內容介紹
一部值得中國企業借鑑，解讀華為公司人力資源管理方法，呈現任正非管理思想的作品。
華為公司的核心競爭力源自其核心價值觀——以客戶為中心，以奮鬥者為本，長期艱苦奮鬥。華為公司將企業文化與先進的管理理念相融合，形成了卓有成效的人力資源管理體系。華為自創始迄今30年，企業增值1千萬倍，衝進世界五百強，從默默無聞成為世界通信產業代表，其發展歷程凝聚了華為人的智慧與奮鬥，更體現出其管理者的膽識、戰略眼光，以及深具魅力的人力資源管理思想。
本書以翔實的一手資料，全面剖析任正非及華為高管的人力資源管理思想精髓，深入探究華為凝聚近20萬名員工的人才管理核心方法，為讀者揭開華為帝國崛起及近30年持續高速發展的秘訣。
作者介紹
周錫冰
中國本土化管理專家，中國家族企業問題研究召集人，總裁網首席培訓師，多所大學總裁班講師、財經作家，財富書坊創始人。
受邀為清華大學、北京大學、上海交通大學等數十所大學總裁班，以及華為、聯想、老乾媽、徐工集團、國美集團、娃哈哈、雲冠（褚橙）、格力電器、青島啤酒等企業做主題演講。
代表作有《老乾媽的香辣傳奇》《褚橙是這樣成為爆款的》《華為還能走多遠》《格力為什麼能成全球第一》《向娃哈哈學渠道行銷》《家族企業如何久而不倒》《日本百年企業的長贏基因》《網際網路+時代的危機管理》等。
圖書目錄
第1 章
“給火車頭加滿油”：讓奮鬥者分享勝利的果實，讓惰怠者感受到被淘汰的壓力
003 “30 多歲，年輕力壯，不努力，光想躺在床上數錢，可能嗎？”
006 年齡並非華為淘汰員工的標準
009 把海外的年輕人派回來鍛鍊，提升他們的技能，讓他們變成精兵
012 華為一直在努力改進“多勞多得”的激勵辦法
第2 章
“天道酬勤”：產品過剩時代，華為人除了艱苦奮鬥還是艱苦奮鬥
017 從來就沒有什麼救世主，也不靠神仙皇帝，要創造我們的幸福，全靠
我們自己
021 “要改變自己的命運，要改變組織的命運，只有一個選擇——艱苦奮鬥”
026 “ 創業初期形成的‘墊子文化’記錄的是老一代華為人的奮鬥和拼搏，
是我們寶貴的精神財富”
033 無論現在還是將來，我們除了艱苦奮鬥還是艱苦奮鬥
第3 章
“狼狽組織”：狼有敏銳的嗅覺、團隊合作的精神，以及不屈不撓的堅持
039 “單提‘狼性文化’，也許會曲解狼狽的合作精神”
042 企業要擴張必須具備狼的三個特性
047 相比泰坦鳥和劍齒虎，狼群更易存活
052 華為“狼性文化”的三大特性
第4 章
“ 宰相必起於州部，猛將必發於卒伍”：永遠不會提拔一個沒有基層工作經驗的人來做管理者
059 “宰相必起於州部，猛將必發於卒伍，幹部一定要有成功實踐經驗”
062 “永遠不會提拔一個沒有基層工作經驗的人來做管理者”
064 最優秀的人才能被外派到基層
第5 章
“不搞田忌賽馬”：容得下世界級人才，建立起全面超越的專家隊伍
069 華為要有開放的用人態度，吸納全球優秀人才
072 華為研發部的人力資源體系
075 技術專家梯隊建設的“四點一線”
第6 章
“歪瓜裂棗”：敢於為有缺點的奮鬥者說話，要抓住貢獻這個主要矛盾，不求全責備
081 要活下去，就必須寬容“歪瓜裂棗”的異想
084 “理解‘歪瓜裂棗’，允許黑天鵝在咖啡杯中飛起來”
089 “ 不拘一格地選拔使用一切優秀分子，不要問他從哪裡來，不要問他有
何種經歷，只要他適合拓開市場”
094 “只要過了汶川救災線，尿了褲子的也是英雄”
第7 章
“少將連長”：提高一線人員的級別，逐漸篩選出優質資源直接服務客戶
099 成為“少將連長”的兩個途徑
101 敢於破格使用人才
104 試點“少將連長”，合理配置管理團隊及專家團隊
第8 章
“兩塊大洋”：績效好、表現突出的員工，都應獲得良好、及時的回報
