管理概述
現代企業的財務管理目標是實現企業價值最大化。財務管理的目標的實現必須依靠會計財務人員高績效的工作，因此企業要實現這一目標就必須使得會計人員的工作績效最優。這就使得企業需要重視會計人員的財務績效管理。本課題通過引入人力資源管理的相關知識來闡釋財務績效管理內容和意義，分析影響企業財務績效的因素，尋求財務績效管理的模式和財務績效管理的相關對策。
企業的管理最終是通過對人的管理實現的。財務管理作為企業管理的一部分，在籌資、投資、利潤分配等過程中都需要通過財會人員來實現的。因此，企業財務績效管理的具有重大意義。
管理的內容
從管理歷程來看，人們對於績效的認識是不斷發展的：從單純地強調數量到強調質量在到強調滿足顧客需要；從強調“即期績效”發展到強調“未來績效”。從種種說法可以看出，績效實際上反映的是員工在一定時期內一某種方式實現某種結果的過程。簡而言之，績效指的是那些經過評價的工作行為、方式及其結果，也就是說績效包括了工作行為、方式以及工作行為的結果。
財務績效管理隸屬於績效管理，因此財務績效管理的內容和流程包括績效計畫、績效輔導、績效評價和績效反饋。
績效計畫
績效計畫是績效管理中的第一個環節，發生在新的績效期間的開始。制定績效計畫的主要依據是工作目標和工作職責。在績效計畫階段，管理者和員工之間需要在對員工績效的期望問題上達成共識。在共識的基礎上，員工對自己的工作目標做出承諾。因此，管理者和員工共同的投入和參與是進行績效管理的基礎。
績效輔導
制定了績效計畫之後，員工就開始按照計畫開展工作。在工作過程中，管理者要對員工的工作進行指導和監督，對發現的問題及時予以解決，並對績效計畫進行調整。在整個績效期間，都需要管理者不斷地對員工進行知道與反饋。
績效評價
在績效期結束的時候，依據預先制定的計畫，主管人員對員工的績效目標完成情況進行評價。績效評價的依據就是在績效期開始時雙方達成一直意見的關鍵績效指標。同時，在績效輔導過程中，所收集到的能夠說明被評價者績效表現的數據和事實，也可以作為判斷員工是否達到關鍵績效指標要求的事實依據
4.績效反饋
完成績效評價後，主管人員還需要與員工進行面對面的交談。通過績效反饋面談，使員工了解主管對自己的期望，了解自己的績效，認識自己有待改進的方面；並且下屬也可以提出自己在完成績效目標中遇到的困難，請求上司的指導或幫助。在主管和員工雙方對績效評價結果和改進點達成共識之後，主管和員工就需要確定下一績效管理周期的績效目標和改進點，從而開始新一輪的績效評價周期。
財務績效管理的意義
首先，績效評價的結果可以用於員工工作績效和工作技能的提高，通過發現員工在完成工作過程中遇到的困難和工作技能上的差距，指定有針對性的員工發展計畫和培訓計畫。
其次，績效評價的結果可以比較公平地顯示出員工對公司做出的貢獻的大小，據此可以決定對員工的獎勵和薪酬調整。
此外，通過員工的績效狀況，也可以發現員工對現有的職位是否適應，根據員工績效高於或低於績效標準的程度，決定相應的人事變動，使員工能夠從事更適合自己的職位。
鑒於此。
管理六個方面
1．將財會人員的工作目標同企業的財務管理目標、企業的戰略目標聯繫在一起。
2．財務績效管理有助於管理者對財會人員進行指導、培養和激勵，以提高財會人員的工作能力和專業水平。
3．通過財務績效管理，發現財會人員之間的差距，找出員工工作中的問題，從而使員工揚長避短，在工作中不斷進步。
4．通過財務績效管理，持續改進財會工作的工作績效。
5．通過財務績效管理，促使各級管理者之間，管理者和財會人員之間進行溝通，增強凝聚力，樹立較強的團隊意識。
6． 財務績效管理可以使管理者合理分配各部門工作，確保財會人員在清晰的目標指導下工作。
財務績效性質
多因性
績效的多因性是指一個員工績效的優劣不是有單一因素決定的，而是受制於主客觀多種因素。它既受到環境因素的影響，又受到工作特徵因素影響，也與組織的制度和機制有關，同時更受到員工的工作動機、價值觀的影響。
多維性
