產生
80年代早期，彼得·德魯克和懷特·巴克關於人力資源管理的理論被引起重視。逖凱(Tichy)、弗布魯姆(Fombrum)和戴瓦納(Devanna)等人提出要把人力資源管理和組織的戰略計畫作為一個整體來看。從此，人力資源管理上升到戰略人力資源管理階段。
戰略人力資源管理的出現使得人力資源管理所扮演的角色也發生變化。企業人力資源管理工作由此大體可分為兩個方面:一種是行政性管理工作，另一種是戰略性管理工作。人力資源部門應逐漸從行政性管理工作中解放出來，開始更多地從事戰略性人力資源管理工作。人力資源管理部門主持或參與支持企業總體戰略的各項活動，成為管理的專家、變革的推動者、決策部門的諮詢顧問、業務部門的戰略夥伴。
虛擬企業的出現於20世紀80年代，企業經營環境經歷劇烈變革，使得現代企業的功能、組織結構、經營方式都發生了深刻的變化，一種全新的組織形式——虛擬企業便運應而生。虛擬組織由於藉助信息網路，形成一種力量強勁、運作靈活、優勢互補、效益最佳的組合，它大大降低了組織的開支，提高了工作效率，擴大了服務範圍，縮短產品進人市場的時間，從而為組織提供強大的發展力量和廣闊的發展空間。
1.虛擬人力資源管理產生的現實原因。
2.虛擬人力資源管理產生的理論基礎。
對虛擬人力資源管理可做出解釋的理論眾多，主要有勞動分工理論、價值鏈理論和核心競爭力理論。亞當·斯密提出勞動分工理論標誌著生產力的進步，而業務外包是勞動分工的延伸。波特曾提出價值鏈理論，認為企業把薄弱環節外包給其它企業，以提高價值鏈的活動質量，保證順暢和高效。核心競爭力理論認為企業應確認核心業務和非核心業務把非核心業務外包給最好的專業公司，把有限的資源投人到核心業務，提高核心競爭力。
形式
1.虛擬實踐社團。
人力資源虛擬管理是管理功能的擴張，而不是管理隊伍的擴張。企業利用外聘經營顧問管理專家等智囊人才，擴大了管理幅度，提高了決策水平和管理效率，但企業並未因此而擴大企業領導班子和增加管理層次，這便是虛擬實踐社團的一種。虛擬實踐社團所實現的管理擴張是人力資源所帶來的技術、生產、管理和銷售等功能的延伸擴大，而不是追求對這些功能的載體——“人”的最終占有。
2.人力資源外包。
人力資源外包是人力資源虛擬管理的重要形式。很多傳統的市場對於這方面的操作只是略有涉及，但是有的國際人力資源專家認為這種策略是現今商業競爭性的最新機密之一。人力資源的外包能夠為企業提供一定的益處，主要體現在增加效率和專業性方面。由於外包中的合作者很可能是這方面的專家，所以外包的結果能帶來高速，增加便利性。另一方面，本公司的人力資源部門能夠集中精力做其他事情，有策略地幫助公司實現其長期發展目標。
3.員工自助式服務。
人力資源管理中的某些員工參與性比較強的功能，如培訓、日常考核、績效評估等可以採取自助式服務，鼓勵員工自我管理、自我服務。這樣既可以避免人力資源部門工作的盲目性和滯後性，也節約了工作成本，提高了管理效率。
內容
1.薪酬虛擬
工資的設計與發放向來是人力資源管理部門的最基本業務，而美國的許多企業已經將該項工作外包給專營企業去做。1995年一份關於314家美國大公司的調查顯示：這些公司中已經有26%的公司將退休、健康和其他津貼業務交由社會上的專營公司去處理。而這些專營公司也越來越規範，所提供的服務越來越到位，以滿足各種企業的“個性化”需求。而我國多數機關、企事業單位也都由銀行來代發工資，並把退休員工養老金的發放推向社會。
2.招聘虛擬