111 “跑在最前面的人，就要給他兩塊大洋”
115 馬斯洛激勵理論背後的“從零起飛獎”
119 維克托·弗魯姆的動機作用模式
第9 章
“之”字形成長：從有成功實踐經驗的人中選拔優秀專家及幹部
125 “優秀種子回爐以後，可以往上校上將上走”
127 循環輪換：加快幹部的“之”字形發展
130 賦能培訓：“抗大、黃埔能夠成功，其實教的都是精神”
第10 章
“喜馬拉雅山的水流入亞馬孫河”：推動隊伍循環流動，進一步使基層作戰隊伍的各種優秀人員在循環過程中能夠流水不腐
135 “在網際網路時代，喜馬拉雅的水是可以流入亞馬孫河的”
137 “只會給可能‘上航母當艦長’的人進行循環流動”
140 戰略預備隊就是加速血液循環流動的組織
142 “鼓舞正氣上升，讓英雄輩出，千軍萬馬上戰場”
144 “艱苦地區出英雄，讓英雄走向將軍之路”
第11 章
“班長的戰爭”：讓最清楚市場形勢的人指揮，提高反應速度，抓住機會，取得成果
151 “班長的戰爭”就是“讓聽得見炮聲的人來呼喚炮火”
155 所謂“班長的戰爭”，就意味權力下沉
162 2000 多名高級幹部和專家奔赴一線，就是為了呼喚炮火
169 不敢“讓聽得見炮聲的人呼喚炮火”的原因還是人的問題
第12 章
“工者有其股”讓每一個勞動者都有田可耕、有力可使，各歸其位、各盡其才
183 “工者有其股”：除了員工激勵，還是華為的內部融資行為
187 華為員工持股的三個階段
190 利用股權安排，形成公司的中堅力量，保持對公司的有效控制
第13 章
“雄心萬丈的窮小子”：“只要你有雄心壯志，未來一定能衣錦還鄉”
195 不怕“窮小子”，就怕沒有雄心壯志
197 華為員工萬人年薪百萬，千人年入500 萬
第14 章
“ 絕不讓雷鋒吃虧”：華為價值評價標準不要模糊化，堅持以奮鬥者為本，多勞多得
201 “ 幹得好了，多發錢，我們不讓雷鋒吃虧，雷鋒也是要富裕的，這樣人
人才想當雷鋒”
205 “只要在內、外合規的邊界內達到目標，搶的糧食越多，分的獎金越多”
207 “獎金激勵機制要更多向那些創造績效的員工傾斜”
212 “讓最佳貢獻的人在做出貢獻時獲得激勵，不能給級別，給獎金也行”
第15 章
“內外合規多打糧”：監督崗位更多履行個人負責制，要敢于堅持原則，實事求是
221 華為設定內部控制的三層防線
224 關閉廉潔賬戶，加強問責制
228 監督崗位工作要從成功走向科學化、程式化
233 內控、監管不是阻止速度，而是讓流程順暢後速度更快
第16 章
“加西亞，你回來吧！是公司錯了”：緊緊揪住優秀人物的貢獻，緊緊盯住他的優點，學習他的榜樣。這要成為一種文化，這就是哲學
237 “是公司錯了，不是你的問題。回來吧，我們的英雄”
242 “全力支持講真話，這才是會讓人奮不顧身去奮鬥的華為”
244 “面對客戶要說真話”——禁止華為員工陪客戶時假喝酒
第17 章
“什麼是人才”：最典型的華為人都不是人才，錢給多了，不是人才也變成了人才
249 “最典型的華為人都不是人才，錢給多了，不是人才也變成了人才”
252 “三優先”“三鼓勵”的用人方針
255 華為的人才國際化策略顯得既開放又克制
257 華為的人才國際化與“去英雄主義”
第18 章
“將軍是打出來的”：苗子是自己躥出土面上來的，不是我拿著鋤頭刨到地下找到這個苗子。認可你，然後給你機會，但能不能往上走在於你自己
263 “扛著炸藥包打下兩個山頭你就當連長，沒有什麼服氣不服氣”
266 “ 急用先學，培訓士兵就教炸藥包怎么捆，怎么拉導火線，不用講怎么當元帥”
269 “支持短訓班，絕對不支持長訓，將軍不是培養出來的”
271 參考文獻
274 後 記
