基本信息
[圖書名稱]精益製造：豐田現場的人才培育
[作者] [日] 田中正知 譯者：趙城立
[出版日期] 2012-8
[出版社] 東方出版社
[開本] 32開
[版本] 平裝
[字數] 120千字
定 價:30.00元
內容簡介：
2004年3月,豐田汽車作為日本企業的聯結決算（美國式會計基準）首次實現了純利潤突破1兆日元大關。之後，到2006年3月為止，又連續3年突破了1兆日元。在這種背景下，豐田生產方式又重新受到了各媒體的追捧，導入的企業也一下子增多起來。但是，社會上對豐田生產方式的錯誤認識橫行，許多中國企業在導入時只是對其具體的方法加以重視，卻忽略了其實人才是豐田獲得巨額利潤的關鍵。豐田生產方式決不只是生產性改善的工具，更體現了一種育人哲學。
作者簡介
日本製造大學製造技能工藝學系教授，東京大學MMRC特任研究員，J成本研究會會長。 1967年名古屋大學研究生院工學研究科航空學專業取得碩士學位後，進入豐田汽車工業株式會社。在豐田的35年中，長期在現場從事與製造有關的工作，並受到大野耐一等大師的指導。1993年就任豐田總公司生產調查部長，負責進行豐田生產方式的指導和改善，特別在集團內所有車輛生產工廠中推廣了組裝工序管理系統。1995年就任豐田總公司物流管理部長，負責豐田所有商品的運送及全世界物流網路的構築及改善。 2000年11月，隨著製造大學的創辦，受社長命令轉到該大學製造學科，成為豐田出身的傳授豐田生產方式的第一位教授，擔任生產性管理、質量管理、機器保全等製造相關全領域的教學工作。 2005年起擔任東京大學大學院經濟學研究科製造經營研究中心特任研究員至今。田中正知教授獨自創立了改善會計理論“J成本論（把時間軸加入到管理會計中的新嘗試）”，並在日本設立了“J成本研究會”。此外，還歷任經團連運輸委員會委員、國土交通省海事局關聯委員會委員、內閤府綜合科學技術會議關聯委員會委員等。
目錄
中文版寄語
推薦序一
推薦序二
譯者序
序言
第1章 消除對豐田生產方式的誤解
充滿誤解的“豐田生產方式”
如何使豐田生產方式發揮效用
導入時首先要考慮的是如何對待多出來的員工
如同把右側通行變為左側通行
豐田生產方式不是方法論，而是經營哲學
意識變革
自�化的概念
準時化的源頭
不解僱員工
男人和男人之間的約定
最高經營者的志向
家族主義
正因為是三河地區的中小企業所以才能成功
認為自己腦袋笨的員工很多
第2章 在豐田生產方式根底里流動的思想和哲學
把員工的力量完全發揮出來
公司與監獄的區別
歐美的工作觀和日本的工作觀
女員工當場嚎哭
“諸行無常”和《伊呂波歌》
“共存共榮”
“現地現物實情實態”
“報連相”的不可思議
不管發生任何情況都要確保公司立於不敗之地
在鬥牛場發現的“色即是空”
皇太子殿下慰勞了我
日產的戈恩社長
懸浮靜止
第3章 令人跌破眼鏡的豐田生產方式
何謂造出“流”？
降低庫存對現場來說是背水一戰
過程時間的縮短
降低盤貨資產
用收益性來評價
真正的“豐田生產方式”不追求成本降低
“豐田生產方式”以縮短過程時間為目標
豐田生產方式每天都在進化
不追求最好，永遠追求更好
導入看板的效果
“後方補充”和“自律分散”
“自我完結工序”的概念
“自�化”可以育人
“安燈（ANDON）”加上PHS
“防誤防錯（POCA?YOKE）”
讓課里的所有成員都具備“自�化”的意識是課長的工作
通過機械化實現的工時減少沒有意義
“質量要在工序中保證”的意思
“浪費”指的是什麼
從哪個角度來看的“浪費”
很想看看來參觀的女孩子
管理人員要思考“是否符合目的”
終極的“浪費”
從最開始就要讓他們站到擊球箱中
外包要改善嗎
第4章 豐田生產方式就是育人
將豐田生產方式導入自己公司的條件
培養善於觀察和思考的員工
構築起濃厚的人際關係
為什麼說人際網很重要
對偷懶的人要公開批評
在新人教育中加入“接受批評的方法”
大聲打招呼
相信部下，給予稍高的目標
做得好時要表揚
要布置工作而不是布置作業
選拔人時要從最優秀的人開始
對事不對人
明天該怎么為難大家呢
重複問5次“為什麼”
第9局下半場，2出局2好球3壞球時站在擊球箱上的狀態
3年過後就要準備交接
馬斯洛的“需求5階段說”
“改善魂”
第5章 加油！日本製造業
設立製造大學的初衷
製造部技術員室
“製造現場學”
新人研究室
為何選獨木舟
製作方法讓他們自己思考
不斷成長的學生們
比賽當天
團體合作
老師們也在發生變化
“三歲之魂”
從製作獨木舟得到的
衝擊日本“製造”的“6個危機”
為什麼是“製造”
學習歐美
從“農耕文化”到“狩獵文化”的教育
對最高經營者的期望
重新認識“自�化”的意義
各公司要建立符合自己特點的生產方式
後記
豐田生產方式的年譜和業界、國內的主要動向
參考文獻
