衝突管理[干預手段改變衝突]

衝突的概念

衝突管理（confilict management）是指採用一定的干預手段改變衝突的水平和形式，以最大限度地發揮其益處而抑制其害處。在組織情境中，通常從確定適當的衝突管理風格、選擇合適的衝突管理策略、採取必要的衝突管理措施三個方面開展或加強衝突管理。

衝突管理

確定適當的衝突管理風格

在人際互動過程中，組織成員對衝突的知覺、預期以及信念是各不相同的，因此首先應該有針對性的選擇適當的衝突管理風格。

1、兩種衝突管理取向

採用不同的立場會影響成員解決衝突的方式和風格。雙向取向認為雙方最終能夠尋找到一種互惠、共贏的方式來解決分歧；而輸贏取向則認為雙方的共有資源是有限的，若一方贏得較多，另一方的利益就會相應的受損。在組織溝通過程中，若雙方均持有輸贏取向的立場，則容易激化衝突。事實上，在很多情況下，如果雙方不以非此即彼的方式來看待衝突，而是以建設性的態度來理解分歧，則會有更多機會實現互惠和雙贏。

2、五種衝突管理風格

根據組織成員介入衝突的方式，研究者區分了五種衝突管理風格。每種風格均可用兩個維度上的不同水平組合來標識。維度一為武斷性，代表成員試圖滿足自身利益的動機；維度二為合作性，代表成員試圖滿足他人利益的動機。這兩個維度形成了五種典型的衝突管理風格：

（1）協同：是指雙方通過積極地解決問題來尋求互惠和共贏。其特徵是雙方樂於分享信息，並善於在此基礎上發現共同點，找到最佳解決方法。通常，協同是首選的衝突管理方式。但只有在雙方沒有完全對立的利益，且彼此有足夠的信任和開放程度來分享信息時，協同有效地發揮作用。

（2）迴避：是指試圖通過逃避問題情境的方式來平息衝突。這種比較消極的衝突管理方式在應對不太緊要的問題時比較有效，此外，當問題需要冷處理時亦可採用迴避作為權宜之計，以防止衝突進一步激化。但是迴避無法從根本上解決問題，且容易導致自己和對方產生挫敗感。

（3）鬥爭：是指以他人的利益為代價，試圖在衝突上占上風。這種極端不合作的衝突管理方式通常並不是最佳解決方案。但是，當確信自己是正確的，且分歧需要在較短時間內解決時，鬥爭是必要的。

（4）遷就：是指完全屈從於他人的願望，而忽視自身的利益。當對方權力相當大或問題對於自身並不是太重要時，遷就就是比較有效的方式。但它容易令對方得寸進尺，從長遠看，遷就並不利於衝突的解決。

（5）折中：是指試圖尋求一個中間位置，使自身的利益得失相當。者中方法比較適合難以共贏的情境。當雙方勢均力敵時，且解決分歧的時間期限比較緊迫時，折中比較有效。但由於忽略雙方共同利益，因此折中往往難以產生非常令人滿意的問題解決辦法。

總的來說，沒有一種風格使用與所有情境。因此，衝突管理的精髓在於針對不同情況採取不同衝突管理風格。

選擇合適的衝突管理

1、強調高級目標

高級目標是指超越衝突雙方各自具體目標的更高一級的目標，是衝突雙方服務和追求的共同目標。通過多種方法突出高級目標的重要性，有利於增強組織的凝聚力，減少社會情緒性衝突。在解決由目標不兼容和差異化造成的衝突時，此種策略的作用尤為顯著。通過提高成員對組織共同目標的忠誠度，可有效解決由部門目標不一致造成的分歧；在異質性團隊中，若成員理解並認同了組織的共同目標，則能夠有效地閉麥呢差異帶來的潛在衝突，使團隊成員能夠各施所能，全力為組織的共同目標服務。但由於該策略僅僅是通過引入一個參照目標來抵制差異化，因此它無法從根本上消除組織內部各種潛在的多樣性及其負面影響。

2、減少差異化

減少差異化是指通過改變或消除導致差異的各種條件，直接抵制分化。它包括消除形式上的差別和培養共同經歷等方法。

3、增進溝通和理解

有效的溝通對衝突管理是至關重要的，它能夠消除刻板印象帶來的偏見和負面情緒，增進彼此理性認識。在組織管理中，常用溝通方法有對話法和組間鏡像法。對話法是指通過團隊成員之間正式或非正式的交談來討論彼此的分歧，在了解各自基本構想的基礎上構建團隊共同的思維模式。組間鏡像法一般適用於雙方衝突各方提供一個充分表達各自觀點、討論分歧的機會，並最終通過改變錯誤觀念來找到改善雙方關係的途徑。

4、降低任務依賴性

降低任務依賴性可以有效減少衝突發生的幾率。對於共用型任務依賴，可採用分利共用資源方法；對於順序型和互動型任務依賴，則可採用合併任務的方式來降低任務依賴性。此外，還可通過建立緩衝帶方法（如建立專門的調解委員會）來協調不同部門的工作。

5、增加資源

解決由資源匱乏導致的衝突時，增加資源無疑是最直接、最有效的方法。當然管理者需權衡增加資源的成本及衝突帶來的損失。

6、明確規則與程式

明確規則與程式能夠有效解決由模糊性帶來的衝突，尤其是當資源匱乏時，如何分配和利用資源需要做出明確的規定。這有利於消除誤解，建立公平、公正的工作環境，增強組織的凝聚力。

採取必要的衝突管理措施

1、通過談判解決衝突

談判是指衝突各方試圖通過重新界定他們之間相互依賴關係的條件來解決目標分歧。只要人之間存在彼此信賴關係，談判也是解決衝突的有效方法。

研究者通過交易區模型來說明和解釋談判行為。在談判過程中，衝突雙方通常會確立三個基本點：起始點、目標點和阻抗點。起始點是各方開始時的報價或要求，代表了各自理想的目標或狀態；目標點代表各方比較現實的目標；而阻抗點則代表談判各方的底線。談判之初，雙方分別陳述自己的起始要求，隨著談判的進行，各方都會有所讓步，要求也會相應地發生變化。只有當雙方的要求均落入中間的交易區時，談判才會達成協定，衝突才能得以解決。

以下兩類因素影響談判的效果和質量：

談判的情境因素：談判地點、談判場所的物理布局、時間進程和最後期限、觀眾特點。

談判者的行為因素：計畫與目標設定、收集信息、有效交流、適度讓步。

2、第三方介入

第三方介入是指相對中立的第三方作為調解人或仲裁者，幫助衝突各方解決分歧。第三方介入主要應該達到以下幾個目標：效果好、效率高、結果公平、程式公正。

根據第三方對衝突解決過程和結果的控制程度，可以將第三方介入分為三類：調解、仲裁和審判。

跨文化管理

跨文化衝突不可避免，一些研究者針對跨文化衝突提出幾點建議。

文化支配

在一個跨國企業中，一個組織與其他組織相比處於強勢，這個組織就會起支配控制作用，並且通常情況下繼續按他們文化背景中的規矩行事。這意味著組織內的決策及行為均受這種文化支配，但有個前提是企業生產效率不受此影響。

文化順應

這種方式與之前的策略相反。管理者試圖運用這種方式仿效東道主的文化，並將兩者合二為一。例如管理者學習當地語言、採用當地貨幣形式等。

文化妥協

當兩個團隊實力相當時，只有雙方都做出一定讓步，才能使工作繼續進行，此時應採用策略是文化妥協。如中美合資企業中，中國員工的清明節和美國員工的萬聖節都按規定放假。