詞條釋義
“自動波領導模式”是無限極獨創的一種管理模式，旨在持續經營、爽、釋放無限潛能、吸引人才，包括六個內容：選對人才、高信氛圍、高效團隊、共同目標、有效授權、教練育才。
“自動波領導模式”，源自老子《道德經》里的“無形領袖”思想，結合西方的管理方法，經過了李惠森先生及其領導的無限極公司10多年的思考、探索、學習和實踐，不斷地改進和完善，在無限極的快速發展中發揮了重要作用。
為了將這一成功經驗和方法分享出來，供更多的企業和創業者學習、借鑑，一起進步，2012年，無限極集結出版《自動波領導模式》一書。對在公司內部推行10多年的自動波領導模式進行了系統的梳理，有豐富的理論體系，也有大量的實踐經驗和運用案例。
作者簡介
李惠森
香港百年老字號“李錦記”第四代傳人之一，畢業於美國南加州大學企業管理及財務專業。現任李錦記健康產品集團主席兼行政總裁、無限極（中國）有限公司董事長。
全國政協委員、遼寧省政協常委、中華海外聯誼會理事、中國香港（地區）商會（廣東）榮譽會長、中國民營經濟研究會家族企業傳承教育委員會執行會長。
他所領導的企業業績連續10年保持兩位數的增長，並於2005年、2007年兩度被翰威特（Hewitt）公司評選為 “亞洲最佳僱主”、“中國最佳僱主”，在2011年第三度被《財富》（中文版）雜誌評選為“中國最適宜工作的公司”。
著有《思利及人的力量》、《自動波領導模式》。
內容簡介
在“思利及人”核心價值觀的指引下，李錦記發展成為一個產品遠銷世界200多個國家和地區的百年醬料王國。但它並未就此駐足，而是提出了第二個使命：通過中草藥健康產品把中華優秀的養生文化傳播到全世界，為此創辦了無限極。
短短20年裡，無限極的業務遍及全國，經營業績連續10年保持兩位數的增長，並於2005年、2007年兩度被翰威特公司評選為“亞洲最佳僱主”和“中國最佳僱主”。
《自動波領導模式》的作者李惠森，是李錦記集團的第四代傳人之一，也是無限極的掌舵人。他不但在經營企業方面取得了傲人的成績，打破了“中國企業短命”的魔咒，而且自己的生活也十分健康、輕鬆和快樂。他是如何做到“魚與熊掌兼得”的呢？
如果說“思利及人”讓李錦記成為百年老店，那“自動波領導模式”就是帶領無限極取得驕人成績的經營秘籍。“自動波領導模式”源自老子《道德經》里的“無形領袖”思想，同時結合了西方現代的管理理論。
“自動波”是廣東話對汽車“自動檔”的俗稱。作者藉此來形容即便企業領導者不在，大家也能各司其職，朝著一個方向努力，就像駕駛“自動檔”汽車一樣。
在這個模式里，“人才”和“團隊”是最重要的兩個方面，通過“選對人才”、“高信氛圍”、“高效團隊”、“共同目標”、“有效授權”和“教練育才”6個內容，讓員工發揮潛能、感到爽，吸引更多的人才，從而保障企業的永續經營。
圖書目錄
序言一 IX
序言二 XI
自序 XV
引言 XXI
第一部分 “自動波”的快樂旅程
打71桿的最佳僱主 3
01 快樂源於“自動波”
“爽” 12
發揮潛能 15
吸引人才 17
永續經營 19
02 做“無形領袖”
領袖的4種類型 25
倒三角 27
信任的力量 31
03 “自動波”是怎樣形成的
第二部分 “自動波”，大道無形
04 選對人才
文化>能力 50
知人善任 53
敢於用比自己強的人 55
素質模型 57
05 高信氛圍
先信任他人 65
看出發點 67
以身作則 69
積極聆聽，坦誠溝通 71
欣賞差異 73
06 高效團隊
我們>我 80
高效益 83
互相借力 85
直接面對 87
敢於承擔責任 89
07 共同目標
道、天、地、將、法 96
參與 99
共識 101
統一口徑 104
言行一致 105
08 有效授權
目標說明 111
