薪酬含義
經濟學上，薪酬是指勞動者依靠勞動所獲得的所有勞動報酬的總和。現代意義上的企業薪酬，是指企業對為實現企業目標以法定貨幣和法定形式定期或不定期支付給員工的一種勞動報酬[1].從字面上理解，薪酬即含有薪水和酬勞的意思，它是企業對員工提供勞務和所做貢獻的回報，可界定為直接薪酬和間接薪酬兩種形式。直接薪酬包括：（1）工資（2）獎金（3）年薪。間接報酬可包括（1）福利（2）紅利（3）股權。其中福利是對工資或獎金等難以包含、準確反映情況的一種補充性報酬，可以不以貨幣形式直接支付。如帶薪節假日、醫療、安全保護、保險等。
激勵原理
激勵，簡言之就是調動人的工作積極性，把其潛在的能力充分地發揮出來。從組織的角度來說，管理者激勵下屬，就是要激發和鼓勵下屬朝著組織所期望的目標表現出積極主動的、符合要求的工作行為[2].激勵原本是心理學的概念，表示某種動機如何產生以及產生的原因是什麼，人們朝向既定的目標前行所產生的心理活動是怎樣的。因此，激勵可以理解為一種起到推動、促進的精神力量，在某種程度上可以發揮行為導向的作用。一些專家學者認為，激勵是主體通過運用一些手段或方式來刺激客體以達到預期的目標。在一些大中型企業，激勵的目標就是為了調動各個崗位員工的工作積極性，創造性，達到企業盈利的目的。
激勵的原理可以從四個層面上進行論述：行為科學理論認為“績效=能力―動機激發程度。在能力不變的條件下，工作成績的大小在很大程度上取決於受到的激勵程度的高低。也就是說，能力是基礎、激勵是動力、而最為重要的便是客體的積極性、主動性的問題了；從需要層次理論上來看，需要時人類生存和發展的必要條件，它指某人對目標的渴望而以此激勵人們的行為，是個性積極性的源泉和內驅力。
薪酬激勵必要性及其原則：激勵是管理的核心，而薪酬激勵又是企業激勵中最重要的也是最有效的激勵手段。薪酬激勵的目的之一是有效的提高員工工作的積極性，在此基礎上促進效率的提高，最終能夠促進企業的發展。在企業盈利的同時，員工的能力也能得到很好的提升，實現自我價值。
薪酬激勵與績效管理
兩者的意義的是激勵員工，使得員工能力資源最大利益化，前者主要表現在每個方面，而績效管理主要是在工作任務、業務能力上。
理論基礎
隨著人力資源管理理論發展，人們對“薪酬”的認識逐漸發生了變化。薪酬不再僅僅是對員工付出的回報，而成為了激勵手段。有效的薪酬激勵可以吸引優秀人才進入組織，可以使核心員工留在組織，可以使員工高效工作。
薪酬激勵是經濟學和管理學研究的重點問題。經濟學視角下，比較有影響的薪酬激勵理論有：委託代理理論、人力資本理論、按貢獻分配理論、分享經濟理論、知識價值理論。這些理論從不同側面說明了薪酬，特別是績效工資，是一種直接有效的激勵手段。相比於經濟學“理性人”假設，管理學認為現實中的個體是“社會人”，更具現實意義。儘管各種管理學激勵理論闡述重點不同，使用的概念也並不一致，但有一個共同點就是都承認以薪酬為代表的物質激勵是激勵機制的基礎。相關理論主要有需要層次理論、雙因素理論、期望理論和激勵過程綜合理論。
需要層次理論
馬斯洛（Maslow）的需要層次理論是最著名、最經典的激勵基礎理論。該理論有兩個基本觀點。①人的行為由需要推動，一旦需要滿足即失去“動力”，只有需要還未滿足時才有激勵作用。②人的需要分五個層次，它們依次為：生理需要、安全需要、歸屬與愛的需要、自尊需要和自我實現需要。只有低一層次的需要得到滿足時，才能產生高一層次的需要。
阿德弗（Alderfer）重組了馬斯洛的需要層次理論，並進行了實證研究提出ERG理論。他認為，人有三種核心需要：生存需要（E）、關聯需要（R）和成長需要（G）。多種需要可以同時存在。如果高層次需要不能得到滿足，那么滿足低層次需要的願望會更強烈。因此，多種需要可以同時作為激勵因素。但由於個人偏好不同，具體的需要層次結構也會呈現多樣性的特徵。需求層次結構也會隨所處的社會環境和人生狀態變化而變化。此外，麥克里蘭（McClelland）在批判吸收馬斯洛理論的基礎上，於1961年提出成就激勵理論，將人的社會性需要歸納為三個層次，即成就需要、權力需要與合群需要。員工由薪酬而產生的心理感受均會影響這三種需要的滿足
