百科名片
人物簡歷
高中畢業後，買銀胖開始創業。因為焦作產煤，並且臨近山西煤炭產地，買銀胖搞起了煤炭汽車運輸，成為年輕的“車老闆”。 一開始是租別人一輛車，很快他就組建了自己的車隊，後來發展到成為河南省第一個用整列火車運輸煤炭的人。 據說那時候買銀胖信譽極好，給山東、安徽發煤炭，一車貨好幾百萬，直接跟礦上說就行了。就這樣過去了十八年。從1985年到2002年，煤炭運輸生意已不再好做，競爭日趨激烈，日益成熟的火車網絡尤其形成巨大的衝擊，買銀胖手握十八年積累下來的資金，想“跳躍性”進入到食品行業。
那時，河南身為“國人大廚房”的說法已開始見諸報端。河南食品工業的格局已基本成型，從蔬菜、麵食到各種肉類，在河南都能找到龍頭企業。漯河的雙匯集團正如日中天。而買銀胖卻是個不折不扣的門外漢，對整個行業一無所知。
2002年，他卻實現“驚人一跳”，跨進牛肉加工業行業。 經過9年時間，他把產品覆蓋長三角地區、東北地區及北京、河南、湖南等地。2008年以來，他的企業先後成為北京奧運會和上海世博會的牛肉供應商。並和雙匯、華英、大用一起，成為中國肉類加工企業的龍頭。
人物訪談
“賺女人和‘嘴巴’的錢是永恆的生意”記者：原來做運輸，為什麼後來選擇食品行業？
買銀胖：高中畢業以後我是搞運輸業，到2000年的時候，我認為這個行業風險比較大，後來我去雙匯學習，又去北京食品研究所，那裡的一個教授，也是一位食品專家指點了我，因為我是回民，雙匯是做大肉的，他就說你是回民，你就做牛肉吧。就沖這句話，我就進入牛肉行業了。
記者：有沒有給你提供一個方案？
買銀胖：沒有。
記者：就給你說了這樣一句話？
買銀胖：是的。所以說企業家有的就要看你的悟性了，不是說人家非要給你制定一套方案，告訴你怎么去工作，怎么去乾。主要還是看你的悟性和你的洞察力、運作能力。為什麼好多人看了企業家都是很羨慕的，因為他們很多內涵的東西是你後天學不來的，比如說像北大的博士，有的他也不一定能當得了企業家。 所以我認為想做企業最主要的是看自己的洞察力是否過人。
記者：那你的洞察力也是比較過人的。
買銀胖：所以說好多人後天是培養不出來的，這是很關鍵的。人家的一席話點撥了我，然後我就開始著手去做。 一開始我們也很艱難，知道要乾牛肉企業，但是不知道怎么乾，無從入手。但是我們的執著感動了一些朋友，其中一位朋友介紹了從德國留學回來的牛肉分割專家。現在德國在世界上分割牛肉也是非常厲害的。我高薪把人家請過來，專門做分割牛肉，他在我這裡有一年左右，把我的車間主任都培養起來，現在還兼著我的生產顧問，每年都過來看看，指導指導工作。 我們一步步進入這個軌道，就開始一年一個台階，逐步發展壯大起來。
記者：你當時想進入這個行業嗎？有這樣一個方向嗎？
買銀胖：有。我這個人平時非常喜歡學習，我搞汽車運輸、煤炭運輸的時候，我都特別喜歡學習、喜歡看書。我記得有一句話現在一直影響著我。猶太人是世界上比較聰明的一類人，他們說過一句話，賺女人和“嘴巴”的錢是永恆的生意。第一個是做女人的產品，化妝品、服裝等，女人喜歡購物；第二個就是食品。我做牛肉行業就屬於食品行業，而我是回民，做牛肉又是我的優勢，所以我就做起來了。正是因為這個原因讓我下定決心來做這個事情。 突破自我要從三方面著手：人才、資金、管理”
記者：一直是只做牛肉？
買銀胖：一開始還做肥牛，中間我們不斷在尋找出路，也搞了伊賽肥牛直營店，我們搞了有七家左右。當時是2003年、2004年吧，那個時候生意相當好。