績效的多維性指的是需要從多個維度或方面去分析與評價績效。比如考察一個部門經理的績效時，不僅要看他的經營指標完成情況，還要綜合考慮他的管理指標，例如對部下的監控和指導、整個團隊是否有創造性等，通過綜合評價各種硬軟指標得出最終的評價結論。通常，在進行績效評價時應綜合考慮員工的工作能力、工作態度和工作業績三個方面的情況。
動態性
績效的第三個特徵是動態性。由於員工的績效會隨著時間的推移而發生變化，原來較差的績效有可能好轉，而原來較好的績效也可能變差。這個性質就要求在評價一個人的績效表現時要充分注意績效的動態性，而不能用一成不變的思維來看待有關績效的問題。
績效因素
上文提到績效具有多因性，現代科學技術與心理學的研究表明，員工的績效主要是由技能、機會、激勵、環境來影響和決定的，可以用以下公式來表示：績效 = f（技能，機會，激勵，環境）
公式表明：
1．績效是技能、機會、激勵和環境這四個變數的函式。
2．在其他因素不變的情況下，員工技能越高，績效越顯著，因此技能與績效成正比。而技能的高低又取決於多種因素，這些因素包括個人的體質、智力、所受的教育和培訓狀況、本人已經具備的知識和經驗等因素。
3．激勵是指員工的工作狀態，也就是員工的積極性如何。員工的積極性也取決於主、客觀兩個方面的因素。主觀因素是員工的世界觀與價值觀、個人需要、興趣、個性等；客觀因素是工作環境、領導評價、協作關係等。
4．機會指的是一種偶然性。對任何一名員工來說，被分配到什麼樣的工作往往在客觀必然性之外，還帶有一定的偶然性。在特定的情況下，員工如果能夠得到機會去完成特定的工作任務，則可能達到在原來崗位上無法實現的工作績效。例如，一個操作工原本在生產線上工作，但他自學了很多自動化方面的先進技術。如果他得到一個額外的工作任務，要求他對生產線存在的問題提出改進意見。這時，他就有了一個展示自己能力的機會，他所提出的改進意見為企業節約了一大筆資金，因而他創造了在原有崗位上無法創造的工作績效。機會對他的工作績效產生了重大影響。
5．環境是員工工作的軟、硬兩個方面的環境。軟環境是人際關係、與領導的友情、組織氣氛等。硬環境主要是工作條件。環境對員工的工作績效有很大的影響，甚至 是員工能否繼續工作的重要依據。
上面這些因素中，環境和機會對員工來說都是客觀的，但對企業來說卻是可以創造和爭取的。技能完全是由員工的主觀因素決定的，激勵主要取決於主觀因素，同時也與企業正確的政策有密切的關係。企業應當用科學有效的方法調動員工的積極性，以爭取最大的績效。
管理模式
360度反饋
360度反饋的又成為全視角評價或多個評價者評價，是由被評價者的上級、同事、下級和（或）客戶（包括內部客戶和外部客戶）以及被評價者本人擔任評價者，從多個角度對被評價者進行360度的全方位評價，再同多反饋程式，達到改變行為、提高績效等目的。
360度反饋的主要內容包括以下幾個方面。
（1）員工自評
所謂“員工自評”，是讓員工針對自己在工作期間的績效表現，或根據績效表現評價其能力和潛能，並據此設定未來的目標。因為，當員工對自己做評價時，一般會降低自我防衛的行為，而更了解自己的不足，進而更願意加強、補充自己尚待開發之處。
（2）同事評價
同事評價是指由同事互評績效的方式來達到績效評價的目的。對於會計中的許多工作而言，部屬彼此間一起工作的時間很長，所以他們相互了解可能會比主管對下屬的了解更多。此時，他們之間的互評比較客觀。同時，部屬之間的互評可以讓彼此知道自己在人際互動這方面的能力；評價的結果也可以讓部屬了解同事對自己工作表現的看法。更重要的是，如果將績效評價的結果用於選拔人才，同事評價這種方式往往更具有說服力。
（3）下屬評價
下屬評價的方式對於主管發展潛能的開發特別有價值。主管可以透過員工提供的回饋，清楚地了解自我了解與下屬評價的差距，進而通過這個差距了解其中的原因。因此，一些人力資源專家認為，下屬評價對主管管理才能的發展會有很大的幫助。
（4）客戶評價
客戶評價對於從事服務業和銷售業的人員特別重要。因為客戶最清楚員工在客戶服務關係、行銷技巧等方面的表現與態度如何。同樣，對於會計人員來說，他們的客戶是他們財務信息的接受對象，惟有這些對財務信息有需求的人員才最清楚財務信息的可靠性和實用性如何，因此他們對會計人員的工作的評價具有重要意義。
（5）主管評價