需要層次理論告訴我們，薪酬在滿足員工低層次需要的同時，有助於員工追求高層次需要，具有良好激勵效果。基本工資必須設定在足夠高的水平，為滿足員工的基本生活需要提供經濟支持。過高的風險工資會阻礙員工滿足自己低層次需要，因此激勵作用有限。同時，也應注意薪酬對於員工高層次需要滿足的意義。
雙因素理論
雙因素理論是赫茨伯格（Herzberg）於1959年在對企業調研的基礎上首先提出的。雙因素是指激勵因素和保健因素，當這些因素惡化到可以接受水平以下時，就會產生“不滿意”。激勵因素與工作本身相關，保健因素與工作條件和工作關係相關。缺乏保健因素將阻礙員工表現組織期望的行為，但具備保健因素也不能保證員工會表現這種行為。激勵因素才是激勵員工的主要手段。赫茲伯格的雙因素理論與馬斯洛的需要層次理論有兼容之處，保健因素和激勵因素都可以在馬斯洛提出的五種需要中找到對應。
雙因素理論對於薪酬激勵同樣具有指導意義。員工基本工資和福利屬於保健因素，應當相對穩定，保障員工基本生活，原則上只升不降。否則會導致員工不滿，影響其工作積極性。員工績效工資屬於激勵因素，必須在考核的基礎上保持其在總薪酬中占據一定比例，才能激發員工工作動力，提高工作績效。
期望理論
期望理論（Expectancy Theory）是行為科學家弗隆（Vroom）於1964年在其名著《工作與激勵》中首先提出來的。其理論可以用公式表示為：激發力量 = 期望×效價。其基本觀點是：一個人把目標的價值看得越大，估計其能實現的機率越高，激勵作用就越強。期望理論說明，激勵效果取決於獎酬和潛在績效之間的關係。績效獎勵的水平越高，激勵效果越好。組織應當明確工作的任務與職責並且將薪酬與績效聯繫。與此同時，員工對自身能力的評價也很重要。組織應該有意識地提供相應的培訓和資源，使員工相信自己可以達到績效標準。
基於期望理論，企業向員工提供的獎勵必須是對員工有吸引力的、可達到的。應該注意，不同員工的效價範圍和權重取值不同，企業應儘可能採用大多數員工認為效價最大的獎勵。適當調整期望機率與實際機率的差距以及達成目標的難易程度。拉開企業期望與非期望行為間的差異，也有助於增強激勵效果。
激勵過程綜合理論
波特（Porter L. W.）和勞勒（Lawler E. F.）於1968年在期望理論的基礎上，導出一種更加完備的激勵過程，被稱為激勵過程綜合理論。該理論認為，工作績效是一個多維變數，受以下5個因素的影響：①個人能力和素質；②外在的工作條件與環境；③個人對組織期望意圖的感悟和理解；④對獎酬公平性的感知；⑤個人努力程度。個人工作努力程度的大小取決於對內在外在薪酬價值（特別是內在獎酬價值）的主觀評價，以及對努力—績效關係（即期望值）和績效—獎酬關係（即工具值）的感知情況。
激勵過程理論表明，激勵是一個環環相扣的複雜管理過程。企業制定薪酬激勵策略時要注意：績效評價必須與期望的績效目標緊密銜接，基於績效的回報一定要緊隨已產生的績效。績效目標要富有挑戰性並且詳細具體，獎勵金額要與完成目標的難易程度相匹配。同時，企業要重視薪酬體系的公平性。員工對內在外在薪酬價值的主觀評價和對產生分配結果的過程的主觀評價對激勵效果起著非常重要的影響。
激勵方式
風險年薪制
企業經營得好的經營者，可以拿到全額年薪，包括基本年薪、風險年薪和獎勵年薪；企業經營業績差的經營者將視具體情況只能拿到部分年薪。通過實行年薪制，可以使經營者的灰色收入明朗化，同時可以激勵經營者提高風險意識。
持股期權激勵機制
