在看到其不利一面的同時還應看到其有利的一面，並恰當、充分地利用不同文化所表現的差異，為企業的經營發展創造契機。
此外，要充分認識到跨文化管理的關鍵是對人的管理，要實行全員的跨文化管理。一方面，跨文化管理的目的就是要使不同的文化進行融合，形成一種新型的文化，而這種新型的文化只有根植於企業所有成員之中，通過企業成員的思想、價值觀、行為才能體現出來，才能真正實現跨文化管理的目的，否則跨文化管理將會流於形式。另一方面，在全球化經營企業中，母公司的企業文化可通過企業的產品、經營模式等轉移到國外分公司，但更多的是通過熟悉企業文化的經營管理人員轉移到國外分公司，因此全球化經營企業在跨文化管理中必須要強調對人的管理，既要讓經營管理人員深刻理解母公司的企業文化，又要選擇具有文化整合能力的經營管理人員到國外分公司擔任跨文化管理的重要職責，同時還要加強對企業所有成員的文化管理，讓新型文化真正在管理中發揮其重要作用，從而使全球化經營企業在與國外企業的競爭中處於優勢地位。
策略
本土化策略
即根據“思維全球化和行動當地化”的原則來進行跨文化的管理。全球化經營企業在國外需要雇用相當一部分當地員工，因為當地員工熟悉當地的風俗習慣、市場動態以及其政府的各項法規，並且與當地的消費者容易達成共識。雇用當地員工不僅可節省部分開支更可有利於其在當地拓展市場、站穩腳跟。
文化相容策略
根據不同文化相容的程度可分為以下兩種策略：
文化的平行相容策略。這是文化相容的最高形式，習慣上稱之為“文化互補”。即在國外的子公司中不以母國的文化作為主體文化。這樣母國文化和東道國文化之間雖然存在著巨大的文化差異，但卻並不互相排斥，反而互為補充，同時運行於公司的操作中，可以充分發揮跨文化的優勢。
隱去兩者主體文化的和平相容策略。即管理者在經營活動中刻意模糊文化差異，隱去兩者文化中最容易導致衝突的主體文化，保存兩者文化中比較平淡和微不足道的部分。使得不同文化背景的人均可在同一企業中和睦共處，即使發生意見分歧，也容易通過雙方的努力得到妥協和協調。
文化創新策略
即將母公司的企業文化與國外分公司當地的文化進行有效的整合，通過各種渠道促進不同的文化相互了解、適應、融合，從而在母公司文化和當地文化的基礎之上構建一種新型的企業文化，以這種新型文化作為國外分公司的管理基礎。這種新型文化既保留著母公司企業文化的特點，又與當地的文化環境相適應，既不同於母公司的企業文化，又不同於當地的文化，而是兩種文化的有機結合。這樣不僅使全球化經營企業能適應不同國家的文化環境，而且還能大大增強競爭優勢。
文化規避策略
當母國的文化與東道國的文化之間存在著巨大的不同，母國的文化雖然在整個公司的運作中占主體地位，可無法忽視或冷落東道國文化的存在的時候，由母公司派到子公司的管理人員，就應特別注意在雙方文化的重大不同之處進行規避，不要在這些“敏感地帶”造成彼此文化的衝突。特別在宗教勢力強大的國家更要特別注意尊重當地的信仰。
文化滲透策略
文化滲透是個需要長時間觀察和培育的過程。跨國公司派往東道國工作的管理人員，基於其母國文化和東道國文化的巨大不同，並不試圖在短時間內迫使當地員工服從母國的人力資源管理模式。而是憑藉母國強大的經濟實力所形成的文化優勢，對於公司的當地員工進行逐步的文化滲透，使母國文化在不知不覺中深入人心，使東道國員工逐漸適應了這種母國文化並慢慢地成為該文化的執行者和維護者。
文化策略
跨國公司在其他的國家和地區進行全球化經營時，由於母國文化和東道國文化之間存在著巨大的不同，而跨國公司又無法在短時間內完全適應由這種巨大的“文化差異”而形成的完全不同於母國的東道國的經營環境。這時跨國公司所採用的管理策略通常是藉助比較中性的，與母國的文化已達成一定程度共識的第三方文化對設在東道國的子公司進行控制管理。用這種策略可以避免母國文化與東道國文化發生直接的衝突。如歐洲的跨國公司想要在加拿大等美洲地區設立子公司，就可以先把子公司的海外總部設在思想和管理比較國際化的美國，然後通過在美國的總部對在美洲的所有子公司實行統一的管理。而美國的跨國公司想在南美洲設立子公司，就可以先把子公司的海外總部設在與國際思想和經濟模式較為接近的巴西，然後通過巴西的子公司總部對南美洲其他的子公司實行統一的管理。這種藉助第三國文化對母國管理人員所不了解的東道國子公司進行管理可以避免資金和時間的無謂浪費，使子公司在東道國的經營活動可以迅速有效地取得成果。
占領式策略
是一種比較偏激的跨文化管理策略，是全球行銷企業在進行國外直接投資時，直接將母公司的企業文化強行注入國外的分公司，對國外分公司的當地文化進行消滅，國外分公司只保留母公司的企業文化。這種方式一般適用於強弱文化對比懸殊，並且當地消費者能對母公司的文化完全接受的情況下採用，但從實際情況來看，這種模式採用得非常少。
總之，全球化經營企業在進行跨文化管理時，應在充分了解本企業文化和國外文化的基礎上，選擇自己的跨文化管理模式，使不同的文化得以最佳結合，從而形成自己的核心競爭力。
管理手段
文化教育
即請專家以授課方式介紹東道國文化的內涵與特徵，指導員工閱讀有關東道國文化的書籍和資料，為他們在新的文化環境中工作和生活提供思想準備。
環境模擬
即通過各種手段從不同側面模擬東道國的文化環境。將在不同文化環境中工作和生活可能遇到的情況和困難展現在員工面前，讓員工學會處理這些情況和困難的方法，並有意識地按東道國文化的特點思考和行動，提高自己的適應能力。
跨文化研究
即通過學術研究和文化交流的形式，組織員工探討東道國文化的精髓及其對管理人員的思維過程、管理風格和決策方式的影響。這種培訓方式可以促使員工積極探討東道國文化，提高他們診斷和處理不同文化交融中疑難問題的能力。
語言培訓
語言是文化的一個非常重要的組成部分，語言交流與溝通是提高對不同文化適應能力的一條最有效的途徑。語言培訓不僅可使員工掌握語言知識，還能使他們熟悉東道國文化中特有的表達和交流方式，如手勢、符號、禮節和習俗等，組織各種社交活動，讓員工與來自東道國的人員有更多接觸和交流的機會。
總體說來，就是與現有文化有區別，在自己掌握文化範疇之外的一種文化。相近的有跨行業跨領域等。