界定工作範圍 113
了解工作效益 113
給予資源 114
讓下屬作出承擔 115
09 教練育才
學、做、教 121
忍、狠、量度 123
“贏” 126
促導技巧 127
激勵 129
第三部分 關於“自動波”的7個思考
10 “自動波”=“自由波”嗎？ 137
11 “自動波”只是領導者的事嗎？ 141
12 領導者應該扮演什麼角色? 145
13 “自動波”是科學還是藝術？ 149
14 “自動波”適用於什麼企業？ 155
15 推行“自動波”有哪些關鍵點？ 161
16 “自動波”的未來是什麼樣子？ 167
第四部分 “自動波”背後的文化和使命
17 思利及人與“自動波” 177
18 永遠創業與“自動波” 188
19 東方智慧的現代價值 189
20 做一家有使命感的公司 19
書評摘錄
漫談“垂拱而天下治”的卓越領導
我很喜歡《自動波領導模式》作者在書中闡述的一個觀點，即，一家公司的文化就如同“麻辣鍋底”，什麼樣的人進入公司，就會被“麻辣”化，員工的價值觀、為人處世的態度最終會趨向於一致。這個見解之所以透著智慧，是因為它與經濟學中的“均衡”概念不謀而合，也即是說，在一定的約束條件下，每個人為了滿足自己（為了滿足感最大化）所抱有的信念覺悟、所採取的行動，通過一個由無窮反饋鏈條組成的複雜互動作用，最終達到一個全部的一般均衡狀態，而最後的這個均衡結果，一定是相對穩定的，只有當外部環境改變，這個均衡結果才會隨之而變。
這實際上涉及到組織行為學乃至於一般社會科學所關心的重要問題，即一個組織的結構如何，乃至於身處這個組織中，我們能夠做些什麼這樣的問題。
例如，我們可以比較諸葛亮“事必親躬”的管理模式與“自動波”管理模式，很顯然後一種更有智慧，不難想像，在諸葛亮對於大多數事務事必親躬，不僅僅對於其本人是一種勞累與損耗，更為致命的是，這實際上影響了整個團隊的「組織結構和權責結構」，也即是上文所說的均衡狀態。當更多最終決策權落在諸葛亮本人身上的時候，他手下的文官武將的行為與態度就會發生改變。
就比如說，如果一位下屬本身具有拍板的權力，那么他將會更多的為自己的決策擔負責任，這時他可能會更加認真謹慎。而如果最終的決策仍需經由領導審核批准，那么他更多的則是將信息，尤其是對自己有利的信息呈報給領導。而且，由於領導本身無法比身臨其境的下屬更加了解事實情況，決策反而可能更容易出錯。更為嚴重的是，即使領導出錯，由於決定是自己做的，領導無法通過懲罰下屬來糾正，這實際上是整個團隊激勵效率的損失。
領導模式的不同，從某種偏學術的角度來說，是對於不同「組織結構、權責結構」的選擇，什麼樣的「組織結構、權責結構」適合於提供最高效率，那么它就是領導在管理團隊的時候所應選取的。這正是“自動波”領導模式成功的原因，正如老莊哲學所說的，治大國如烹小鮮，越是龐大的團隊，越是複雜的組織，其中的聯繫脈絡更不可能由一人之力來梳理把握，這種時候，通過各種各樣的措施使得組織團隊進入一種高效的均衡軌道，則需要領導者的莫大智慧，這種理想狀態下高效運轉、出了錯甚至能夠自動糾正的公司必然是偉大的公司，其中的奧妙就不是幾段文字能夠窮盡的了。
另外我也非常喜歡書中所提之“思利及人”四字，這實際上也暗合著一種“欲取先予”、“先抑後揚”的世俗智慧，就像是高深奧妙的老莊哲學，正反相生，大音希聲，實在是值得我們細細品味其中的意趣內涵。
從中信出版社收到樣書似乎已經十數日，一直把書放在床頭，利用閒暇翻閱完，覺得輕鬆愉快。作者是商海中身經百戰的領袖，寫文字倒也舉重若輕，娓娓道來，不像一般的成功學著作給人一種聲嘶力竭的叫囂印象，本書中事倒像是如數家珍的經驗分享，再加上中信出版的裝幀細節，這份心曠神怡的閱讀體驗，在忙碌的生活里，也可算是非常難得吧。