人力資源相關法律法規的變化，以及外部環境的不斷變化給企業的招聘政策、招聘工作帶來較大的風險；同時虛擬企業員工的流動性、彈性和可替代性也越來越強烈，因此，該項工作走向虛擬的程度也越來越高。招聘虛擬有兩種方式，一種是由外部中介機構在人力資源相關法律法規的約束範圍內，根據企業所需人員的條件進行廣泛、有效的篩選後，為企業提供較為合理的人力資源的配置。另一種方式是企業在自己的網站上辟有“職位空缺“欄目。求職者若希望到某個企業組織去工作，就可直接訪問該組織的網點。
3.員工虛擬
企業用工形式變得越來越靈活，不僅存在勞動力的虛擬，也出現高級人才虛擬現象，其實質就是將對員工所擁有的智力、知識、體力的管理與對員工的管理分離開來。提供服務的一方享有員工管理的“所有權”，而另一方則只享有員工智力、知識或體力的“使用權”。員工虛擬目前主要有兩類，一類是勞力虛擬，一類是智力虛擬。勞力虛擬主要是為企業提供體力勞動的服務，國內許多企業也實行工人僱傭的彈性化，傳統的“單一就業模式”讓位於“補丁模式”。而智力虛擬主要是指一些高級人才提供智力上、知識上的服務，是一種典型的借用外腦的虛擬運作模式。
4.培訓虛擬
虛擬管理對員工的技能要求更加獨特，它的經營過程也是企業管理者和員工互動式的教育過程，這就要求員工自身要有較強的適應動態變化的學習能力，企業培訓也應不拘一格。在美國，許多企業的培訓工作除了依賴於專業諮詢公司或高等院校外，還有一種更為時尚的培訓方式就是企業內部網路化培訓，這種方法以其高效便捷逐漸為眾多的企業所接受。運用網路媒體以最快速度推出各種培訓項目，是企業紛紛藉助網路開發人力資源的初衷。
存在問題
企業在實行虛擬人力資源管理時,存在下列問題:
成本問題
企業在實施虛擬人力資源管理過程中,都非常關心所付出的成本與所得回報。正是為了降低人力資源管理成本,企業才將部分人力資源管理內容外包給專業服務機構,如招聘、薪酬、培訓、考勤、績效考核等。但是,外包並不意味著成本能馬上降低。僅僅計算人員完成某個特定任務的成本,包括員工薪酬、福利、辦公設備等,然後再與虛擬管理的成本進行比較,這種計算方法過於簡單,缺乏科學性。企業重新整合意味著可能存在一個由於時間延遲所造成的潛在轉換成本,同時,由於專業服務機構提供的服務方案可能會因為未充分考慮企業需求而導致相關損失,從而造成成本高於預期。
風險問題
風險問題包括安全風險、勞動風險等。企業將人力資源管理的部分工作外包,有可能產生商業泄密、產權糾紛以及聘用員工的勞動爭議、勞動糾紛等問題。此外,在與專業服務機構合作時,如果兩者之間企業文化理念差別較大,可能導致今後合作過程中的風險。
員工問題虛擬人力資源管理導致用人觀念發生改變,從“為我所有”轉換為“為我所用”,這種“單位人”向“社會人”的轉變,可能會造成勞資關係重疊,導致員工在職務升遷、培訓、職業規劃、歸屬感等方面造成困擾,員工利益得不到保證,導致員工工作積極性降低。同時,也會對員工績效評估造成困難。此外,員工的穩定性差,可能會帶來一些不必要的風險。
溝通問題
有效溝通是成功實施虛擬人力資源管理的關鍵。在虛擬人力資源管理模式下,成員可能跨地域分布,必須依賴電話、傳真、網路等現代信息化技術手段。這種溝通可能會因為面對面交流減少等而產生信息反饋不及時、意見觀點不能充分表達等問題。
管理問題
虛擬人力資源管理對人、技術、信息等方面的協調功能的要求更高,要求管理者信任其它合作夥伴。同時,合作夥伴流動性大,不利於技術積累和技術保密。而合作夥伴的分散性,不利於資源的全局最佳化和項目的監督控制,使管理問題更加複雜。