企業經營者和員工以人力資本的大小享受企業收益的分配權。具體做法：A、收入股份化，在考核的基礎上，企業經營者將自己的部分收益轉化為企業股份，經營者依此股份享受企業的股本分紅。B、設定管理股，讓經營者以企業股份的形式享受企業經營收益，經營者離開企業，該股份也就自行消失。C、設定股份期權，讓企業經營者享有在未來某一時期，按照確定價格購買一定份額股份的權力。除了以上激勵方式外，還有員工的考勤獎勵、銷售激勵、利潤分享等方式。同時也要注重對員工的工作態度、行為方式等進行綜合評估，考慮員工的“行為模式”在薪酬分配中所占的比重，避免單一依賴工作業績來評定薪酬所帶來的負面作用。因為那些盡心盡力向顧客提供優質服務的員工，一方面宣揚了企業文化或企業價值觀，一方面對企業的經濟效益有著潛在的推動作用。如果他們的付出得不到肯定，那么他們的積極性和工作熱情將受到打擊。
薪酬設計
原則
（1）公平原則。公平並不意味著大鍋飯，一概而論。這種公平是建立在員工的崗位、級別、能力一致的基礎之上的，是橫向的公平。另一種是縱向的公平，這種公平是基於發展過程考慮，因為一個員工在企業的發展是具有過程性、延續性的，所以他的薪酬也是隨著時間的積澱而持續增長。
（2）競爭性原則。此原則要求本企業的薪酬制度要能夠與他企業具有一定的競爭性，這樣在能有吸引人才、留住人才，進而使人才為企業的發展效力。
（3）激勵性原則。有效的激勵需要高薪與科學性相結合，而不是單單依靠較高的薪水去激勵員工工作的積極性。科學的薪酬激勵要建立在激發員工能力並與其工作業績緊密相連的基礎之上。
（4）經濟性原則。此原則要求薪酬激勵要在企業的承受能力、利潤積累、成本控制的範圍之內，而不是一味的提倡高薪。因此，當競爭性原則和激勵性原則運用於薪酬激勵制度上時，要受到經濟原則的限制。
方法
儘管薪酬不是激勵員工的唯一手段，也不是最好的辦法，但卻是一個非常重要、最易被人運用的方法。薪酬總額相同，支付方式不同，會取得不同的效果。所以，如何實現薪酬效能最大化，是一門值得探討的藝術。
要想使薪酬既具有最佳的激勵效果，又有利於員工隊伍穩定，就要在薪酬制度上增加激勵功能，同時在實際操作中學會使用一些技巧。下面介紹的幾種方法，或許能給您一些啟發。
構成考慮
從對員工的激勵角度上講，可以將廣義的薪酬分為兩類：一類是保健性因素（或稱維護性因素），如工資、固定津貼、社會強制性福利、公司內部統一的福利項目等；另一類是激勵性因素，如獎金、物質獎勵、股份、培訓等。如果保健性因素達不到員工期望，會使員工感到不安全，出現士氣下降、人員流失，甚至招聘不到人員等現象。另一方面，儘管高額工資和多種福利項目能夠吸引員工加入並留住員工，但這些常常被員工視為應得的待遇，難以起到激勵作用。真正能調動員工工作熱情的，是激勵性因素。
如果以薪酬的剛性（即不可變性）為橫坐標，以薪酬的差異性（即薪酬在不同員工之間的差異程度）為縱坐標，可以將薪酬的構成分為四類（四個象限）：
從激勵的角度來看，第二象限的激勵作用最強，第四象限的激勵作用最弱甚至為零（最僵硬）。
如果一個組織中員工的工作熱情不高、員工比較懶散，想加大激勵力度，可以採用高彈性的薪酬模式，即加大第二象限（浮動工資/獎金/佣金）的構成比例，縮小剛性成分。相反，如果是一個因品牌弱小導致招聘困難的新興公司，可以採用高穩定的薪酬模式，增加薪酬中的固定成分，讓員工有安全感。
福利項目
完善的福利系統對吸引和保留員工非常重要，它也是公司人力資源系統是否健全的一個重要標誌。福利項目設計得好，不僅能給員工帶來方便，解除後顧之憂，增加對公司的忠誠，而且可以節省在個人所得稅上的支出，同時提高了公司的社會聲望。
員工個人的福利項目可以按照政府的規定分成兩類。一類是強制性福利，企業必須按政府規定的標準執行，比如養老保險、失業保險、醫療保險、工傷保險、住房公積金等。另一類是企業自行設計的福利項目，常見的如人身意外保險、醫療保險、家庭財產保險、旅遊、服裝、誤餐補助或免費工作餐、健康檢查、俱樂部會費、提供住房或購房支持計畫、提供公車或報銷一定的交通費、特殊津貼、帶薪假期等。員工有時會把這些福利折算成收入，用以比較企業是否具有物質吸引力。
