華為方法論

華為方法論

《華為方法論》 是一部適合中國企業的管理書籍。解讀華為公司人力資源管理方法,探討傳統企業轉型並保持基業長青實踐模式。本書是解決企業創始期、成長期、瓶頸期、轉型期並保持基業長青的方法探討,對華為的人力資源管理體系進行了全面剖析。

內容介紹

一部值得中國企業借鑑,解讀華為公司人力資源管理方法,呈現任正非管理思想的作品。

華為公司的核心競爭力源自其核心價值觀——以客戶為中心,以奮鬥者為本,長期艱苦奮鬥。華為公司將企業文化與先進的管理理念相融合,形成了卓有成效的人力資源管理體系。華為自創始迄今30年,企業增值1千萬倍,衝進世界五百強,從默默無聞成為世界通信產業代表,其發展歷程凝聚了華為人的智慧與奮鬥,更體現出其管理者的膽識、戰略眼光,以及深具魅力的人力資源管理思想。

本書以翔實的一手資料,全面剖析任正非及華為高管的人力資源管理思想精髓,深入探究華為凝聚近20萬名員工的人才管理核心方法,為讀者揭開華為帝國崛起及近30年持續高速發展的秘訣。

作者介紹

周錫冰

中國本土化管理專家,中國家族企業問題研究召集人,總裁網首席培訓師,多所大學總裁班講師、財經作家,財富書坊創始人。

受邀為清華大學、北京大學、上海交通大學等數十所大學總裁班,以及華為、聯想、老乾媽、徐工集團、國美集團、娃哈哈、雲冠(褚橙)、格力電器、青島啤酒等企業做主題演講。

代表作有《老乾媽的香辣傳奇》《褚橙是這樣成為爆款的》《華為還能走多遠》《格力為什麼能成全球第一》《向娃哈哈學渠道行銷》《家族企業如何久而不倒》《日本百年企業的長贏基因》《網際網路+時代的危機管理》等。

圖書目錄

第1 章

“給火車頭加滿油”:讓奮鬥者分享勝利的果實,讓惰怠者感受到被淘汰的壓力

003 “30 多歲,年輕力壯,不努力,光想躺在床上數錢,可能嗎?”

006 年齡並非華為淘汰員工的標準

009 把海外的年輕人派回來鍛鍊,提升他們的技能,讓他們變成精兵

012 華為一直在努力改進“多勞多得”的激勵辦法

第2 章

“天道酬勤”:產品過剩時代,華為人除了艱苦奮鬥還是艱苦奮鬥

017 從來就沒有什麼救世主,也不靠神仙皇帝,要創造我們的幸福,全靠

我們自己

021 “要改變自己的命運,要改變組織的命運,只有一個選擇——艱苦奮鬥”

026 “ 創業初期形成的‘墊子文化’記錄的是老一代華為人的奮鬥和拼搏,

是我們寶貴的精神財富”

033 無論現在還是將來,我們除了艱苦奮鬥還是艱苦奮鬥

第3 章

“狼狽組織”:狼有敏銳的嗅覺、團隊合作的精神,以及不屈不撓的堅持

039 “單提‘狼性文化’,也許會曲解狼狽的合作精神”

042 企業要擴張必須具備狼的三個特性

047 相比泰坦鳥和劍齒虎,狼群更易存活

052 華為“狼性文化”的三大特性

第4 章

“ 宰相必起於州部,猛將必發於卒伍”:永遠不會提拔一個沒有基層工作經驗的人來做管理者

059 “宰相必起於州部,猛將必發於卒伍,幹部一定要有成功實踐經驗”

062 “永遠不會提拔一個沒有基層工作經驗的人來做管理者”

064 最優秀的人才能被外派到基層

第5 章

“不搞田忌賽馬”:容得下世界級人才,建立起全面超越的專家隊伍

069 華為要有開放的用人態度,吸納全球優秀人才

072 華為研發部的人力資源體系

075 技術專家梯隊建設的“四點一線”

第6 章

“歪瓜裂棗”:敢於為有缺點的奮鬥者說話,要抓住貢獻這個主要矛盾,不求全責備

081 要活下去,就必須寬容“歪瓜裂棗”的異想

084 “理解‘歪瓜裂棗’,允許黑天鵝在咖啡杯中飛起來”

089 “ 不拘一格地選拔使用一切優秀分子,不要問他從哪裡來,不要問他有

何種經歷,只要他適合拓開市場”

094 “只要過了汶川救災線,尿了褲子的也是英雄”