管理對策
成本問題對策
企業應與專業服務機構密切合作,充分溝通,使服務機構能充分理解企業需求,為企業制定科學合理的人力資源管理解決方案。為了保證實施虛擬人力資源管理的質量,企業還在實施過程中密切關注實施效果,隨時提供反饋意見。同時,在計算成本問題時,還應綜合考慮企業員工未來能力、企業狀況、員工和管理人員滿意度等問題。
風險問題對策
企業在實施虛擬人力資源管理前,對自身的能力、成本效益以及服務機構的基本情況進行綜合研究和分析,慎重選擇一個有信譽、實力雄厚和熟悉企業情況的服務機構,並與之簽訂完善的契約,以降低企業風險。
員工問題對策
企業應積極與虛擬人力資源管理所屬員工溝通,抱著對員工負責的態度,為其制定合適的職業規劃,有效實施績效考核,提供相關培訓,不能只重視短期的利益而忽視企業長期的發展,既可以讓員工為企業創造更大的價值,也為人才的再次外借奠定基礎。
有效溝通問題對策
有效溝通既包括企業與員工的溝通,又包括員工團隊之間的溝通。可以通過BBS、信箱以及語音視頻技術等手段,實現實時溝通,及時傳達企業政策,項目規劃等,加強員工對企業的信任,自由地交流思想,討論問題。
管理問題對策
企業應該明確和服務機構各自的權利,通暢企業和服務機構的信息溝通,注重實施過程中的協調、溝通,建立有效溝通的信息網路,對項目、人員實施有效監控,採取科學的激勵機制,建立誠實互信的關係,加強合作與協調。
研究視角
國內學者對虛擬人力資源管理的研究有以下幾個視角：
1.從虛擬企業的合作形式的視角來分析。
不同的合作形式中，虛擬企業人力資源的管理內涵則各有重點。虛擬企業的合作形式有：特許經營、合資經營、合作夥伴和戰略聯盟。這些合作形式在劉現軍、劉慧茹提出的“黑白灰”系統管理思想和經營模式中得到了充分的反映。該模式分析了不同虛擬企業人力資源管理的主要任務和方向。業務外包被定義為“黑”系統，人力資源管理的任務是外包對象的選擇，提供及時的信息、合適的要求，聯繫和配備企業生產和產品的驗收，及考慮是否進行下一步的合作。特許經營被定義為灰色系統。特許人有權利和義務參與被特許企業的管理。人力資源的活動主要是負責尋找和選擇合適的受許人，培訓和激勵受許人的員工，提供良好的工作環境和保障工作安全。合作夥伴和戰略聯盟被定義為“白”系統，因為合作雙方處於各自獨立的狀態，為著同一個目標而聯繫在一起，所以人力資源活動的主要任務則是如何計畫、指揮、協調、控制和各合作企業員工共同完成某個預定的目標，如何更好地融合企業文化、更好地發揮虛擬團隊的效率。“黑白灰”的管理模式詮釋了虛擬人力資源管理根據虛擬企業合作方式的不同分別採用的不同管理方式和介入深度，有利於人力資源管理部門有的放矢，提高管理效率，更好地發揮虛擬HRM的戰略管理。
2.從組成虛擬企業的核心企業人力資源管理活動的視角來分析。
虛擬企業是由一個核心企業和其他合作夥伴組成的戰略同盟。核心企業的人力資源部門不僅要從事本企業實體人力資源的所有活動，還要有管理和協調各合作夥伴人力資源的作用。鄭軼松等研究了在國有企業中進行虛擬人力資源管理，認為核心企業人力資源管理活動應該有“虛”、“實”之分，且要“虛”“實”結合。所謂“實”就是指核心企業人力資源能夠而且應該內部完成的部分，包括虛有企業賴以生存的核心能力和核心員工。而“虛”則是可由外部買入的人力資源活動。對於“虛”“實”劃分的標準，鄭軼松、顧琴軒、美國人力資源學者D.P.Lepak和S.A.Snell，都從核心企業人力資源管理活動的獨特性和戰略價值性的兩個維度出發，對虛擬人力資源管理活動劃分為獨特性、核心性、表層性和傳統性四種類型。這種劃分能使人力資源部門更多地參與企業的戰略性人力資源活動。通過把表層性的一些人力資源活動外包給專業公司，比如工資的發放、福利管理、契約管理等，核心虛擬公司的人力資源部門可以專注那些具有公司獨特性和核心性的人力資源活動，從而有更多的時間和精力來提升自己的核心競爭力。
