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《薪酬統籌設計法》是光起公司新推出的A管理模式管理工具系列之一。A管理模式創始人劉光起先生是管理專家，具有10餘年在國際著名酒店管理集團從事管理工作的經歷，為滿足企業當前迅速發展的制度化、規範化管理需求，組織開發了一系列即學即用、收效立竿見影的實用
光碟A管理模式認為：“人力資源是企業的第一資源”、“信任是好的，控制是更好的”。只有控制好企業的人力成本，才能實現企業的經營目標；只有員工得到了公平的工作報酬，才能為企業、為社會創造更多的價值。
因此，企業必須進行薪酬統籌設計，有效地控制人力成本、完善薪酬管理，才能提高工作效率和經濟效益。
工具簡介
《薪酬統籌設計法》是A管理模式最新推出的管理工具之一。《薪酬統籌設計法》管理工具是一個控制人力成本的工具，它規範了人力成本的計算方法；
《薪酬統籌設計法》管理工具是一種薪酬方案設計工具，它清晰地展示出薪酬各組成部分的名稱、作用、比例、標準和數值，可以方便地即時地進行調整：項目可以增加也可以減少，名稱可以改變，標準可以調整，調整後的結果“立等可取”，真正實現“所想即所調（讀“tiao”），所見即所得”，將有限的資金用到最需要的地方，將“好鋼用在刀刃上”；
《薪酬統籌設計法》管理工具以“等價交換、公平公正”為設計原則，可以幫助企業獲得員工對薪酬福利政策的認可；
《薪酬統籌設計法》管理工具可以實現“設計複雜，操作簡單”，幫助企業高層管理者和人力資源薪酬管理工作者簡化操作，規範管理；
《薪酬統籌設計法》管理工具可以幫助企業積累數據，尋找規律，分析問題，提高效能，實現標準化管理。
用途概述
《薪酬統籌設計法》管理工具以A管理模式的激勵學說為基本依據，在“效率優先、兼顧公平”理念指導下，為企業高層管理者和人力資源薪酬管理工作者提供一個科學、有效、簡單、實用的薪酬測算及體系設計管理工具，為建設和諧社會、和諧企業提供數位化支持。
1．供理論依據
光起公司在多年管理諮詢實踐的基礎上，總結各類企業薪酬管理的成功經驗，研究開發出《薪酬統籌設計法》管理工具。本管理工具提供了簡潔、清晰和有效的理論框架，其根本出發點是：“企業要以預算為核心”和“工資總額不能突破人力成本最高限額”。人力成本最高限額(R1)：由董事會下達的年度預算確定；
工資總額(R2)=∑崗位編制＊勞動力市場人才價格
註：理想狀態是企業工資標準=勞動力市場人才價格。
如果滿足R1﹥R2，企業有調整工資增加福利的餘地；
如果出現R1﹤R2，則必須考慮企業盈虧或項目成敗。
2．提供操作方法
針對不同類型、不同行業以及處在不同發展階段的企業，針對不同學歷、不同技能以及不同業績的員工，應當如何均衡地處理好這些與薪酬相關的問題，本管理工具提供了概念、範例和模板，使企業最高管理者和人力資源薪酬管理工作者可以不必冥思苦想地去搭建薪酬結構、設定薪酬項目，而只需要從模板中選擇自己需要的項目，遵照模板的指引即可完成設計。3．規範薪酬結構
很多企業工資名目繁多，結構混亂，資金渠道多樣，發放目的不清，對象不明。有的員工不知道為什麼而發，有的企業不知道究竟發了多少，這些現象從根本上違背了薪酬管理的目標和作用。本管理工具設立了很多項目供企業選擇，每個工資項目的作用是清晰的，額度是可以掌控的，對員工的導向作用是可以預見的，企業可以從中選擇自己需要的項目，可以多選可以少選，像自助餐一樣，需要什麼選擇什麼。
4．劃分工資等級
鑒於薪酬的激勵和導向功能，結合組織結構“扁平化”變革趨勢，為員工搭建職業生涯發展階梯，本管理工具提供了“一崗多薪”的設計方法，可以輕鬆實現“崗變薪變”以及“崗不變薪變”的管理。5．調整工資額度
工資體系是一個多因素混合體系，由於最高人力成本總額的限制，決定了各工資項目之間是此消彼漲的關係，如何平衡各個項目的額度，把“好鋼用在刀刃上”，本管理工具提供了直觀的測算數據，可以根據管理者的思路清晰地進行調整。6．推進工資改革