對企業而言，福利是一筆龐大的開支（在外企中能占到工資總額的30%以上），但對員工而言，其激勵性不大，有的員工甚至還不領情。最好的辦法是採用選單式福利，即根據員工的特點和具體需求，列出一些福利項目，並規定一定的福利總值，讓員工自由選擇，各取所需。這種方式區別於傳統的整齊劃一的福利計畫，具有很強的靈活性，很受員工的歡迎。
設計技巧
對不同的人員要用不同的激勵措施。眾所周知的馬斯洛（Maslow）需求五層次理論說明，人的需求是分層次的，只有滿足了低層次的需求之後，才能考慮高層次的需求。工資作為滿足低層次需求的保障條件，對絕大多數人來說，仍是個硬道理。工資低的公司，即使企業文化搞得再好，也難留人。對高層次人才，工資較高但如果缺少培訓和發展機會，仍然缺乏吸引力。
將現金性薪酬和非現金性薪酬結合起來運用，有時能取得意想不到的效果。前者包括工資、津貼、獎金、“紅包”等，後者則包括企業為員工提供的所有保險福利項目、實物、公司舉行的旅遊、文體娛樂等。有些公司專門為員工的家屬提供特別的福利，比如在節日之際邀請家屬參加聯歡活動、贈送公司特製的禮品、讓員工和家屬一起旅遊、給孩子們提供禮物等等，讓員工感到特別有“面子”。主管贈送的兩張音樂會票、一盒化妝品，常會讓員工激動萬分。
適當縮短常規獎勵的時間間隔、保持激勵的及時性，有助於取得最佳激勵效果。頻繁的小規模的獎勵會比大規模的獎勵更為有效。減少常規定期的獎勵，增加不定期的獎勵，讓員工有更多意外的驚喜，也能增強激勵效果。
計酬方式
計酬方式通常包括按時計酬、按件計酬、按績計酬等。最缺乏激勵效果的是按時計酬，其激勵作用只是體現在每年調薪前後的一段時間，很難持久。但它也有明顯的優點：收入穩定，給員工以安全感，便於留人和招聘；實施方便；勞動力成本易於預測；不會因為強調產出數量而忽視質量等。計件薪酬對員工的激勵作用十分明顯，但它僅適用於產出數量容易計量、質量標準明晰的工作，對知識白領的工作很難計件。在IT行業，最通常採用的是按時計酬與按績效計酬相結合。它需要事先設定具體的工作目標（指標），考核期結束時或項目完成後根據實際工作業績評估結果計算浮動工資或提取佣金。業績工資由團隊業績和個人業績兩部分所決定。對高級職位，企業利潤常作為重要業績指標而與薪酬掛鈎。由於薪酬與可量化的業績掛鈎，更具激勵性和公平性。這種方法需要有合理的目標設定方法和良好的績效考評系統做支持。
對於高科技公司里的研發人員，根據項目管理法則，可以按研發項目中的若干關鍵階段設定多個“里程碑”，對按計畫完成者實行獎勵，而不是按工作時間行賞。另外，將研發人員的部分薪酬與產品的銷售狀況掛鈎、增加加薪機會，使薪酬支付更加靈敏地體現員工的業績。
團隊獎勵
儘管從激勵效果來看，獎勵團隊比獎勵個人的效果要弱，但為了促使團隊成員之間相互合作，同時防止上下級之間由於工資差距過大導致出現低層人員心態不平衡的現象，所以有必要建立團隊獎勵計畫。有些成功企業，用在獎勵團隊方面的資金往往占到員工收入的很大比重。對優秀團隊的考核標準和獎勵標準，要事先定義清楚並保證團隊成員都能理解。具體的獎勵分配形式歸納為三類。一類是以節約成本為基礎的獎勵，比如斯坎倫計畫，將員工節約的成本乘以一定的百分比，獎勵給員工所在團隊。另一類是以分享利潤為基礎的獎勵，它也可以看成是一種分紅的方式。第三類是在工資總額中拿出一部分設定為獎勵基金，根據團隊目標的完成情況、企業文化的倡導方向設定考核和評選標準進行獎勵。
股票獎勵
在高科技行業，股票期權是個非常誘人的字眼。很多員工特別是高層員工認為工資的高低倒不是主要的吸引力，最重要的是有沒有實行“員工持股”制度。不僅那些在海外上市的公司紛紛實行了股票期權，即使非上市公司，也在探索不同形式的員工持股辦法。對非上市公司而言，由於國內現行法律對此缺少明晰的規定，在權益兌現方面缺少成功案例可供借鑑，而且往往因為擔心會對未來的創業板上市造成法律障礙而左顧右盼，很多公司是雷聲大雨點小。但隨著國內創業板上市規則的日益明晰，這種分配辦法將越來越多地運用在實踐中。