3.從虛擬企業的生命周期的視角來分析。
孫東川、黃祥芳、劉曉紅等提出了虛擬企業的生命周期論。把虛擬人力資源的管理活動按照虛擬企業從識別虛擬合作夥伴到終止與虛擬合作夥伴的合作關係這樣一個生命周期來分別管理。虛擬企業的生命周期可以分為四個階段：識別階段、組建階段、運行階段和終止階段。因為每一個階段企業目標的側重點不同，所以人力資源管理活動的內容也相應地有變化。在虛擬組織的識別期/醞釀期，核心企業的人力資源活動主要是對現有人力資源進行估計、做工作分析和人力資源的規劃等；在組建期，虛擬企業各成員企業HRM的工作重點是建立一個虛擬HRM機構，進行員工的招聘和篩選、員工培訓和開發；在運作期，人力資源活動主要是員工安排和使用，員工的考核和激勵；在最後一個階段終止期/解體期，HRM的活動主要是員工的遣散和新的核心企業進行下一輪虛擬企業的醞釀期和組建期。可以說，這樣的視角是以一種動態的眼光來對待虛擬企業人力資源的管理，具有一定的合理性和科學性。
4.從虛擬企業人力資源的管理對象的視角來分析。
有邊界內員工(核心員工)、邊緣上員工(臨時性員工)、和跨邊界“員工”(合作夥伴等)(顧琴軒)。並指出企業核心人力資源的管理由核心員工來完成，邊緣上員工一般從事一些表層性的人力資源活動。這樣根據崗位的內容和重要性來與不同的員工進行分工有利於員工的招聘、培訓、選用和培養。採取適當的激勵措施有助於避免核心員工的流失。范慧麗認為虛擬人力資源管理的對象可以分三個層次:第一層虛擬企業的各合作夥伴；第二層團體內的人員配置，即虛擬小組；第三層擁有先進知識和技術的員工個體。針對不同的管理層次提出了不同的管理建議。比如，與合作夥伴要通過信譽評估等建立信任機制，融合文化建立凝聚力。對虛擬小組的管理首先要明確目標，其次要最佳化利益結構等；對知識員工個體的管理要提倡“自主式”管理、重視與員工之間的溝通等。
以上四個不同的研究視角，對虛擬人力資源管理的內涵進行了全方位的剖析。與傳統的實體人力資源管理相比，虛擬人力資源管理因管理的對象和實現的目標以及與員工的關係、互動和溝通的渠道不同，從而與前者有著本質的區別。其中與員工的關係、互動的方式和溝通的渠道的“本質和變化是虛擬企業和傳統企業人力資源管理的最大差異(范慧麗、鄭園圓)”。
研究前景
虛擬人力資源管理是為虛擬企業對變化的市場環境做出快速反應,增加企業的戰略性、柔性和以顧客為導向而產生的一種新的管理模式。通過利用企業的核心優勢，來吸引和組建與企業外的優勢資源來共同完成一個市場項目，達到優勢互補、強強聯合的效應。這樣企業就進入了一個良性循環的軌道。虛擬人力資源的管理對企業獲得競爭優勢起了很大的作用。根據BOXALL的人力資本優勢理論，人是企業的最大資產，企業通過本身擁有的一批先進技術和知識的員工而獲得人力資源本身的優勢，同時，企業還必須具備能正確使用對員工的知識和技能的能力，也就是“正確的人放在正確的位置上”。