——豆瓣網友 林
老闆自由，員工自覺，企業發展“自動波”
大多數的理想狀態都是難以實現的，比如每一位消費者都想買到物美價廉的產品，得到真誠優質的服務，比如每一位員工都想得到企業的尊重認同，比如每一位老闆都想從鋪天蓋地的檔案和大大小小的會議中擺脫出來，比如每一個人都想輕鬆地過自己想過的生活……以上這些幾乎全都不可能。
現實是什麼樣子呢？老闆總會不放心，惦記員工會偷懶，屬下要越權，客戶被爭走，資產在縮減，所有事情都要管管管，所有檔案都要簽簽簽，小權力監督，大權力獨攬，生怕離了自己就要天下大亂，壓力巨大，忙也忙不完。
管理者很緊張，被管理者也就無法輕鬆。老闆整天這么疲憊當然更不會允許員工清閒。所以員工就也變得不安。服從指揮遵守紀律當然不必說了，公司的利益大於個人利益也是不斷要強調的，工錢本來就不多，還有各種懲罰措施等著扣款，漠視合理要求，逼迫無償加班加點……
員工沒情緒的話，服務當然不會好，於是顧客就又成了受害者。顧客不高興有什麼後果？要么拒絕購買，導致銷售額下降，利潤減少，甚至虧損；要么投訴到老闆那去，說員工服務不好，這樣新一輪的“不開心”循環又開始了。
如果老闆不用整天盯著員工，可以自由地享受健康自由的生活；如果員工不用整天在壓抑的環境中工作，可以開開心心享受工作的快樂，發揮潛力把工作做得更加出色；如果顧客不用看服務人員的臉色，可以享受購買，那么企業一定也會平穩迅速發展。這一切怎么實現呢？
李惠森先生深受領導者事必躬親分身乏術心力交瘁之苦，他苦苦尋覓解決之法，直到1997年他在一次培訓課上讀到《道德經》上的一段文字，才終於恍然大悟。“太上，下知有之。其次，親而譽之。其次，畏之。其次，侮之。”——最高層次（的領袖）是大家知道他的存在（但不知道他在做什麼）。接下來是被大家親近讚揚的，再就是大家害怕的，最低層次的是大家痛恨的。
李惠森先生又吸收借鑑了西式管理學中其他元素，以《道德經》智慧為藍本總結整理出領袖隱形的“自動波領導模式”。不同於人們一般所理解的管理科學，“自動波”是一種比“管理”更高層次的“領導”模式，通常“管理”強調的是目標、制度、學習、分工、監管和精細化等等，著眼於各環節細處，而“領導”放眼全局，提綱挈領。
如果是了解李錦記“思利及人價值觀”的讀者，相信對“自動波”一定會有更加深刻的體會。李錦記之所以被評為“中國最佳僱主”和其“爽”文化，注重吸引人才，知人善任，追求永續經營是分不開的。而如果所有的員工都團結一致，超常發揮，快樂工作，那么這個企業又怎么可能不成長壯大呢？
希望所有的領導者和被領導者都能早日遇到“自動波”。
——豆瓣網友 木木勺
輕鬆易讀的管理書籍
因為工作的原故，必須要讀一些管理的書籍。時下流行的管理書籍，有一些詰屈聱牙，容易讓人昏昏欲睡；有一些為語錄型、演講型、管理日誌型，讀起來少了一些魂的東西，雖不至於引人入睡，但卻是無趣的很。
拿到《自動波領導模式》，心中由衷的歡喜。簡潔、別致的封面，就有一種至深的親和力，讓你不忍拒絕。其次，書的結構簡單、清晰，沒有所謂的對仗工整，沒有刻意的文學加工，它宛如一位朋友，不刻意迎合你的喜好，也不理睬時下的流行元素，以真面目示人。文字的好壞原本就在於是否動之以情，而非文字本身的華麗多變。
雖說，自動波領導模式的理論並不高深莫測，其中的內容也非橫空出世、令世人驚嘆。但所有的理論均為作者親身實踐，寫來頗為生動、真實，閱讀起來更不會覺得生澀難懂。細細品讀，身心輕鬆、愉悅。
——豆瓣網友 Joanbaby
名人推薦
讀完惠森的書，我有一個明顯的感受：他在字裡行間透露出傳播中華文化、貢獻管理智慧的滿腔熱忱！這讓我從心底感到高興。如果中國有更多這樣的企業家，吸取中、西文化的精髓，形成有自己特點的企業管理模式，中國企業一定能為世界企業界作出更大的貢獻。