記者：這是剛創業的時候？
買銀胖：對，最後過了非典以後生意就不好了，畢竟當地消費水平有限，牛肉是高檔消費人群消費的。後來開了伊賽肥牛以後，一開始生意還可以，到後期消費人群達不到我們的營業額，成本很高，利潤很低，後來就把它關了。
記者：關的時候是哪一年？
買銀胖：2004年就關了，搞了一年多。當時搞得也不小，如果堅持到現在的話，我們就相當厲害了。到後來肥牛店有海底撈、澳門豆撈、小天鵝，那個時候是很少的，市面上基本沒有，主要是當時的定位沒有找準。
記者：當時去上海是什麼契機？
買銀胖：上海是一個很有影響力的城市，跟國際接軌，人才濟濟，包括世博會讓世界的眼光關註上海。上海如果產品能在上海站住腳，那就可以做全國市場。
記者：剛開始你們是怎么打開上海市場的呢？那個地方我覺得對很多人是敢想不敢去的地方。
買銀胖：所以為什麼說要有膽有識呢？要膽量加智慧才可以。
記者：總要有一個方法吧？
買銀胖：方法肯定是有的，當時也是很艱難的，河南品牌在外地的印象是很差勁的，都認為河南沒有好牛肉，都認為河南是大肥牛肉、注水牛肉或者摻假牛肉，但是我在打市場的時候，比如我看中你這個公司了，我給你發一點貨，但是我先不要錢，你用完以後再給我錢，如果打水了，我就免費給你，或者處理掉，這樣他們對我們公司就很信任了。後來覺得我們的產品質量可以放心了，然後用這種方式，我們逐步在市場上擴大規模，通過他們再接觸一些其他的客戶，然後再到市場上賣。
記者：第一次和伊賽合作的是哪家公司？
買銀胖：在上海有一家牛羊肉公司，很厲害的，它在上海是專門經銷牛羊肉的。
記者：第一次就是跟他們合作？
買銀胖：對，也是很艱難的，因為這個企業是很正規、很規範的，我才想著跟他們去合作。然後他們用過我們的產品後覺得很好，他還說“你們為河南人爭光了”。
記者：你們是怎么成功進入奧運會的？是因為得益於在北京的合作嗎？
買銀胖：是，因為我們的產品根本都不用懷疑。 在上海提起伊賽是相當有名的，在北京也不例外。
記者：伊賽要進一步發展需要突破自我的瓶頸是什麼？
買銀胖：公司這三年也在快速地自我擴張，經過公司的總結，突破自我要從三方面著手：人才、資金、管理。只有在這三個方面都具備的情況下，我們才可以快速擴大發展。包括在上海以及長三角、珠三角地區的發展。 “我們和雙匯是並列第一”
記者：我看你們有一個口號，學習雙匯。
買銀胖：學習雙匯，要成為全國第一品牌。
記者：這是誰想起來的？
買銀胖：我自己想的，我不做的話就不做，要做就要做最大的，做中國牛肉行業的老闆，有這樣的決心。
記者：你從雙匯那裡學到哪些東西呢？
買銀胖：雖然雙匯是做大肉的，我們是做牛肉的，人家的管理值得我們一學。我現在還經常去雙匯看看，我們公司跟雙匯有很多業務。所以我也有一個夢想，現在也基本上實現了，雙匯做大肉，華英做鴨肉，大用做雞肉，我們做牛肉。所以有人經常會問你跟雙匯誰厲害，我說我們和雙匯是並列第一。他做牛肉肯定沒有我做得多，賣產品沒我賣得多，市場份額也沒我的多。但是做大肉我肯定也比不過雙匯的。
記者：你們走的路好像和雙匯不一樣，比如說雙匯會選擇在鄰馬路、生活區附近，我們來來往往的都能看到。
買銀胖：我們就是在集貿市場的門口、雙匯的附近，我們是這樣定位的。因為它已經給我們指明了道路，吃雙匯食品的人都肯定吃牛肉的，它的產品很好，我們的牛肉也是最好的。
記者：前幾天我們採訪華英的曹家富總經理，他提到，做食品行業對於安全這一塊特別揪心。
買銀胖：是的，食品安全確實是很重要的，包括三鹿事件，都是食品安全出問題了。所以我們是把食品問題大於企業的生命來看待的。