虛擬人力資源的管理不僅要能正確使用本企業的核心員工，還要有獲取和利用企業外優秀人力資本的能力。把一些表層性的人力資源管理活動虛擬化，企業從而能節省大量的成本，提升人力資源管理的核心能力和管理質量。同時能幫助人力資源管理部門從一些繁瑣的工作中解救出來，更多地從事企業的戰略規劃和戰略決策，從而實現人力資源虛擬管理化後的角色轉化，即從實務型向戰略型轉變。虛擬企業在中國如火如荼地發展。中國很多企業與世界各地的企業結成了虛擬合作夥伴；此外，對於大型的國有企業，如何提高員工的工作效率，利用外部的人力資源來為自己服務，也是今後虛擬人力資源管理能發揮重要作用的舞台。以下是今後虛擬人力資源管理研究幾個需要思考的問題:
1.技術：
網路等信息技術在聯繫虛擬企業各合作夥伴之間起著舉足輕重的作用。技術的發展是日新月異的。對人力資源管理部門而言，如何迅速地掌握和充分利用IT技術在虛擬人力資源管理方面的作用是一個不小的難題。
2.業務外包的風險控制：
業務外包使人力資源管理部門有更多的時間和精力來從事與企業戰略性的工作，但也可能帶來消極的影響。比如業務外包的管理監控不善，或者選錯了合作夥伴，那么無論是合作效果還是成本節省都難以如願。此外，過多的外包合作協定就會阻礙組織需求的靈活性。
3.裁員:
對於核心虛擬企業的人力資源部門而言，當一些表層性的人力資源活動外包出去以後，再加上一些管理軟體的開發和使用，使得以前專門從事相關工作的員工有可能失去工作，或公司員工人浮於事，效率低下。
4.激勵措施：
虛擬企業的員工多為知識型員工。擁有企業所需的專業知識和技能，或許還有不同的文化背景。另外虛擬合作夥伴多是以團隊的形式組成的。所以如何有效地激勵知識員工以及進行團隊管理，將給虛擬人力資源管理帶來新的挑戰。
5.校企合作:
核心虛擬企業雖然可以理論上來說在市場上找到所需要的人力資本來彌補自身的不足，但是不總是能找到所需要的員工。企業可以通過與高校合作的形式來達到目的。通過利用高校的資源，定單生產自己所需的人才，達到校企“雙贏”的目的。
發展趨勢
(一)虛擬人力資源管理的內容將逐步擴大
狄凱(Tichy)、弗布魯姆(Fombrura)和戴瓦納(Debanna)等人提出要把人力資源管理和組織的戰略計畫作為一個整體來看，認為人力資源管理與人事管理的根本區別在於人力資源管理活動計畫的制定必須和組織的總體戰略計畫相聯繫。從此，人力資源管理上升到戰略人力資源管理階段。戰略人力資源管理的出現後，人力資源管理的各類職能分為兩個層面；行政職能和戰略職能。行政職能具體工作包括組織招聘員工、新員工培訓、基本技能的培訓、工資的計算與發放、考勤管理、福利項目管理實施、人事檔案管理等。而戰略職能是指人力資源發展規劃與政策的制定、協助企業進行改組和業務流程的設計、提供公司合併和收購方面的建議、參與提供業務信息與企業競爭、制訂人才保留計畫等。
對於人力資源管理中的行政職能，幾乎無法從本質上對企業的核心價值產生影響，很多公司已經將這部分職能轉交給社會上的專業服務公司或顧問人員。如企業可以選擇把招聘與培訓活動中的部分工作流程外包出去，把一些過於細節化的、附加值較低的人事管理業務外包出去，這有利於提升人力資源管理的形象與重要性，這也是提升人力資源管理競爭力的選擇，使人力資源管理更專注於系統性、全局性、戰略性的事務。而對於戰略性的職能，由於是戰略性人力資源管理中的關鍵業務、核心職能，目前企業一般不將其外包，但隨著虛擬人力資源管理的發展，一些企業已考慮引進外部人力資源管理顧問，或採取與管理諮詢機構合作為企業戰略性的人力資源管理提供思想指導與管理技術支持，並且對越來越多的戰略性人力資源管理項目進行虛擬化管理。