調整技巧
有的公司在員工薪酬、福利待遇上破費不少，但員工卻無動於衷。作為主管，建議將你在福利方面的開支做個支出明細說明，讓員工明白公司為他們所付出的代價。要告訴員工你的分配哲學。如果你確信公司的薪酬具有競爭力，為了讓員工信服，不妨將你在薪酬方面的調查結果公開，甚至讓員工參與薪酬方案的設計與推動。即使因為公司遇到暫時困難而不得不減薪，只要你坦誠相見，公平對待，同時再把薪酬以外的優勢儘可能展現出來，相信員工也會理解並能同舟共濟。
在調薪時，員工與主管之間存在一種微妙的博弈關係。員工理所當然希望工資儘可能地高，作為老闆則希望儘可能減少人力成本。如何在博弈中既能控制住薪酬，又能使員工獲得激勵？一種辦法是先降低員工對其薪酬目標的期望值，比如對員工預期的調薪幅度和調薪範圍做低調處理。當員工發現其事實上的調薪幅度超過其預想時，他會產生一種滿足感。
厚待核心員工
在薪酬有限的情況下，企業為了發展，不得不有重點地保留住重點員工和業務骨幹。某著名美國公司在遇到業績下滑後，在年度工資調整上採取這樣的策略：對高層員工採用高於市場平均值的增長率，對中層員工和業務骨幹採用平均市場增長率，對一般員工則保持工資不變。他們的思路是：80%的業績是由20%的精英來完成的，少數骨幹決定了公司的發展。對於一些新興的高科技公司，或者實力不是很強的公司，這種方法尤其有效。
“先增加利潤還是先提高工資？”這個問題很像是“先有蛋還是先有雞？”我建議老闆選擇“先提高工資”，如果其資金能夠支持一個利潤周期的話。配合科學的績效管理，公司將會進入“高工資、高效率、高效益”的良性循環，用一流的人才成就一流的事業，這樣公司和員工都會有一個加速度的發展。
設計的作用
科學有效的激勵機制能夠讓員工發揮出最佳的潛能,為企業創造更大的價值.激勵的方法很多,但是薪酬可以說是一種最重要的、最易運用的方法.它是企業對員工的回報和答謝,以獎勵員工對企業所付出的努力、時間、學識、技能、經驗和創造,是企業對員工所做貢獻的承認.
有效激勵
有效的薪酬激勵只是相對於傳統的利用工資、金錢等外在的物質因素來促使員工完成企業工作目標而言的，它更多地從尊重員工的“能力”、“願望”、“個人決策”和“自主選擇”角度出發，從而能更好地創造員工個人與企業利益的“一體化”氛圍。
有效的薪酬激勵是由以下幾個要素構成的：
1、基於崗位的技能工資制。
基於崗位的技能工資制是崗位工資體系上的創新，形成一種強調個人知識水平和技能，推動員工通過個人素質的提高實現工資增長的一種工資體系。不同於崗位工資體系，單純根據崗位本身的特徵，來決定崗位承擔者的工資額，而是將崗位承擔者膽怯所擔任的工作內容和完成工作時能力發揮的程度，作為工資多少的關鍵因素。在這種工資體系下，公司對知識水平高、能力強的員工的吸引力大大加強，同時也減少了這類員工從公司流失的可能性；另一方面，也可以激勵員工不斷提高自身的能力，最終能為企業作出更大貢獻。
2、靈活的獎金制度。
獎金作為薪酬的一部分，相對於工資，主要目的是能在員工為公司作出額外貢獻時，給予激勵。但國內大部分企業獎金在相當程度上已經失去了獎勵的意義，變成了固定的附加工資。美國通用電氣在研究了獎金髮放中的利弊後，建立起獎金制度時，為了體現獎金髮放的靈活性，特別遵循了以下原則：
（1）割斷獎金與權利之間的“臍帶”。通用電氣廢除了獎金多寡與職位高低聯繫的舊作法，使獎金的發放與職位高低脫離，給人們更多的不需提高職位而增加報酬的機會，讓獎金真正起到激勵先進的作用，也防止高層領導放鬆工作、不勞而獲的官僚作風。
（2）獎金可逆性。不把獎金固定化，否則員工會把獎金看作理所當然，“獎金”也就淪為一種“額外工資”了，起不到獎金作用，通用電氣根據員工表現的變化隨時調整獎金數額，讓員工有成就感，更有危機感，從而鞭策員工作好本職工作，長期不懈。
