簡介
賦權管理(圖1)賦權實際上是對管理風格的一種描述，其含義非常接近於授權，主要是指讓下屬獲得決策權和行動權。它意味著被賦權的人有很大程度的自主權和獨立性。賦權管理要求管理者充分信任下屬，相信其能在沒有自己干預的情況下取得結果。懂得賦權的管理者不會一方面放權，一方面又坐立不安地擔心事情乾不好。賦權管理要求管理者不僅要為下屬制定工作目標，而且還要讓其明確學習目標。管理者不僅要指明被賦權者的權力，而且還要學會指導其掌握必要的技術，使其有信心去完成工作。許多管理者認為，學習培訓、工作成就感和賦予權力三者的結合是必不可少的，管理者必須尋求更具創新的管理方式。
起源
賦權管理(圖2)企業管理理論中關於“授權”的研究已近“源遠流長”。授權既是一種領導職能和管理手段，也是一種高明的管理藝術。但是，隨著市場經濟體系的不斷演進，傳統意義上的授權已不能適應管理實踐的發展。授權管理固有的弊端開始成為進一步提高管理效率的障礙，於是，“賦權管理”便應運而生。
核心內容
賦權管理(圖3)賦權管理的核心內容是：
第一，將可以由下屬擔綱的合適的管理職責（有時是臨時性的職責)交由下屬；
第二，向下屬賦予各該項管理職責所擁有的完全的管理權力；
第三，賦權以後，上級對下屬的日常工作及相關決策有權參與但無權干預；
第四，賦權人對被賦權人的日常管理依靠“糾偏機制”實現，在被賦權人的工作出現重大偏差或可能出現重大偏差時實施“糾偏決策”。
開展原因
賦權管理(圖4)賦權管理理論，是繼授權管理理論之後，在現代企業組織結構越來越趨向扁平化的基礎上誕生的。瞬息萬變的市場信息、激烈殘酷的市場競爭，要求現代企業必須迅速感知外界的變化。然而在傳統的金字塔組織結構中，信息是逐層向上傳遞的，這種溝通方式不僅容易造成信息失真，而且還會大大降低信息傳遞的速度，其結果通常就是，高級經理們坐在寬敞的辦公室里，對企業一線的業務狀況卻了解甚少。
為了避免高聳型的金字塔組織結構造成信息傳遞鏈條過長進而導致信息失真，現代企業組織結構呈現出越來越扁平化的趨勢。究其原因，主要包括以下幾個方面：
扁平化結構是企業追求內部簡化、提高工作效率的要求。金字塔狀的組織結構屬於集權式，容易造成組織內部權力分配錯綜複雜，無法滿足現代企業有效溝通的要求。
扁平化結構則要求減少組織層級，簡化工作流程，可以使企業內部的信息傳遞更加流暢。
扁平化結構是企業快速適應市場變化的需要。在傳統的組織結構下，由於信息傳遞不暢，企業很難及時了解並適應不斷變化的市場環境。譬如，我國物流運輸行業中一些國企的領導者就曾經迷失在自己的辦公室里，結果被一些私營的中小物流企業搶占了很多市場份額。
此外，現代信息技術的發展，特別是計算機管理信息系統的出現，使傳統的管理幅度理論被打破，從而為組織扁平化提供了有力的技術支持。在傳統的管理幅度理論中，制約管理幅度增加的關鍵因素之一，就是無法處理管理幅度增加後驟增的信息量和複雜的人際關係，而計算機強大的信息處理能力則使這些問題變得迎刃而解。
當然，扁平化結構在加速信息傳遞、提高企業效率的同時，也帶來了一定的問題。
首先，人員職責開始變得模糊。組織結構扁平化，必然會導致企業業務流程的進一步整合和員工工作內容的進一步調整。與此相適應，企業對員工的要求也開始從單一性逐漸向複合性轉變。隨著員工職責範圍的擴大，傳統組織結構中“一個蘿蔔一個坑”的現象日趨淡化，取而代之的是一種靈活的組織架構。在這種架構下，原來相對固定的人員職責自然也就變得越來越模糊。