——柳傳志，聯想控股集團董事長
李惠森先生致力於延續李錦記家族的企業，樂意從批評中學習，也極為尊重他人，承擔對所有利益相關方的責任。他的“自動波領導模式”是富有啟發意義的管理哲學。如此集管理者、領導與思想家於一身的人可謂寥寥無幾。
——約翰·沃德，美國凱洛格商學院的家族企業實踐指導教授
李惠森先生的這部著述打開了這樣一種可能：用華人的管理模式反哺全球，用中國文化為全球管理界流入新鮮的空氣。他用中國的傳統文化與全球智慧嫁接，以中國文化為靈魂，創設了一種全新的領導模式，並在自己的公司里踐行而大成。幸運的是，它並沒有隻停留在一家公司和一個人的大腦里。
——康健，《福布斯》中文版執行主編
媒體報導
1、《21世紀經濟報導》2013年2月25日22版：“自動波的管策”
管理學理論認為，一個人的直接管理半徑最多是7個人。如果企業到了一定的規模，管理者凡事親力親為，就容易出現失控。
在無限極（中國）有限公司（下稱：無限級）董事長李惠森看來，用“自動波”的管理模式，能解決上述問題。
“自動波”是廣東話對汽車“自動檔”的俗稱，李惠森希望自己管理下的企業即便領導者不在，大家也能各司其職，能像自動擋汽車的狀態一樣：自動調節、不用手控、正常運轉。
上世紀90年代，正當李錦記發展高峰之際，李氏家族開始啟動多元化嘗試。1992年，廣東南方李錦記營養保健品有限公司正式成立，後改名為無限極（中國）有限公司，以“無限極”為核心品牌，專注中草藥健康產品的開發、生產及銷售。無限極現已在中國內地設立35家分公司，28家服務中心，4000多家專賣店。
對於公司20餘年的發展，李惠森認為多年探索而來的“自動波”管理模式起到了重要的作用。
“我經常不在公司，但同事們也能各司其職，密切配合，朝著一個方向努力；我不需要發號施令，親力親為，同事都能自動自發地做事情；不需要監督和控制，公司依然能正常運轉、順利發展。”繼《思利及人的力量》後，李惠森再次寫下了《自動波領導模式》一書。
在員工的發揮空間和自由度的背後，實際上是高信氛圍、共同目標、有效授權等發揮作用。員工會明白自己可以為公司作出哪些貢獻，也清楚自己的工作與共同目標的關係。在這種前提下，主管不需要事事監督，從而可以把更多的精力放在營造團隊氛圍、確定方向與目標等方面，做好服務和支持工作。
當然，無限極並不會把一項工作交給員工之後就不管不問了，他們會運用“OPERA”這樣的工具，進行目標說明、界定工作範圍、了解工作效益、給予資源、讓員工作出承諾，這些工作就像為員工劃定一個框架，在這個框架內，鼓勵員工圍繞預期目標放開手腳大膽去做。
和其它公司一樣，無限極也有人事、行政、財務等一系列規章制度，也有相應的工作流程（SOP）和工作指引（WI）等，以此來指導和規範員工的日常工作，保障各項工作的有序開展。
在李惠森看來，“自動波”不是無序的“自由波”，不是老闆什麼都不管，也不是讓員工放任自流，而是在一定的框架之內讓員工有發揮潛能的空間、有清晰的工作方向，確保結果與預期一致。
而在此過程中，角色的分工顯得十分重要，尤其是在一個家族企業。在李錦記內部，有家族、股東、董事會和管理者四大決策部門，很多時候，一者是同時兼任三職甚至四職的。當職業經理人與家族股東產生意見分歧時，最終聽誰的？
“這就需要完善的分工和機制去界定。”據無限極行政總裁俞江林介紹，在無限極內部所有人都可以給意見，但最終做決定的是項目的負責人，而非上司；一旦項目確定了負責人，那么就連上司也只是該項目底下的成員。“正是這種打破層級關係的簡單直線管理，讓無限極取得迅速發展。”俞江林說。