3、自助式福利體系。
在兼顧公平的前提下，員工所享有的福利和工作業績密切相連。不同的部門有不同的業績評估體系，員工定期的績效評估結果決定福利的檔次差距，其目的在於激勵廣大員工力爭上遊，從體制上杜絕福利平均的弊端。
以上三個要素是企業在構建自身的薪酬體系時需要重點考慮的，但是否選擇實際上取決於企業的行業特點、經營戰略和文化背景以及員工的素質和需求等。同時保持薪酬管理與其他管理活動的一致也是企業在考慮薪酬激勵時必須注意到的。
菲爾德薪酬法
菲爾德法能解決的問題
自動自發的工作
管理人員不能離職
客戶系統健康
不能私做私活
業務員要有上進心
降低行銷成本
團隊協作
菲爾德法的提成比例
菲爾德法根據各行各業毛利潤、成本分布等情況，提成比例視行業有所不同，參照比例如下所示：
1、服務業提成≤銷售額（或計薪業績）21%（設定方式可為：2%為風險提留，5%為人員工資支付，13%為給銷售人員提成，1%為總監提成）
2、代理業總提成≤銷售額（或計薪業績）7%
3、快消品總提成≤銷售額（或計薪業績）13%
4、工業品按產品毛利潤比率測算
菲爾德法產生的效果
1、業務員會不斷謀求晉升，因為只有晉升才能有更高的提成比例
2、員工爭當幹部，批量生產幹部
3、銷售經理會樂意接收新員工，因為新員工給其帶來的利益提成高
4、銷售經理會關注屬下員工的心態，降低員工流失率，因為員工流失率會降低銷售經理自身提成收益
計畫項目
“業績報酬管理”是企業開展的一項管理計畫，或者說是一種薪酬激勵項目，在實際實施中，有以下幾種類型：
（A）個性激勵型。基於個人對企業的貢獻發放的類似紅利、額外獎金等形式。
（B）班組激勵型，基於小組對企業的特殊貢獻發放獎金的其他獎勵形式。
（C）收益分享型。基於企業整體效益而向員工提供的額外收入。
（D）特殊分享型。基於員工對企業的特殊貢獻，例如，對企業經營提出的合理化建議等，而進行的嘉獎。
體系改進
薪酬調查
確定雇員現 在對公司薪酬體系的心情。
1.確定雇員現 在對公司薪酬體系的心情。
如果公司還沒有實施工作環境調查，請立即開始實施，而且不要以為1年實施1次就夠了。你每年只對顧客進行1次調查嗎？同時確保每年也要調查競爭對手的工資狀況。
2. 問問雇員：“作為你的僱主，我們做的哪件事可以改善你的福利待遇呢？”
你通常不能大幅度地提高工資，但你可以考慮一下獨特的非貨幣化福利，而這些非貨幣化福利是非常有意義的，是對雇員需求的認可。
3. 以你的公司提供給雇員的為基準，與類似的公司和全國最優秀的公司進行比較。
問問雇員，他們以前的僱主向他們提供什麼待遇。另外，讓你的人力資源部門查閱有關本行業的媒體報導，了解在其他公司行之有效的措施。問問離職的雇員是什麼吸引他們選擇新的工作。參與《財富》一年一度的“100強公司”評選。表現得像“100強公司”之一可能對你的效益有好處，而在過去10年中，這些100強公司作為標準普爾500指數的樣板企業，在股票市場上的市值提升了2~3倍。
4. 通過在公司內部實施調查，了解你向雇員公布薪酬體系的內部形式會取得什麼樣的效果。 通過調查競爭對手的薪酬，你發現你比他們多付10%，但你的雇員未必知道這一點。找到一個既讓雇員了解到這個事實，又不會聽起來像是在自吹自擂的方法。許多公司每年會發布一篇“完全薪酬報告”，其中以圓形分格統計圖示的形式概括介紹直接支付的基本工資、獎勵津貼、福利計畫、退休計畫、社會保險和其他像汽車補貼這樣的福利。通過讓這些福利變得看得見、摸得著，你的雇員就會認識到在他們的薪酬體系中，基本工資之外的部分高達20%~25%。你可以提供各種被深深地隱藏在雇員手冊中的獨特的非貨幣化福利。與其公布這些非貨幣化福利，不如在公司的新聞簡報中以照片和故事的形式關注一下享受過這種非貨幣化福利的雇員.