其次，員工的許可權管理變得日益複雜。信息化的發展把企業的業務搬到了“滑鼠”平台上，由此而帶來的員工在信息系統平台上的許可權管理問題也就成為現代企業必須面對的現實問題之一。如上所述，在傳統的組織模式中，員工的職責比較固定和清晰，對員工操作信息系統的許可權管理也非常明確。
企業組織結構走向扁平化以後，傳統的一對多授權的管理方式已不再適用，賦權管理正是在這樣的大背景下應運而生的。
開展方法
賦權管理(圖5)企業組織結構扁平化是社會主義市場經濟體制下競爭的必然產物，其作用主要是精簡企業內部機構，提高企業工作效率，加快信息傳遞速度，增強企業適應市場變化的能力。如何正確理解賦權者和被賦權者的關係，是實施賦權管理的關鍵之一。只有讓被賦權者擁有相對較大的自主權來應對市場變化，才能更有利於企業的整體發展。
實施賦權管理，要求企業進一步簡化組織結構、整合業務流程，員工個體的職責和分工界限也因此變得越來越模糊。為更好地適應這種變化，企業可分四個步驟開展工作：
第一、制定人才複合化戰略。只有培養一專多能的人才，才能確保企業運轉的高效率。
第二、做到正確賦權。為了最大限度地減少或避免由於人自身的缺陷引發工作問題，管理者在實施賦權管理時必須明確被賦權者的權責，力求做到許可權清晰、權責完整。
第三、儘量保證賦權過程的穩定。由於完成每項工作所需要的時間有長有短，因此對同一工作，應儘量保持賦權者和被賦權者相對穩定。這主要是因為過於頻繁的人員變動會導致工作重複、效率降低、資源浪費。工作無法持續開展，自然也就無法形成相對固定的賦權，其最終結果往往就是賦權失敗。
第四、及時進行糾偏處理。任何工作在執行過程中都有偏離原來軌道的可能性，當出現這種情況或有這種趨勢時，管理者應該果斷採取相應的糾偏措施。糾偏措施分為組織措施、管理措施、經濟措施和技術措施等。
實現模型
信息化的浪潮把企業的運作搬到了“滑鼠”平台之上，而所有的信息系統都必然會涉及到人員的許可權管理。賦權管理在信息系統上的實現就是許可權管理。所謂許可權管理，指的就是把當前用戶請求的資源與相應的用戶許可權做個比較，以確定用戶是否有權進行操作。
由於許可權必然涉及到人員、組織、角色、資源等許多元素，並且各種元素間和元素本身可能存在各種關聯和包容關係，因而十分複雜。針對不同信息系統的需求，構建出邏輯完備、易於維護、擴展靈活的許可權管理模型是有相當難度的。現在就信息系統中賦權管理模型的基本概念和一般方法做一個介紹。
用戶：表示系統中的實際登錄人，也是對系統中的各種資源進行操作的實際主體。一個用戶往往用其獨有的賬號和密碼以某個角色身份登入系統，根據其被允許的許可權列表執行相應的操作。
組織：表示系統中的一個組織部門或者是一個抽象的範圍。每個組織都包含其特有的組別、角色、資源和許可權組合。每一個用戶可以屬於一個或者多個組織，而組織之間還存在層級關係。
角色：代表一個具有一定許可權組合的虛擬用戶。可以將一個角色賦予一個或者多個用戶，使其擁有角色所包含的許可權組合。
許可權：是一個操作和資源的組合，例如：發表新聞、刪除人員、開具發票、採購原料等等。但是一個沒有指定範圍的許可權是不具有實際操作意義的。例如：“刪除人員”本身意義不明確，“刪除銷售人員李某”才具有實際操作意義。這就是一個許可權實例，是一個具有實際操作意義的，真正可以被角色包含並賦權給用戶的實例。
資源：表示企業中抽象的具體資料，例如：新聞、人員資料、發票、產品等等，是脫離開實物的電子記錄。同樣，“人員資料”這個資源在加上“財務科小王”這個組織定義以後，就成為一個具體的資源實例了，它才是系統中具有實際操作意義的某一種資料。