主管評價意味著績效評價的工作是由主管來執行的。事實上，主管評價也是績效評價中最常採用的方式。因此身為主管必須熟悉評價方法，並善用績效評價的結果作為指導部屬、發展部屬潛能的重要依據。
（6）多主管、矩陣式的評價
隨著組織的調整，一些企業常常會推動一些跨部門的合作方案，而財務部門常常會參與其中，因此一些會計人員可能同時會與很多主管一起共事。所以在績效評價系統建立上，也可以採用多主管、矩陣式的評價方式，即每位曾經當過部屬專案領導人的主管，在專案結束後，需要交納對該部屬的績效評價結果。另外，就績效管理評價的學理而言，透過多主管的多角度評價，會讓員工的能力得到更客觀的評價。
關鍵績效指標
關鍵績效指標簡稱為KPI，是指企業巨觀戰略目標經過層層分解產生的可操作性的戰術目標，是巨觀戰略決策執行效果的監測指針。通常情況下KPI用來反映策略執行的效果。KPI是衡量企業戰略實施效果的關鍵指標，其目的是建立一種機制，將企業戰略轉化為內部過程和活動，以不斷增強企業的核心競爭力和持續的取得高效益，使評價系統不僅成為激勵約束手段，更成為戰略實施工具。
1.標桿基準法
標桿基準法是企業將其自身的關鍵績效行為與最強的競爭企業或那些在行業中領先的、最有聲望的企業的關鍵績效行為作為基準進行評價與比較，分析這些基準企業的績效形成原因，自此基礎上建立企業可持續發展的關鍵績效標準以及績效改進最優策略的程式和方法。
在KPI指標和指標值的設定上，參考較強競爭企業或那些在行業中領先的、最有聲望的企業的做法是很有必要的。它能夠幫助企業明確目標和方向，清楚自身的差距，以便更好地確立重點、改進工作。但是，在具體KPI指標的設計上，還應該考慮到企業自身的特點和發展階段。由於企業自身的特點不同，如果一味地模仿，很容易將企業引入迷途。
2.成功關鍵分析法
成功關鍵分析法就是要尋找企業成功的關鍵點，並對企業成功的關鍵要點進行重點監控。通過尋找企業成功的關鍵，層層分解從而選擇評價的KPI。該方法的基本思想是通過分析企業獲得成功或取得市場領先地位的關鍵因素，提煉出導致成功的關鍵績效模組，再把績效模組層層分解為關鍵要素。為了便於對這些要素進行量化評價與分析，需要將這些要素細分為各項指標，即KPI。
建立戰略導向KPI體系具有如下意義：
1.使KPI體系不僅成為企業員工行為的約束機制，同時可以發揮戰略導向的牽引作用。
2.通過員工的個人行為目標與企業戰略向契合，使KPI體系有效地闡釋與傳播企業戰略，成為企業戰略的實施工具。
3.這種方法是對傳統績效評價理念（以控制為中心）的創新。戰略導向的KPI體系在評價監督員工行為的同時，也起到了強調戰略在績效評價過程中的核心作用。
平衡記分卡模式
平衡記分卡（BSC）是由美國哈佛商學院Robert S· Kaplan與復興國際方案總裁David P·Norton提出的。
平衡計分卡的核心思想
以上平衡記分卡核心思想的四個方面並不是獨立的，而是相互聯繫的。由於關注員工技能的提升，會使產品的過程質量和生產周期得以保證，鑒於內部業務運作的高效，從而使得產品能按時交付，客戶滿意度和青睞度不斷提高，最終在財務指標——資本回報率上能夠得到良好的反映。
在實施平衡記分卡的過程中，企業應當注意以下幾個方面的問題。首先，切勿照抄照搬其他公司的模式和經驗。其次，要提高企業管理信息質量。再次，企業應當正確對待平衡計分卡實施時投入成本與獲得效益之間的關係。最後，平衡計分卡的執行要與獎勵制度緊密結合。
人員職業培訓
會計工作是一項內容豐富、涉及面廣泛的工作。就會計核算而言，它包括記賬、算賬和報賬各個環節；就會計監督而言，它涉及到事前監督、事中監督和事後監督全過程；就會計管理而言，它包括預測、決策、預算和控制各方面；就某一企業而言，它包含了材料供應、產品生產和商品銷售全過程。同時，會計工作也是一項非常具體、繁瑣的管理工作。從現金、財產物資、工資、成本費用、財務成果和銷售往來等的核算到總賬、明細賬的登記和報表的編制以及會計稽核和會計檔案的管理，都需要設計不同的具體崗位；從一般的會計人員、會計主管到會計機構負責人、總會計師，都需要配備專門的會計人員。正是由於會計工作的複雜，為了能夠更好的提高會計人員的工作績效，因此對會計人員的職業培訓是不可缺少的。