5. 搜尋不易保存的、但對你的雇員很重要的有價商品。
這些有價商品可能是你公司生產的產品或供應商送給你的禮物，但它們常常也可能是高層管理團隊所擁有的東西。你的財務長可能在山裡有一間滑雪木屋，或者你的行銷副總裁可能擁有本地大聯盟或小聯盟棒球隊比賽的季票，為什麼不作為免費的非貨幣化福利向你的雇員提供這些東西，特別是對那些超額完成目標的雇員呢？木屋或比賽場館的座位在大部分時間裡可能處於空閒狀態。這也是一個讓你的高管與一線雇員相互溝通的絕妙辦法。
6. 讓高管們組成1個團隊（其中包括你的級別最高的人力資源主管），並就公司在金字塔的金錢需求層次上應實施何種獨具特色的戰略展開深入的討論。
聊聊某些離職的明星雇員，並了解他們的離職是否與這個金字塔的金錢需求層次有關。在提供基本工資、獎勵工資和獨特的非貨幣化福利等一系列具有標誌性的薪酬上，集思廣益，使公司成為最佳操作法的領導者。思考一下你面向雇員實施的勵措施，是否與你的關鍵性戰略目標完全吻合。
設計目的
合理的薪酬激勵制度應達到三個目的：
第一是提供具有市場競爭力的薪酬，以吸引有才能的人；
第二是確定組織內部的公平，合理確定企業內部各崗位的相對價值；
第三是薪酬必須與工作績效掛鈎，激勵員工的工作動機
建立體系
企業採用何種薪酬體系和怎樣的薪酬結構必然存在差異，別讓不合理的的薪酬激勵成為老闆的‘噩夢’。業內就曾有運用有問題的薪酬激勵體系，結果讓BOSS多支出七千萬美元的案例，最後這位倒霉的HR的下場可想而知。
只有根據公司特點建立合理的薪酬結構，才能較好的發揮薪酬的激勵作用。薪酬結構設計的目標是要讓員工所獲得薪酬額與其貢獻成正比，使員工的精力集中到努力工作、提高工作業績上來，這樣才能較好發揮薪酬的激勵作用。
設計步驟
有效的薪酬激勵更多地從尊重員工的“能力”、“願望”、“個人決策”和“自主選擇”角度出發，從而能更好地創造員工個人與企業利益的“一體化”氛圍。但由於薪酬會直接影響到員工的工作情緒，使用不好會造成負面影響，所以每一個公司對薪酬構建都應非常慎重。這也是企業制定激勵機制的共識。
大多數企業的薪酬是以崗位為基礎的薪酬體制，這種薪酬體系是對每個崗位所要求的知識、技能以及職責等因素的價值進行評估，根據評估結果將所有崗位歸入不同的薪酬等級，每個薪酬等級包含若干綜合價值相近的一組崗位。然後根據市場上同類崗位的薪酬水平確定每個薪酬等級的工資率，並在此基礎上設定每個薪酬等級的薪酬範圍。
薪酬體系設計的具體步驟為：
1、薪酬調查；
2、崗位職責、工作任務及工作量調查；
3、崗位價值評估；
4、確定薪酬等級及崗位層級關係；
5、擬定薪酬管理制度；
6、討論批准、頒布施行。
設計策略
薪酬戰略明確化。
根據我們的研究，發現世界領先企業的薪酬體系有一個共性，即都有明確的薪酬戰略，並且薪酬戰略與公司的經營戰略、企業文化保持高度的一致，大多數的企業都制定了2－5年的薪酬戰略目標。薪酬戰略目標的明確化有利於企業為員工制定長期的激勵計畫，有利於增強員工對企業的認同，並能夠給員工長期的職業安全感。
薪酬政策透明化。
薪酬是回報，更是激勵。薪酬制度的活力在於員工能夠看到自己的表現得到準確和公正的評價。讓員工了解企業的薪酬政策，有利於提升企業對員工的吸引力。
很多企業在薪酬政策上採取保密行為，不讓員工知道薪酬到底是依據什麼制定的，員工無從了解企業在激勵什麼、鼓勵什麼、回報什麼，薪酬政策對員工的激勵作用就會大大減弱。我們認為，不僅不能對薪酬政策進行保密，相反更應該宣傳，讓薪酬政策透明化，從而讓員工看到企業對自己的期望，並據此調整自己的行為。薪酬政策的透明化不僅可以正確地引導員工的行為，而且還可以減少訴訟和糾紛的發生，以利於勞動者和用人單位雙方建立互信的機制。