組：表示一個角色和組織的集合體，一個組可以包含一個或者多個角色和其他組。實際上，即使沒有組，由其他元素組成的這樣一個許可權管理系統也是完備的，然而加入組的概念後，會為許可權管理創造更多便利，在將多個角色加入一個組的情況下，可以方便地給這多個角色同時添加或者刪除一定數量的許可權實例，這樣管理員就不必為每個角色分別增減許可權，避免了許多繁瑣的工作；同時，系統還可將一個組織對應一個組，便於許可權的增加和修改。
基本上，許可權管理的方法是基於以上這些概念進行的，我們可以把這樣的方法稱為基於角色的訪問控制法，這也是目前普遍採用的解決大型企業統一資源訪問控制的有效方法。這一方法具有兩個顯著特徵：
一是降低管理難度，減少管理支出；
二是靈活地支持企業的安全策略，並對企業的變化有很大的伸縮性。
一般的許可權管理都會包括如下的套用模組：登錄頁、用戶許可權管理、組織機構管理、套用許可權管理和系統維護。其功能組涉及到登錄頁、用戶基本信息管理、用戶包含的角色管理、用戶包含的許可權管理、用戶組織機構管理、用戶崗位管理、組織機構基本信息管理、崗位基本信息管理、崗位包含的許可權管理、崗位認證管理、擁有崗位的用戶管理、套用系統基本信息管理、套用系統許可權管理、套用系統角色管理、查詢系統審計、查詢套用審計等。
實際上，即便是基於傳統金字塔組織結構的許可權管理也是十分複雜的，需要通過對何人（Who）、何地（Where）、如何（How）、是什麼（What）這些概念進行充分細化來實現。但是面對日益扁平化的組織結構和日趨靈活的組織職能，維護這樣一個許可權體系的成本是很高的。
組織扁平化以後，員工的職責變得模糊，如果繼續使用十分細緻的許可權管理，相關的修改和維護工作確實是一件令人頭痛不已的事情。為了使許可權設定簡單，修改方便，我們引進一個安全級別的概念。每一個許可權實例具有一個安全級別，同時賦予每個用戶一個安全級別。要確定某一用戶是否具有某個許可權實例的操作和訪問權，只需判斷他的安全級別是否達到許可權實例的安全級別即可。
在這種許可權管理模型下，許可權實例和用戶實例都與一個安全級別綁定，十分清晰易改，並且能與靈活的組織職能相匹配。由於其簡單易行，所以在組織結構扁平化的趨勢下，這種模型將逐漸得到廣泛套用。新華通訊社的內部協同辦公採用的就是這種模式。
優點缺點
賦權管理的好處是處理業務更專業，創新的空間較大，可以發揮下屬的工作積極性，而公司的發展會更靈活。
賦權管理的缺點是不可控因素加大，也有一定安全風險，賦權的級別和自由度、選擇創新的方向成為管理者深入思考的內容。
賦權管理是隨著企業組織結構的不斷演變以及信息化的全面滲透而出現的，它不只是在理念上貼合現代企業管理的內容，而且在實踐上也有很好的套用。相信理解了賦權管理的前因後果，管理者可以更清楚地知道企業的戰略方向，人力資源部門也可以更加明確企業的人才需求。
正確賦權
正確賦權有許多必要條件，例如被賦權人的人選、觀念的轉變、賦權時空條件的掌握以及具體業務項目的性質及要求等等，均對賦權及其結果產生影響。但究其要害，對正確賦權影響最大的當數如下三點：
1.許可權清晰
你必須讓被賦權人知道他被賦予的權責的明確界限，以免他越權行事。傳統的授權是容易做到“清晰”二字的，它較多地是在一條“線”上發生作用，即常常就特定的事項進行授權；賦權由於不是僅僅針對某項具體事項，而是在一定的時空條件下將權屬範圍的下放，因此它是在“面”上，即一定範圍內發生作用，因此必須清晰地界定它的“邊界”。如果說授權是界定許可權的大小並逐級放大權力，則賦權就是劃定權力範圍，在合適的範圍內，被賦權人有“至高無上”的權力。簡單地說，前者是“大與小”的問題，後者是“是與非”的問題。