記者：那怎么管控呢？
買銀胖：管理控制首先從原料上進行。我們經常說“五統一”，包括仔豬、飼料、配方、管理、防疫統一管理，在屠宰的過程中，有著宰前、宰中、宰後檢疫，然後統一再檢疫，合格的產品我們才會發出去。
記者：現在的牛源不還是散養的嗎？
買銀胖：是“公司+農戶”的模式，所有都是統一飼料、統一規模，來公司宰牛的時候，我們還要再進行三次檢疫，即宰前、宰中、宰後檢疫，確定放心、安全我們才發出去的。
記者：如果檢疫不合格怎么辦？
買銀胖：檢疫不合格當時就不要了，比如說它出問題，回去以後我們用我們自己的飼料再養三個月，重新再化驗，合適以後才能屠宰，對活牛進行檢疫。
記者：雙匯改變的是一種屠宰方式，過去拿著一把刀、一口鍋、一桿秤，後來大量引進了機械化。
買銀胖：是的，我也經常給別人說，我們是一手拿著刀，一手拿著筆。我們拿刀是做分割的，拿筆，你可以看到我們企業的文化氛圍。你拿刀，你得掛靠在企業的經營文化上，也就是說我們企業有靈魂，這樣才會有精神，有執行力。 雖然我們的規模沒有雙匯那么大，我相信，包括雙匯的人來我們這裡看，對我們都是刮目相看的。
記者：像現在很多企業在發展中都有這個問題，就是怎么來強化執行力這一塊？
買銀胖：執行力這一塊，要看從哪個層面來講了。我覺得對中高層來講，一般都是從理念上來控制，對待基層員工主要是用制度來約束他的執行力。 “人的思路、境界不同，管理就會不同”
記者：現在牛肉市場的格局是什麼樣的呢？
買銀胖：現在（我們的）排名去年是第四，今年排到第三了，這是從市場占有率和份額來說的。我們的市場目前是面向全國的，南到深圳，北到哈爾濱都有我們的市場。
記者：不是主要集中在河南這邊和北京嗎？
買銀胖：熟食主要在河南，冷東產品分割已經有九年了，這個產品是面向全國的，不只是在河南。
記者：今年排第三，前面是哪兩家呢？
買銀胖：前面是東北那兩個廠，皓月和北大荒(9.08,0.13,1.45%)。皓月規模比我們大，他在東北立於常青之地。當然我們每年都在發生變化，我相信在兩到三年會超過他們，我做九年，他們公司有的都做二十幾年了。
記者：你覺得公司快速成長的原因在哪裡呢？
買銀胖：主要是由我們的思路、我們的境界、我們的目標、戰略方案來決定的，我們的目標就是全國市場。現在的專賣店是在河南，明年以後就會到長三角區、珠三角區，去建我們的銷售網路。
記者：什麼原因能讓你的網路鋪得這么快？
買銀胖：人的思路、境界不同，管理就不同了。我的思路是，比如在上海，我把我上海的客戶給整合一下，我們進行合作。
記者：你是怎么合作的呢？是收購還是成立合資公司？
買銀胖：多樣化的。比如說上海，我給你設總代理，我總公司產品你可以經營，專賣店你也可以行銷，我派人去幫助他，我利用他現有的資金、現有的網路很快就會把這個市場給覆蓋了。再一個我可以跟他合資，在上海、在長沙、在珠三角成立分公司，這樣發展到全國是非常快的。不知道你看到我們專賣店沒有，其實我們的專賣店是很好複製的，它面積都是20~30多平方米，複製起來都是非常快的。
記者：既然很好複製，會不會擔心後來人帶大量的資金去快速複製你的企業？
買銀胖：這個我認為沒有必要去擔心，像中國有錢人是很多的，硬體都好複製，公司的靈魂是不可複製的。比如說大家都知道海底撈，海底撈生意特別好。有錢人很多，開火鍋店的也很多，但是海底撈生意就是很火，其他火鍋店就比不了。
記者：那么伊賽牛肉的靈魂是什麼？