薪酬激勵長期化。
中國很多企業對員工缺乏長期激勵計畫。一些企業熱衷於制定短期激勵計畫，但是短期激勵計畫雖然有助於提升企業的吸引力，但是不利於長期地穩定優秀員工，因為企業沒有長期激勵措施，員工不可能有長期的行為。世界一流的企業大都針對員工實施了員工持股和股票期權計畫。所以，我們認為企業應該從長期激勵的角度出發，給員工適度地開放股權。
中國一些優秀的企業有一個共性，就是公司的所有者或者公司的創業者把股權大量地開放給員工，甚至有的老闆在公司的股權不到5%。這種長期激勵方式實現了企業與員工的共贏，員工在分享公司的成功和利益的同時也承擔了公司的經營風險。
福利待遇貨幣化、社會化。
從世界一流企業的福利政策來看，福利應逐漸走向社會化和貨幣化，從而使企業把主要的激勵政策和組織績效結合起來，提升企業的持續競爭優勢。
注意問題
（一）薪酬激勵與人工成本預算控制二者之間的矛盾
人工成本預算控制和薪酬激勵永遠是一對矛盾體，其矛盾在於：
1、人工成本控制是自上而下的，是基於公司業績、物價水平的總體控制；而薪酬激勵是自下而上的，需要考慮各部門、各員工的收入與業績的關係；
2、人工成本控制需要考慮的是員工的平均收入水平，而薪酬激勵則需要考慮每一位員工的收入，實際發放的薪酬總是圍繞人工成本預算上下波動；
3、人工成本控制是依據公司整體業績，例如收入或利潤，而薪酬激勵則需要依據具體部門或員工的個體業績進行調整。
4、人工成本控制是基於較長時間段的預算，而薪酬激勵則需要即時性發放。
總的來說，人工成本控制是剛性的，就像一位嚴格的教官，總是希望把所有可能控制在自己手中；而薪酬激勵則是彈性的，像一位總是調皮出格的學生，習慣不斷的挑戰已有的規則。
（事實上，人工成本包含的不僅僅是薪酬，但由於薪酬是人工成本中最重要的一部分，所以在這裡我們暫不考慮二者的差異。）
（二）如何解決人工成本預算控制和薪酬激勵的矛盾
1、彈性化人工成本預算
既然薪酬變得越來越彈性化，外部經營環境也同樣變化劇烈，再追求精確的人工成本預算控制就變得失去了意義，所以我們應當在制定人工成本預算時保持適當的彈性。這一彈性應當在兩方面體現：一是人工成本預算時留有一定比例的彈性空間，而非一個點的確定值。二是設定依據一定情景變化的人工成本預算，例如設定當市場情況變化到一定程度時隨之調整的人工成本預算。這樣，在保持人工成本控制的總體原則不變的前提下，我們可以得到儘量貼合實際、具備激勵性的人工成本。
2、模組化人工成本
模組化人工成本預算有兩方面的含義：
一是我們可以根據薪酬結構將人工成本分為不同的模組，例如固定工資與浮動工資，然後再根據不同的影響因素使人工成本預算儘量貼近實際。
二是根據不同業務模組的價值創造將人工成本進行切塊後分別預算控制，而不是全部與收入或者利潤掛鈎，例如生產一線人員的工資是計入生產成本的，生產車間不是利潤中心，而是成本中心，這一部分人員的人工成本預算控制就應當與成本，而非銷售收入或利潤掛鈎。
3、零基預算
目 前人工成本預算和控制的方法通常是基於過去人工成本的基礎上，根據預期收入或利潤的增長、工資水平調整幅度、物價變動幅度、人均勞效變化等因素進行適當調整。但這種方法對快速增長型企業和外部環境變化劇烈的企業意義不大，因此對此類企業而言，可以採用零基預算的方法來控制人工成本，即不考慮過去人工成本，而僅依據薪酬激勵的原則從零開始設定人工成本。