企業的發展必然導致薪酬管理制度和方法的不斷改變，工資改革必須考慮企業的發展歷程，必須考慮歷史狀況，才能做到承前啟後，平穩過渡。本管理工具可以進行總額測算、項目測算、人員測算、對比測算及趨勢測算，使工資改革方案趨近於合理。7．統計分析調整
企業持續使用本工具，積累月度、季度及年度數據信息，進行分類、匯總、統計後，通過分析，能發現問題，及時調整，不斷改進薪酬管理工作。8．勞資雙方協商一致
企業使用本管理工具設計或改革工資制度，可以在一定程度上、一定範圍內公布並研討方案，通過合法程式，達成勞資雙方的一致認同。適用範圍和運行環境
1．適用範圍
本管理工具適合各類單體企業、事業單位調整薪酬體系及日常管理使用。2．運行環境
中文Windows95/98/2000/2003/XP、WindowsNT。四、工具特色
1．數位化地建立和調整企業“和諧結構”，迅速反映各類人員的工資現狀並進行對比。例如：管理人員和普通員工，技術人員和操作人員，新員工和老員工，正式工和臨時工等等。2．計算快速靈活。1小時能調整1000人的薪酬方案，快捷地計算和控制人力成本。
3．有平衡調整薪酬功能。可以迅速使決策者觀察到某類人或某個人的薪酬水平，使薪酬趨近於平衡。
4．清晰直觀。任何員工都可從《工資測算表》上了解到自己的薪酬結構，合理的計算過程使員工能夠達成心理平衡。
5．實現決策者意圖的有力槓桿。通過方案設計和數據調整可以把錢花在最該花的項目上，花在最值得的員工身上。
五、工具結構和內容
《薪酬統籌設計法》管理工具分為以下四個部分：第一部分 基礎準備
1．根據企業發展戰略，梳理並確定組織功能，設計出《機構圖》及《崗點陣圖》；2．根據組織功能，進行工作分析，確定各崗位的工作職責和任職條件，設計《崗位描述》（表三）和《崗位素質常模》；
3．根據工作職責，對工作量進行科學測定，確定各項工作所需要的人員數量，以《崗位編制表》的形式確定下來；
4．根據董事會下達的年度經營預算，分解人力成本，確定人力成本中各部分比例關係及金額，重點確定工資總額預算，製作《人力成本分解表》；
進行外部薪酬調查，了解當地勞動和社會保障部門公布的最低工資標準、社會平均工資標準、工資增長指導線等政策；了解同行業、競爭對手各類職位工資標準；了解勞動力市場人才供求狀況等，編制《人才市場參考工資水平表》（表七），為薪酬決策提供參考依據。
第二部分 崗位評價
在企業範圍內，就崗位的貢獻進行內部排序。綜合考慮崗位工作職責（即《崗位描述》）和崗位任職條件（即《崗位素質常模》）的有關要求，不考慮該崗位任職員工的個人情況。採用“崗位人才貢獻指數”來評價崗位的重要性和可能的貢獻大小，分別從能動指數、積累指數、標準化指數和或缺指數四個角度對崗位進行評價，確定《崗位人才貢獻指數表》（表八），對企業內部各崗位貢獻價值排序，作為內部薪酬水平排序依據。第三部分 工資方案設計
1．確定薪酬設計原則；2．根據薪酬各組成部分的特點選擇薪酬項目，可根據《薪酬設計指導表》進行選擇；
3．對選定的薪酬項目進行合理組合，確定薪酬結構；
4．根據企業高層管理者的決策，確定薪酬項目之間的比例關係；
5．合理分配人力成本最高限額，確定各薪酬組成部分的標準和水平；
制訂薪酬管理檔案和細則，操作手冊《附屬檔案一》，為可供參考的設計模板。
第四部分 工資測算
1．在《分項測算表》中計算出總額；2．在《薪酬測算表》計算出的員工各工資項目標準，對員工個人工資總額以及全體員工工資總額等欄目分別求和；
3．輸入“董事會下達預算工資總額”，與“全體員工工資標準總額”進行比較，確保工資總額不超預算；
4．員工工資歷史數據與新工資體系的工資標準進行對比，檢查關鍵崗位、稀缺崗位、工作條件艱苦崗位、接觸有毒有害物質崗位等需要重點考慮的崗位是否已經給予充分的、足夠的考慮；
5．控制工資變動的範圍和幅度，必要時調整薪酬項目標準和水平，確保工資體系公平均衡。
