贏得值法用三個基本值來表示項目的實施狀態，並以此預測項目可能的完工時間和完工時的可能費用，三個基本值是：累計計畫成本額：某一時點應當完成的工作所需投入資金或花費成本的累計值。它等於計畫工程量與預算單價的乘積之和。該值是衡量工程進度和工程費用的一個標尺或基準。
贏得值：某一時點已經完成的工作所需投入資金的累計值。它等於已完工程量與預算單價的乘積之和。它反映了滿足質量標準的工程實際進度和工作績效，體現了投資額到工程成果的轉化。
實際成本額：某一時點已完成的實際工作所花費的成本總金額。它等於已完工程量與實際支付單價的乘積之和。
通過三個基本值的對比，可以對工程的實際進展情況作出明確的測定和衡量，有利於對工程進行監控，也可以清楚地反映出工程管理和工程技術水平的高低。使用贏得值法進行成本、進度綜合控制，必須定期監控以上三個參數。具體步驟如下：
（1）項目預算和計畫首先要制訂詳細的項目預算，把預算分解到每個分項工程，儘量分解到詳細的實物工作量層次，為每個分項工程建立總預算成本TBC（Totalbud-getedcost）。項目預算的的第二步是將每一TBC分配到各分項工程的整個工期中去。每期的成本計畫依據各分項工程的各分項工作量進度計畫來確定。當每一分項工程所需完成的工程量分配到工期的每個時段，就能確定何時需用多少預算。這一數字通過截止到某期的過去每期預算成本累加得出，即累計計畫預算成本CBC（cumulativebudgetedcost）或BCWS.其中，Rb代表預算單價；Qs代表計畫工程量；i代表某一預算項；n代表預算項數；t代表時段；j代表當前時段。CBC反映了到某期為止按計畫進度完成的工程預算值。它將作為項目成本、進度績效的基準。
（2）收集實際成本項目執行過程中，會通過契約委託每一工作包的工作給相關承包商。契約工程量及價格清單形成承付款項。承包商在完成相應工作包的實物工程量以後，會按契約進行進度支付。在項目每期對已發生成本進行匯總，即累計已完工程量與契約單價之積，就形成了累計實際成本CAC（cumulativeactualcost）或ACWS.
（3）計算贏得值（earned value）
如前所述，僅監控以上兩個參數並不能準確地估計項目的狀況，有時甚至會導致錯誤的結論和決策。贏得值是整個項目期間必須確定的重要參數。對項目每期已完工程量與預算單價之積進行累計，即可確定累計贏得值CEV（cumulative earned value，）或BCWP.
（4）成本/進度績效利用以上幾個指標即可以比較分析項目的成本/進度績效和狀況，CEV與CAC實際是在同樣進度（相同工作量）下的價值比較，它反映了項目成本控制的狀況和效率，因此，衡量成本績效的指標或稱成本績效指數CPI（costperformanceindex，）可由如下公式確定；
CPI=CEV/CAC另一衡量成本績效的指標是成本差異CV（costvariance），它是累計贏得值與累計實際成本，即CV=CEV-CAC與CPI一樣，這一指標表明贏得值與實際成本的差異，CV是以貨幣來表示的。
同樣，CBC與CEV是在同樣價格體系（預算價）下的工程量的比較，它用貨幣量綜合反映了項目進度的總體狀況，因此，可按上述方法同樣去衡量進度績效。
以上分析可對整個項目進行，也可針對某一獨立的工作包進行。
（5）成本/進度控制有效成本/進度控制的關鍵是經常地、及時地分析成本/進度績效，及早地發覺成本/進度差異，以便在情況變壞之前能夠採取糾偏措施。
成本、進度綜合控制包括如下內容，分析成本、進度績效以確定需要採取糾正措施的工作包，決定採取何種糾偏措施。
修訂項目計畫，包括工期和成本估計，綜合籌劃控制措施。
要做好成本、進度綜合控制，應十分關注CPI或CV的走勢，當CPI小於1或逐漸變小、CV為負且絕對值越大時，就應該及時制定糾偏措施並加以實施。應集中注意力在那些有負成本差異的工作包或分項工程上，根據CPI或CV值確定採取糾正措施的優先權，也就是說，CPI最小或CV負值最大的工作包或分項工程應該給予最高優先權。總體進度控制可使用相同原理和方法。