第7 章

“少將連長”:提高一線人員的級別,逐漸篩選出優質資源直接服務客戶

099 成為“少將連長”的兩個途徑

101 敢於破格使用人才

104 試點“少將連長”,合理配置管理團隊及專家團隊

第8 章

“兩塊大洋”:績效好、表現突出的員工,都應獲得良好、及時的回報

111 “跑在最前面的人,就要給他兩塊大洋”

115 馬斯洛激勵理論背後的“從零起飛獎”

119 維克托·弗魯姆的動機作用模式

第9 章

“之”字形成長:從有成功實踐經驗的人中選拔優秀專家及幹部

125 “優秀種子回爐以後,可以往上校上將上走”

127 循環輪換:加快幹部的“之”字形發展

130 賦能培訓:“抗大、黃埔能夠成功,其實教的都是精神”

第10 章

“喜馬拉雅山的水流入亞馬孫河”:推動隊伍循環流動,進一步使基層作戰隊伍的各種優秀人員在循環過程中能夠流水不腐

135 “在網際網路時代,喜馬拉雅的水是可以流入亞馬孫河的”

137 “只會給可能‘上航母當艦長’的人進行循環流動”

140 戰略預備隊就是加速血液循環流動的組織

142 “鼓舞正氣上升,讓英雄輩出,千軍萬馬上戰場”

144 “艱苦地區出英雄,讓英雄走向將軍之路”

第11 章

“班長的戰爭”:讓最清楚市場形勢的人指揮,提高反應速度,抓住機會,取得成果

151 “班長的戰爭”就是“讓聽得見炮聲的人來呼喚炮火”

155 所謂“班長的戰爭”,就意味權力下沉

162 2000 多名高級幹部和專家奔赴一線,就是為了呼喚炮火

169 不敢“讓聽得見炮聲的人呼喚炮火”的原因還是人的問題

第12 章

“工者有其股”讓每一個勞動者都有田可耕、有力可使,各歸其位、各盡其才

183 “工者有其股”:除了員工激勵,還是華為的內部融資行為

187 華為員工持股的三個階段

190 利用股權安排,形成公司的中堅力量,保持對公司的有效控制

第13 章

“雄心萬丈的窮小子”:“只要你有雄心壯志,未來一定能衣錦還鄉”

195 不怕“窮小子”,就怕沒有雄心壯志

197 華為員工萬人年薪百萬,千人年入500 萬

第14 章

“ 絕不讓雷鋒吃虧”:華為價值評價標準不要模糊化,堅持以奮鬥者為本,多勞多得

201 “ 幹得好了,多發錢,我們不讓雷鋒吃虧,雷鋒也是要富裕的,這樣人

人才想當雷鋒”

205 “只要在內、外合規的邊界內達到目標,搶的糧食越多,分的獎金越多”

207 “獎金激勵機制要更多向那些創造績效的員工傾斜”

212 “讓最佳貢獻的人在做出貢獻時獲得激勵,不能給級別,給獎金也行”

第15 章

“內外合規多打糧”:監督崗位更多履行個人負責制,要敢于堅持原則,實事求是

221 華為設定內部控制的三層防線

224 關閉廉潔賬戶,加強問責制

228 監督崗位工作要從成功走向科學化、程式化

233 內控、監管不是阻止速度,而是讓流程順暢後速度更快

第16 章

“加西亞,你回來吧!是公司錯了”:緊緊揪住優秀人物的貢獻,緊緊盯住他的優點,學習他的榜樣。這要成為一種文化,這就是哲學

237 “是公司錯了,不是你的問題。回來吧,我們的英雄”

242 “全力支持講真話,這才是會讓人奮不顧身去奮鬥的華為”

244 “面對客戶要說真話”——禁止華為員工陪客戶時假喝酒

第17 章

“什麼是人才”:最典型的華為人都不是人才,錢給多了,不是人才也變成了人才

249 “最典型的華為人都不是人才,錢給多了,不是人才也變成了人才”

252 “三優先”“三鼓勵”的用人方針

255 華為的人才國際化策略顯得既開放又克制

257 華為的人才國際化與“去英雄主義”

第18 章

“將軍是打出來的”:苗子是自己躥出土面上來的,不是我拿著鋤頭刨到地下找到這個苗子。認可你,然後給你機會,但能不能往上走在於你自己

263 “扛著炸藥包打下兩個山頭你就當連長,沒有什麼服氣不服氣”

266 “ 急用先學,培訓士兵就教炸藥包怎么捆,怎么拉導火線,不用講怎么當元帥”

269 “支持短訓班,絕對不支持長訓,將軍不是培養出來的”

271 參考文獻

274 後 記

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