TPS
Toyota Production System，。
關鍵原則
一、建立看板體系(Kanban system)。
就是重新改造流程，改變傳統由前端經營者主導生產數量，重視後端顧客需求，後面的工程人員通過看板告訴前一項工程人員需求，比方零件需要多少，何時補貨，亦即是“逆向”去控制生產數量的供應鏈模式，這種方式不僅能節省庫存成本(達到零庫存)，更重要是將流程效率化。
二、強調實時存貨(Just In Time)。
依據顧客需求，生產必要的東西，而在必要的時候，生產必要的量，這種豐田獨創的生產管理概念，在80年代即帶給美國企業變革的思維，現已經有很多企業沿用並有成功的案例。
三、標準作業徹底化。
他們對生產每個活動、內容、順序、時間控制和結果等所有工作細節都制定了嚴格的規範，例如裝個輪胎、引擎需要幾分幾秒鐘。但這並不是說標準是一成不變的，只要工作人員發現更好更有效率的方法，就可以變更標準作業，目的在於促進生產效率。
四、排除浪費、不平及模糊等。
排除浪費任何一絲材料、人力、時間、能量、空間、程式、運搬或其他資源。即排除生產現場的各種不正常與不必要的工作或動作時間人力的浪費。這是豐田生產方式最基本的概念。
五、重複問五次為什麼。
要求每個員工在每一項任何的作業環節里，都要重複的問為什麼(Why)，然後想如何做(How)，以嚴謹的態度打造完美的製造任務。
六、生產平衡化。
豐田所謂平衡化指的是“取量均值性”。假如後工程生產作業取量變化大，則前作業工程必須準備最高量因而產生高庫存的浪費。所以豐田要求各生產工程取量儘可能達到平均值，也就是前後一致，為的是將需求與供應達成平衡，降低庫存與生產浪費。
七、充分運用“活人和活空間”。
在不斷的改善流程下，豐田發現生產量不變，生產空間卻可精簡許多，而這些剩餘的空間，反而可以做靈活的運用；相同人員也是一樣，例如一個生產線原來六個人在組裝抽掉一個人，則那個人的工作空間自動縮小，空間空出來而工作由六個人變成五個人，原來那個人的工作被其他五人取代。這樣靈活的工作體系，豐田稱呼為“活人、活空間”即鼓勵員工都成為“多能工”以創造最高價值。
八、養成自動化習慣。
這裡的自動化不僅是指機器系統的高品質，還包括人的自動化，也就是養成好的工作習慣，不斷學習創新，這是企業的責任。這點完全如松下幸之助所說：“做東西和做人一樣”，通過生產現場教育訓練的不斷改進與激勵，成立學苑讓人員的素質越來越高，反應越快越精確。
九、彈性改變生產方式。
以前是生產線上(line)作業方式，一個步驟接著一個步驟組裝，但現在有時會視情況調整成幾個員工在一作業平台(Cell)上同時作業生產。NEC的手機製造工廠，因為需同時生產二十幾種款式手機，所以激活機器人並無法發揮效率，他們就採用上述方式，一桌約三、四個員工作業，來解決現場生產問題。 。
四大規則
蘊涵在豐田式生產管理之中的隱性知識（Tacit Knowledge）可以用四條基本規則來概括。這些規則指導著每一產品和服務所涉及的每一項作業、每一處銜接和每一條流程路線的設計，實施和改進．這四條規則如下：
規則一：所有工作的內容、次序、時間和結果都必須明確規定。
規則二：每一種客戶-供應商關係都必須是直接的，傳送要求和得到回應的方式必須明確無誤，非“是”即“否”。
規則三：每一種產品和服務的流轉路線都必須簡單而直接。
規則四：所有的改進都必須在老師的指導下，按照科學的方法，在儘可能低的組織層面上進行。
這四條規則要求，企業的各種作業、銜接和流程路線必須能夠進行自我檢測，以自動發出問題警示。正是由於不斷地對問題做出回響，看似僵化的體系才得以保持柔性，能夠靈活適應不斷變化的環境。
基本條件
1.管理層要著眼於企業長期的規劃運作，不能只注意短期的利益。
2.企業要建立有效的流程，讓問題暴露在表面。
3.生產採用拉動性體系，防止生產過剩。
4.杜絕衝動，把生產過程和生產規劃拉平。
5.確立隨時解決問題、在生產中控制質量的企業文化。
6.實現工作流程標準化。
7.目視管理，讓可能出現的問題一目了然。
8.運用被實踐證明可靠的技術手段。
9.培育對生產和工作流程熟悉的管理者。
10.培育能夠認同並分享公司文化的員工。
11.對合作夥伴和生產供應商進行文化灌輸。
12.管理者要親臨現場，在生產實踐中了解問題產生的前因後果。
13.決策過程要慢，決策執行要快。
14.創造學習型組織，不斷通過反思來改善生產流程。
TPS價值
2000年以來，全球汽車年均增量超過300萬輛，以此速度發展，全球汽車總量已經達到6000萬輛。在這個活躍的市場裡，今天的日本豐田早已非當年靠低價搶奪市場的阿蒙，而是建立了卓越的全球產銷體系的行業領導者。在通用、福特、戴姆勒-克萊斯勒等傳統歐美廠商相繼出現市場份額或贏利性危機之時，豐田以對手望塵莫及的成本控制、利潤率和品牌認知度蒸蒸日上，不斷挑戰行業的既有體系，並有可能在今後幾年中超過全球第一的汽車製造商通用汽車。