事實上，在創業初期的企業，領導者往往需要親力親為，與員工一起上陣。這個階段，很難實現真正意義的“自動波”。而當企業發展到一定規模，員工人數已經達到幾十人或上百人，市場份額也擴大的時候，如果還是老闆一個人選人才、批檔案、作決定，像過去那樣採取控制式的管理模式，既會影響效率，也會影響員工的積極性，企業可能會進入一個瓶頸期。
此時採用“自動波”就會更有效，能幫助企業有效地發揮員工，尤其是一線員工的積極性，保持對市場的敏感和快速反應，讓企業突破發展瓶頸。
因此，李惠森認為，對於已經發展到一定規模的中小企業來說，“自動波”能帶來的效應可能是最直接有效的。
據了解，“自動波領導模式”已經在無限極2700名員工當中推行，同時，李惠森也希望，這個模式能得到更為廣泛的傳播與套用，讓這一包含東方智慧的理論為更多人帶來啟迪。
2、鳳凰網2013年2月6日：李惠森《自動波領導模式》瀋陽簽售創金氏世界紀錄
1月19日，李錦記健康產品集團主席兼行政總裁、無限極（中國）有限公司董事長李惠森攜新書《自動波領導模式》在瀋陽北方圖書城連續11個小時不間斷地為4649名讀者一一簽售，創下了單日內連續簽售圖書最多的金氏世界紀錄。
認證標準嚴苛
金氏世界紀錄來之不易
此次吉尼斯簽售認證標準可謂嚴苛，規定必須以“一人一證一書”為原則，即每位讀者於簽售當天只能憑藉自己的有效身份證購買一本書，簽售紀錄的有效人數不得重複。且簽售須連續無間斷進行，如果間斷則重新開始計算，作者平均每小時只可休息5分鐘，在此要求下，李惠森堅持了11個小時不間斷簽售。據了解，簽售當日，現場人氣火爆，場面壯觀，很多讀者甚至從河北、吉林、河南、江蘇、黑龍江、內蒙古等地趕來，不畏零下20多度的嚴寒排隊等候。
當晚8點，金氏世界紀錄認證官為李惠森頒發證書並發表感言：“李惠森先生在簽售過程中與每個讀者都有交流、互動，他是在和讀者們共同經歷和享受這個過程。這才是真正的現場簽售！”此話引發全場爆發出最熱烈的掌聲！
提供現實解決之道
《自動波領導模式》受追捧
此次新金氏世界紀錄的背後是人們對《自動波領導模式》一書的認可和追捧。據了解，本書出版不到3個月，便加印5次，累計印量近10萬冊，多次躋身地麵店暢銷書榜，還獲得了“新浪好書榜”等權威認可。中信出版社副社長汪媛媛評價說：“這足以讓中國的出版界引以為傲，因為一本企業管理書能創造這樣的奇蹟實屬鳳毛麟角。”
為何一本企業管理類書籍能夠受到如此熱捧？
《自動波領導模式》源自老子《道德經》中“無形領袖”的思想，並結合西方現代管理理論，經過李惠森20年的思考、探索、學習和實踐而成。其簡明扼要地闡述了“選對人才”、“高信氛圍”、“高效團隊”、“共同目標”、“有效授權”、“教練育才”等六大內容，旨在保障企業實現永續經營，為現代企業提供了實現永續經營的經驗借鑑。而對於處於各種壓力下的更多普通讀者來說，《自動波領導模式》中強調的是積極陽光的人生態度，其所倡導的“信任他人”、“以身作則”、“欣賞差異”等箴言同樣能為人們實現更理想的生活提供更多的“正能量”。這也正契合了李惠森寫書的初衷：“希望通過這本書，與更多的人分享讓生活快樂，讓事業永續的經驗。”
傳播中華傳統文化智慧
民族企業的歷史使命
《自動波領導模式》為現實中的讀者和企業提供了實現理想的解決之道，其背後還凝聚了作者李惠森的個人夢想。在本書中，李惠森寫道：“華人企業應該利用5000年的中華文化智慧，為全球企業界貢獻更多的管理理念和模式……希望激發更多的人一起弘揚中華優秀文化。”在創造了金氏世界紀錄之後，李惠森說了同樣的話：“希望通過這個活動傳遞中國優秀的傳統文化。”這個李錦記集團的第四代傳人之一，已將傳播中華傳統優秀文化智慧，當作自己，當作企業的重要歷史使命，正如聯想控股董事長柳傳志說的那樣：“李惠森在《自動波領導模式》的字裡行間透露出對傳播中華文化、貢獻管理智慧的滿腔熱忱！”