另外，僅僅從培訓這個角度來說，培訓能夠滿足企業長遠的戰略發展需要；能夠滿足職位的要求，改進現有的職位業績；滿足員工職業生涯發展的需要；能夠在改變員工對工作和企業態度方面起到重要作用；有利於員工更新只是，適應新技術、新工藝的要求。
職業道德教育
會計職業道德教育是根據會計工作的特點，有目的、有組織、有計畫地對會計人員施加系統的會計職業道德影響，促使會計人員形成會計職業道德，履行會計職業道德義務的活動。會計職業道德教育的作用在於：它把社會意識中得到反映和論證的一定的會計職業道德原則、會計職業道德規範和會計職業道德觀念灌輸到會計人員的意識中，引導會計人員能夠實行自我監督，自身行為調整，對其他會計人員能夠提出會計職業道德要求和進行會計職業道德評價。
會計職業道德教育的方法是以會計職業道德教育的客觀過程的特徵及其規律為依據的，是會計值得道德實踐經驗的總結。會計職業達到歐的究竟應當採取怎樣的方法，只能根據會計職業道德本身的特點和教育對象的實際情況來確定。下面進行簡要介紹。
1．傳授會計職業道德只是與進行道德鍛鍊相結合。
傳授會計職業道德知識就是通過講授向會計人員灌輸會計職業道德規範等知識，幫助會計人員提高職業道德認識，並在職業生活中自覺進行會計職業道德實踐。但對會計職業知識的深入理解是離不開實踐的鍛鍊和會計職業道德的鍛鍊的。會計人員只有親身經歷，通過自己的鍛鍊體驗和總結，才能更深刻、更全面地認識、理解會計職業道德知識，更自覺地從事會計職業道德實踐活動。可以說，傳授會計職業道德知識和進行會計職業道德段倆是加強會計職業道德教育的同等重要的兩個方面
2．個人示範和集體影響相配合。
個人示範，其一，要求會計領域的各級負責人在會計工作中以身作則，嚴格要求自己，成為全體會計人員的表率；其二，要求表彰先進模範任務，樹立正氣，抨擊不良傾向。通過個人示範起到影響大眾的作用。同時，要加強集體教育，擴大集體影響。集體是許多個別成員集合組成的。集體影響一般表現為集體成員的相互學習、相互感染、相互激勵和相互促進等過程。發揮每個成員的長處，克服各自的不足，促進大家共同提高道德水平，起到良好的會計職業道德教育效果。
職業生涯規劃
職業生涯，又稱職業發展、職業計畫，始於20世紀60年代，90年代從歐美傳入中國，最早對職業生涯系統研究的是美國麻省理工學院施恩（E.H.Sichein）教授。職業生涯是指一個人一生的工作經歷，特別是職業、職位的變遷及工作理想的實現過程。
職業生涯有兩個方面的含義：對於員工個人來說，每個人都有從工作中得到成長、發展和滿意度的願望和要求，為了實現這種願望和要求，他們不斷追求理想的職業，設計著自己的職業目標和職業計畫；對於企業而言，對員工制定的個人職業計畫應重視和鼓勵，並結合組織的需求和發展，給員工以多方面的諮詢和指導，通過必要的培訓、工作設計、晉升等手段，幫助員工實現個人的職業目標。
企業幫助員工進行職業生涯規劃，有利於開發員工潛能，促進員工的成長和發展；有利於增加員工的滿意感和成就感；有利於企業吸引人才，使用人才，留住人才
面對會計這個職業，會計人員職業生涯的一般路徑如圖4.1所示，他們至少有兩條途徑:專業路徑、管理路徑。這為他們提供了與管理人員平行平等的晉升梯階和更多的職業發展機會。
對那些只對會計專業感興趣的個體，會計人員可以選擇專業路徑，從員工級直至高級業務崗位(從會計員到高級會計師)的路徑發展。在業務能力階梯上的提升，意味著可以具有更強的獨立性，同時擁有更多從事專業活動的資源。事實上大多數會計人員走的都是這條道路。
那些對管理崗位更感興趣的個體，會計專業是會計人員可以利用的平台，一般個體都是在階梯的中部步入到管理崗位。這意味著他具有更多制定決策的權力，同時承擔更多的責任。此後，會計人員可以有兩條管理生涯路徑：一直走管理生涯路徑(從專業會計人員轉向專職管理者)或者由技術生涯路徑轉入業務管理生涯路徑(從中層會計管理人員轉向高層會計管理人員)，在兩者中選擇一條最適合自己興趣和能力的職業發展路徑，減少改變職業通道的成本。這樣，會計人員的生涯就在“雙軌”上運行，一面是技術的生涯，一面是管理的生涯。