豐田汽車的業績令人肅然起敬，對於商業領導者而言，這又是特別值得認真思考的問題。由於兩國經濟與文化的深刻聯繫，中國企業如何從日本企業身上學習寶貴的商業管理經驗，改善自身思想理念以及經營體系，更具有重要的現實意義。豐田生產模式(TPS)的核心就是降低成本，消除浪費，提高品質，不斷改善。最近，我隨一個中國企業家代表團專門拜訪了豐田汽車公司，通過實地考察，對TPS的內涵和外延有了進一步的感悟和體會，最突出的感受是，日本企業的經營模式和生產體系之所以能夠在世界範圍內取得如此卓著的成就，是由於日本企業與西方不同的獨特領導力和管理理念所致。
不同的領導力和管理方法將導致不同的結果。在豐田的案例中，值得我們反思的是，究竟是哪些不同造就了豐田的輝煌？
領導自上而下，管理自下而上
豐田生產體系的核心來自於公司上層領導對公司核心理念、願景、使命以及管理哲學的設計。但是這種領導理念絕不僅限於戰略的制定和制度的規劃。優秀的管理自下而上，一個優秀的管理者必須要重視現場管理，親自深入到生產系統的基層中去，對人、設備、物品和操作的每一個細節有清晰的認識。現場管理的核心是組建更好的管理體制，使人(Man)、方法(Method)、材料(Material)、設備(Machine)、計策(Measurement)達到最佳成果，產生效益和質量。
在日本企業中，中層管理者被稱為監督者。其職能就是在現場把握種種狀況，每月至少開兩次質量小組會議，對產品質量、材料、設備和浪費的消除進行討論，從而改善生產流程，提高生產效率。豐田公司認為西方管理體系往往把管理權和領導權放在高層，對員工採取發號施令的態度和行為。這種做法的直接後果就是很多管理者對現場管理完全失控，不了解生產流程的核心所在，難以提出改進流程的切實建議，降低浪費更是無從談起。而豐田公司生產體系所注重的現場管理，能夠把質量控制體現在生產過程之中，體現了中層管理者的權力。這種對細節的熟悉和掌握保障了豐田產品一貫的高質量和低成本。
生產的本質是人才的培養
豐田公司的文化認為，企業的核心力量是企業的員工，特別是一線工人。不論採用如何先進的現代化工藝技術，沒有員工的能力和熱情以及對工作內容的熟悉和把握，企業不可能完成生產任務。同樣，先進的技術難以徹底解決產品質量中的複雜問題，而每一個員工的能力和特性往往能夠在經驗和協作中攻克具有技術難度的課題，解決現實中的各類問題。在豐田，領導力不是上層的空洞體會和戰略制訂，而是體現在員工的知識技能和主觀能動性。一般員工不再是簡單的機械操作者，通過培訓和小組活動，不斷提高技術和對生產過程的理解，能力不斷增強。因而在日本，這一現象被稱為“藍領工人白領化”。
為了達到這一目的，豐田公司的上層管理者要定期到各工廠輪流開會。會議結束後，主管副社長及其他高管查看生產現場，讓流水線上的段長發表對辛苦工作的成果體會。這些高級管理人員會對一線的普通工人表達他們的敬意和讚許：“你們幹得好，你們辛苦了。”這樣對基層員工的不斷激勵，是產生與美國式生產管理巨大差異的微妙因素。
領導的核心是消除浪費和不斷改善
豐田管理模式最為突出的一個特徵是標準化的即時生產(Just-In-Time，JIT)。
日本人不認為美國製造業過分重視行銷、財務管理可以給企業帶來最終價值，也不認同戰略的重點在於行銷的差異化。相反，豐田管理者認為，製造業最大部分的增值應該來自於現場管理的科學性和合理性。而現場管理的核心是JIT 。
所謂即時生產就是在必要的時間，運用必要的原材料，生產出必要的產品。這樣的生產流程不能造成任何浪費，包含任何無意義的勞動和無效工作。在生產管理的過程中，通過對無謂浪費的消除和對質量、效益的改善，使得生產過程得以科學化和標準化。豐田公司善於通過質量小組討論以及其他現場管理的活動對產品最佳化創新的過程進行最佳化，產生出巨大的效益，成本也因之降到最低。對比台灣生產管理中的“微笑曲線”，會發現豐田的曲線是倒轉的，即強調了生產和組裝的環節，而這一差異正是企業績效差異的源泉。
豐田生產體系中所提出的浪費是指生產過程中多餘的花費，他們通過科學的現場管理不斷最佳化，產生出消除浪費的拉動式生產而非推動式生產。JIT的核心思路是生產由顧客的需求和訂單而定，而顧客的需求是多樣化和不平衡的，因此必須使產品根據客戶需求來定製生產進程，降低庫存，使生產流程完全符合市場的變化。這樣的改進使得物流和庫存的成本大大降低，而標準化生產與自動化技術的提高有效地把企業的軟體和硬體相結合，真正發揮了現代化技術和人的主觀能動性的互補優勢。
通過現場參觀和反思, 我們觀察到一個不同於西方管理體系的豐田管理模式。它尊重人的作用，注重在生產過程和現場管理中的細節，通過小組質量活動，提高一線工人和中層管理者的領導力和管理水平，而JIT則為內部生產和市場需求建立了科學化的通道。中國當前已經成為世界製造業中心，生產管理將成為中國企業亟待解決的核心問題。豐田模式能否運用於中國企業並助力其騰飛，需要中國企業家結合商業現實認真反思。