舉個例子：如果你賦予屬下進貨的權力，其中包括基本內容與額度，其餘關於進貨時間、批次、每批款項、對象廠商等要素事項便不再由賦權人決定。在獲得了這種自主性之後，被賦權人便會按照最經濟、最適宜、最便利的貿易條件進行進貨決策。作為賦權人，你可以騰出更多的時間與精力去進行更高更大範圍內的經營管理決策，同時，你也可以向韋爾奇那樣進入更為具體的環節，以你更大更寬的視野和更出色的才幹做出更直接的貢獻。
2.權責完整
所謂權責完整，指的是被賦權人不但有了解事務、接受事務和履行事務的權責，而且有處置事務的權責，也就是說，你應當讓被賦權人成為一個相對完整的決策實體。在這一點上你更能清晰地看到“授權”與“賦權”的差別，前者可以是單一的職能，例如“了解事務”或“接受事務”，而後者就一定還包括著“處置事務”。
在管理實踐中，任何一項管理權責都不是孤立的，都必須在若干權責的相互配套和協調下得以實施並發揮效能。如果僅就其一點賦權，不考慮將與之相適應的、連帶的權責一併賦予被賦權人，則該賦權一定是低效甚至是無效的。比如，若賦予下屬進貨權，就一定要將相應資金的使用權、對象廠商的選擇權、進貨時機、進貨結構及批次、下屬的用人用工權等決策權一併賦予，使各項權力在下屬那裡得到最好的組合，發揮出更好的效能。因此，只有權責完整的“賦權”才可稱得上是“有效賦權”。
3.保持相對穩定
切忌頻繁變更被賦權人及其權責界定範圍。如果給被賦權人以“翻手雲，覆手雨”的感覺，他們便難以適從，以致最後無法適從，使企業管理出現渙散的現象。經驗證明，高層決策越是穩定，管理風格就越容易形成，而管理風格的形成與穩定會產生“追隨效應”，即下屬隨時與賦權人保持步調一致的工作作風，高效率便由此產生。
要想達到穩定性，除了穩定賦權範圍和被賦權人以外，還應注意減少乃至杜絕各個賦權之間的交叉性，如果出現嚴重的交叉賦權甚至重複賦權，企業的整個賦權結構也會失去穩定性。有的企業為著提高某些業務的“保險係數”，重複設定了賦權結構。儘管賦權是完整的，但由於深度交叉、內耗嚴重，協調的工作量遠大於業務的工作量，每一賦權的穩定性均很差，最後導致“無效賦權”。
實踐實例
美國通用電氣集團前任董事長傑克·韋爾奇是賦權管理的典範。在韋爾奇充滿傳奇色彩的管理生涯中，“深潛”(隻身介入最具體、最基層的工作中)，與具體的項目集體建立平等的同事關係，充分尊重賦權，共同克服工作難題，深潛是他最為得意的領導風格之一，也是我們所說的“賦權管理”經典案例之一。
韋爾奇的最後一次“深潛”發生在2001年5月，當時通用旗下的CNBC電視台的《商務中心》欄目正遭到來自CNN電視台的《貨幣線上》欄目的競爭威脅。為獲得高層的精神鼓勵，《商務中心》欄目主持人休·赫雷拉給韋爾奇打電話，希望他能給欄目組發個電子郵件以鼓舞組員的士氣，為戰勝競爭對手作好準備。韋爾奇的回答是：“休，不用發電子郵件了，我為什麼不能親自到你們的工作室與你的團隊見面呢?”
接下來的一周里，韋爾奇一直與該工作室的員工在一起，吃著餅乾，喝著汽水，一起考慮了幾十個方案，最後以一套策略“組合拳”將競爭對手擊敗了。韋爾奇講道：“在過去的許多年裡，我進行過數以百計的‘深潛’。這些‘深潛’並不都很成功，而且我的很多想法一直沒有被採納。對於我來說，我的滿足和樂趣在於參與員工們的工作，和他們融合在一起，一起興奮，一起就解決問題的正確方向展開爭論。”
上述實例並未告訴我們韋爾奇是如何賦權的，但它卻使我們明白了一個真正的賦權應當是怎樣的，在這種賦權中，賦權人與被賦權人應當保持怎樣的關係。