(二)虛擬人力資源管理的網路化將愈加明顯
2l世紀是網路化的時代，企業作為信息交換的中心將不可避免地處於1NTERNET的環境中，信息技術將更加廣泛地在人力資源工作領域中得到套用，網路化的趨勢也越來越明顯。企業的虛擬人力資源管理網路化，是利用網路對企業人力資源資源進行整合併實現人力資源管理的各項職能，最終使企業競爭力得以提高。網路化使人力資源管理軟體發揮了新經濟時代的獨特魅力，使人力資源管理部門從繁雜的行政性業務中抽身出來，從而有時間考慮企業人力資源的發展策略，提高人力資源管理的效率。
虛擬人力資源管理的網路化，其硬體基礎是網際網路與區域網路技術的成熟與運用。當然人力資源管理走向網路化也離不開人力資源管理軟體，網路化的虛擬人力資源管理軟體包括績效考評軟體、薪酬福利管理軟體、員工內部溝通軟體等。同時，不同企業地區間也利用現代信息技術，建立一個虛擬人力資源管理平台，將人力資源相關各方(包括用人單位、求職者、科研機構、人才培訓機構等)整合起來，提供基於網際網路的人力資源管理的專業套用。這些機構分別承擔虛擬人力資源管理中的人才培訓、人才招聘與人事業務代理等各種任務，實現專業化分工。
(三)虛擬人力資源管理的形式將愈來愈以人力資源外包為主
虛擬人力資源管理的形式在企業中多種多樣，如虛擬實踐社團，員工自助服務等，但人力資源外包已經越來越成為流行趨勢。人力資源外包是指公司委託第三方人力資源管理外包服務機構代為處理公司部分人力資源工作。推行人力資源外包可以使企業集中精力開展核心業務；有效控制和降低運營成本，實現第一流的高效運作和服務；獲取並保持領先行業優勢以及權威。目前，歐美國家作為這項業務誕生和較早開展的地區，人力資源外包管理已經發展到一個相當成熟的階段。而在我國，人力資源外包管理作為公司管理中的一項新興內容，正日益顯示出高速的成長性和市場潛力，將成為虛擬人力資源管理的主要形式。
影響
虛擬人力資源對我國企業人力資源管理的啟示
人力資源管理這門學科本身起源於西方已開發國家，虛擬人力資源也是在國外首先被學者和企業家們提出並付諸於具體的實踐和套用。 傳統人力資源管理重視職能專業化，虛擬人力資源管理則重視過程、信息和關係管理。而虛擬人力資源管理客觀上要求人力資源管理部門自身角色積極轉變，這對我國企業人事管理具有很大的啟示 在知識經濟時代，如何運用自身最強的優勢和有限的資源，最大限度的提高核心競爭力是每～一個企業必須面臨的問題。新經濟條件下，成本、技術、生產已為組織能量(組織速度、反應能力、學習能力、創新等)所取代而成為關鍵的競爭點，能夠獲得競爭優勢的企業必將是那些高效率、快速反應及創新管理的企業，能夠集中優勢資源，最大限度整合企業能量和員工力量的企業。目前，我國的企業人力資源管理還存在很大差距，尤其是在培訓和福利方面更為突出，隨著福利項目在職工工資總額中所占比例的逐年上升，它已日益成為社會保障的重要項目。人力資源管理業務虛擬化的思想可以位置提供借鑑，是企業福利向社會福利轉變，讓企業儘快從福利抱負中解脫出來。另外，我國企業培訓方面也有很大欠缺，由於國有企業給予各種原因或無力培訓員工(無資金、無場地和對培訓資源的占用)，使員工的工作技能和知識水平得不到提高，跟不上社會對勞動力的需求。通過培訓業務的虛擬，將員工、企業和培訓專營機構三者結合在一起，共同承擔員工培訓的成本或風險，從而使培訓工作走出低谷。總之，我國企業人力資源管理實現虛擬化還有很長的路要走，但是，虛擬管理的思想可以為我們管理的變革提供借鑑。