買銀胖：我們的靈魂就是，有一個夢想，為這個社會提供價值，為消費者提供好牛肉，為我們打造中國清真牛肉第一品牌的夢想而努力！我們的系統是從養殖，到屠宰，到分割，到深加工，到連鎖店，包括一些員工的思想、思維，他的內心所在，不是說你有錢就可以買到的。公司的內涵、靈魂是掏錢買不來的。你說你開專賣店，你投資10億元，很快就可以建起來，但是公司的內涵你出100億也買不來的，這是很難得的。
“上市以後，我會拿出10%的股份給大家分”
記者：為什麼選擇去天交所呢？
買銀胖：是這樣的，你直接去深圳吧，難度特別大，先到天津再到深圳就容易多了，現在直接去深圳還有一點差距。 我們要想占領全國的市場，肯定需要很多資金。我相信，在公司發展過程中，會有更優秀的人、團隊加入我們，我現在正和一些比較優秀的團隊進行溝通。
記者：總結一下伊賽做得最成功的幾個因素。
買銀胖：現在還不能說成功，目前離成功還有一段距離。但是要想成功，我認為首先要具備幾個方面，就是我經常說的三句話：以義制利、以誠修身、以德養心。我把這三句話作為公司發展的宗旨，這是做人的根本，是非常重要的。
記者：伊賽上市的意義和影響在哪兒？
買銀胖：上市以後，對外，對公司會起到宣傳作用。首先你是上市公司，對消費者來說非常吸引人，給人感覺質量是放心的。對公司外部環境也會非常好，搞企業也要創造很好的外部環境，這樣大家才會去關注你，還會幫助你，知名度高了。對內對員工、對中層骨幹搞一些股權激勵，這樣別人給他再高工資也挖不走。因為搞了股權激勵後，這個公司有他一部分，他不會走的，比如我現在給他（開）10萬，你再給他50萬他也不會走的。
記者：去清華學過之後，對管理是否有比較大的動作？有一些老闆學過之後，為企業長遠考慮，會讓自己以前的親戚逐步退出，股權會更加清晰，在這方面你有沒有比較大的動作？
買銀胖：我認為是這樣的，不管是親戚也好，朋友也好，或者陌不關心的人也好。作為企業來說，如果你的能力很強，人品很好，再加上親戚，我認為更好。你不能總以親戚不親戚來判定這個人能用不能用，你得看這個人才對企業幫助有多大。
記者：你也不刻意迴避這一點？
買銀胖：我不迴避這一點，包括現在擔任總經理角色的就是我的小舅子，他已經給我乾十幾年了，人品、能力、水平我都知道。人家在這兒乾，並不是說因為我是你親戚，我是你親戚我才要幹得更好，他就是抱著這種心態幹事的。
記者：你最欣賞哪個企業或企業家？
買銀胖：牛根生我還是比較欽佩的，蒙牛也是幾年時間發展成牛奶業老大。所以你可以看到我無論在用人、為人、做事方面我都是在學習牛根生。
記者：能舉個例子嗎？
買銀胖：比如說我這次上市，我會拿出10%的股份給大家分，這10%的股份也是很厲害的，上市以後就價值2000萬元了，上市以後就會分給我的中層幹部。北京一個律師事務所對我都很佩服，說人家上市公司一般拿3%~5%分給大家，你拿了10%的股份給大家，說我這個企業肯定能做大。牛根生曾經說過一句話，財散人聚，財聚人散，這也是很務實的。
創業奇蹟
剛剛涉足牛肉的日子，買銀胖開著車，帶著牛肉去飯店、食堂送，自己親自上門推銷。日復一日的工作做了兩年，一直等到後來敲開上海市場的大門。那時候上海是中國最大的牛肉市場，它對於品質的要求一直是全國最高標準。可那時候河南產品在上海的聲譽並不好，一聽說是“河南製造”，對方馬上失去了進一步合作的願望。 買銀胖在上海守了幾天，一直沒有看到市場的進展，最後發了狠，拉了一車肉到上海牛羊肉公司：“這個牛肉你儘管用，用完再給錢。如果有問題的話我一分錢不要！”
上海牛羊肉公司是上海最大的集清真牛羊肉及其深精製品生產、加工與經營為一體的專業化企業，是經上海市政府批准的上海唯一活牛屠宰點，在當地占有相當的市場份額。 買銀胖硬是靠著這種送貨上門，讓人免費試用，用後結賬的方式，在沒有空間的市場上，拼出了自己的一方天地。伊賽牛肉成為上海很多中高檔西餐廳的首選產品。 買銀胖並不滿足於這些成功，他看得更遠。
那時候很多企業都還在專注於冷鮮產品的生產，買銀胖意識到牛肉的深加工是一個重要的開拓環節，買銀胖就學習雙匯的經驗，讓“伊賽的牛肉產品深加工和冷鮮牛肉幾乎同步進行。” “雙匯的肉類深加工是這個企業最大的盈利點，也是雙匯之所以能夠成為行業第一的核心，這一點讓我深有感觸。”
看到方向後，買銀胖從蒙牛找到了方法。 “牛根生在創業之初的行銷方法是我最佩服的，我為什麼不能先走市場，走品牌，再上加工基地呢？另外我也可以找代加工，這也不是不可以。” 於是買銀胖選擇河北的一家企業為伊賽做熟食代加工，而自己則在市場推廣和品牌建設上集中發力。
這種戰略性的調整來自於思路和眼界——整個採訪過程中，他多次向我們提到這兩個詞的重要性，或者用一個廣告語來形容：心有多大，舞台就有多大。 買銀胖心中的舞台，是打造中國牛肉第一品牌，並且這種目標，“從未動搖，也摻不得半點水分”。 這種說法若在三年前，還略有狂妄之嫌，買銀胖和他的團隊“埋頭苦幹”的性格，讓公眾對於伊賽品牌所知有限。但隨著北京奧運會開幕，頂著“奧運會牛肉供應商”的光環，鎂光燈漸漸開始在伊賽身邊聚焦。
隨後是上海世博會，伊賽再次成為“指定供應商”，一時間出盡風頭。實際上2008年伊賽在全國牛肉市場的份額就已經躋身三甲，奧運和世博會，只不過是一針催化劑，促使伊賽完成從企業到明星企業的質變。在河南食品行業內部，伊賽也開始與雙匯、華英、大用齊名，成為細分市場的大腕。
只是這個“大腕”仿佛還沒有習慣閃光燈的照耀。買銀胖人如其名，挺胸昂首的樣子很是魁梧，可一旦進入放鬆的談話狀態，他依然會不自覺地向後靠上椅背，即使他面對的是正在對他進行專訪的記者。 他給我們看剛收到的一條簡訊，一位財經記者提出採訪的邀請，但是“我實在是沒什麼時間，想想還是不接受採訪吧。”
隨著十天后天交所的上市，在可以預見的未來，買銀胖一定會收到更多類似的邀請，伊賽一定會有更多的機會直面媒體、直面公眾，這無疑對於公司的形象提出了更高的要求。而伊賽內部卻沒有專門與媒體對接的部門，甚至我們的預約，都是在網上直接找到買銀胖本人的電話。他的電話直接公布於網路，誰都可以找到，都可以打給他，而且他真的會接。
這當然是買銀胖豪爽好客的性格使然，但在硬幣的另一面：以今天伊賽的關注度，一個董事長加上兩個副總尚能應付自如，那么上市之後，社會關注度很輕易地放大到十倍以上，他還有那么多的時間去接一個陌生的電話號碼嗎？實際上整箇中國很多企業都有類似的情況發生，尤以草根起家的民營企業，創業者秉承了中國勞動人民一脈相承的諸多美德，往往也容易掉進“埋頭苦幹”的桎梏。他們示人以熱情。當兩個陌生的記者背著採訪包來到廠房，見人就問：“買總的辦公室在哪個房間？”每個回答者都會報以熱情的笑容，並且仔細地告訴你，你該怎么走。這種情形，在上市公司里並不多見。
上市公司更高的標準並不會給買銀胖留出太多時間去適應。十天，從天津歸來後，伊賽便將開始新的旅程，新標準和舊體制之間的碰撞，幾乎必然會給企業帶來磨合的陣痛，但另一幾乎必然的現象是：渡過磨合期，企業將會迎來一種全新的感受。
