簡介
李錦記健康產品集團主席兼行政總裁李惠森李惠森先生是香港百年民族企業李錦記集團第四代成員之一，畢業於美國南加州大學企業管理及財務專業，獲學士學位。現任李錦記健康產品集團主席兼行政總裁、無限極（中國）有限公司董事長，中國人民政治協商會議全國委員會全國政協委員，中國人民政治協商會議遼寧省委員會常務委員，中華海外聯誼會理事，中國民營經濟研究會家族企業傳承教育委員會執行會長以及中國香港（地區）商會（廣東）榮譽會長。
在李惠森先生的帶領下，李錦記健康產品集團積極承擔企業社會責任，已累計捐贈現金和物資價值超過一億五千萬元人民幣，於2007年榮獲中國國家民政部頒發“中華慈善獎——最具愛心外資企業”。集團成員無限極（中國）有限公司於2005、2007年連續兩次獲得由美國翰威特公司頒發的“亞洲最佳僱主”和“中國最佳僱主”稱號。李惠森先生個人則連續五年獲得中國保健品行業“十佳企業家”的榮譽，2009年獲得“2009中國企業最具創新力十大領軍人物”稱號，2012年榮獲“2012年度品牌中國年度人物”稱號。
李惠森圖展
李惠森圖展著作
《思利及人的力量》升級版
2007年，李惠森先生著書《思利及人的力量》，成為無限極貢獻給全社會的寶貴精神財富；2012年9月，作為無限極成立20周年系列活動的重要項目之一，《思利及人的力量》升級版隆重面世，及時反映了無限極對“思利及人”的新認識，分享、傳播了中華文化的核心價值。
“思利及人”是無限極的核心價值觀，意思是“做事先思考如何有利於我們大家”，包括三個要素：直升機思維、換位思考、關注對方感受。直升機思維：從“我”到“我們大家”的思維方式；換位思考：走出“我”的局限，站在對方的角度來思考；關注對方感受：讓對方感到尊重，取得對方認同。
《自動波領導模式》
2012年，李惠森先生著書《自動波領導模式》出版，
《自動波領導模式》源自老子《道德經》中“無形領袖”的思想，並結合西方現代管理理論，經過李惠森20年的思考、探索、學習和實踐而成。其簡明扼要地闡述了“選對人才”、“高信氛圍”、“高效團隊”、“共同目標”、“有效授權”、“教練育才”等六大內容，旨在保障企業實現永續經營。
在很多民營企業普遍存在傳承發展困境的今天，《自動波領導模式》的出現對他們便別具啟發意義，為現代企業提供了實現永續經營的經驗借鑑。而對於處於各種壓力下的更多普通讀者來說，《自動波領導模式》中強調的是積極地、陽光地對待家庭、人生以及事業的態度，其所倡導的“信任他人”、“以身作則”、“積極聆聽”、“承擔責任”、“欣賞差異”等箴言同樣能為人們實現更理想的生活提供更多的“正能量”。2013年1月19日，李惠森先生攜《自動波領導模式》在瀋陽北方圖書城連續11個小時不間斷地為4649名讀者一一簽售，創下了單日內連續簽售圖書最多的金氏世界紀錄。
背景連結：
《思利及人的力量》升級版及《自動波領導模式》藉助中信出版社的平台優勢，運用全國實體書店（如新華書店、機場書店）、網路書城（如噹噹網、亞馬遜網等）、微博互動、網路連載、書評推薦等多種渠道陸續傳播，推動大眾對“思利及人”的理解和思考，進一步提升無限極的認知度和美譽度。
中信出版社是全國中央級出版社，發行渠道遍及噹噹網、亞馬遜網等網上書店，全國各省市主要書店，以及機場、超市等圖書賣場。多次獲得中國國家圖書獎、全國暢銷書獎、最有價值圖書獎、最佳引進圖書獎、讀者最喜愛圖書獎等，是最有活力和影響力的出版品牌之一。
事跡
李惠森2000年，經歷苦苦思索與堅定的選擇，
李惠森帶著他的管理團隊與全體員工、客戶代表一起制定了第一個“五年計畫”並於2004年提前一年完成目標。在這4年間，無限極（中國）在全國專賣店發展到2000多家。
2005年第二個“五年計畫”推出，並且於2009年順利完成，期間公司業績成倍增長。截止2009年底，無限極在全國設立有33家分公司，25家服務中心，專賣店發展到4000多家。他所領導的企業於2005、2007年兩度蟬聯由翰威特（Hewitt）公司評比的"亞洲最佳僱主"，2007年榮獲國家民政部“中華慈善獎 ——最具愛心外資企業”。
2010年李惠森帶領無限極進入第三個“五年計畫”，公司首批三個海外市場——香港、台灣、馬來西亞相繼啟業。
榮譽
李惠森先生獲獎情況一覽（2005-2012）
n2005年：李惠森先生連續第四次榮獲“十佳企業家”稱號
n2006年：李惠森先生作為政協委員，其業績入選《政協委員風采錄》；獲黑龍江省人民政府頒發“丁香——紫荊金質獎章”
n2008年：李惠森先生獲江門市政府授予“江門市榮譽市民”稱號
n2009年：李惠森先生獲評“2009中國企業最具創新力十大領軍人物”
n2010年：李惠森先生獲 “2010品牌中國養生保健行業年度人物”稱號
n2011年：李惠森先生因對企業文化的突出貢獻獲中國文化管理學會授予“中國企業文化最具影響力人物”稱號
n2012年：李惠森先生榮獲“2012年度中國企業文化領軍人物”及“2012年度品牌中國年度人物”稱號
媒體
《世界經理人》：李惠森的快樂傳說
李惠森的名片上印著一堆頭銜，除了李錦記健康產品集團主席兼行政總裁、無限極（中國）有限公司董事長外，還包括全國政協委員、中國民營經濟研究會執行會長、中國海外聯誼會理事、香港商會會長等社會職務。
這通常意味著：名片的主人不屬於自己，他的時間會被這若干個頭銜瓜分。
然而坊間傳聞，李惠森每月只工作兩天，更多的時間，他在球場上揮桿，狀態好時能打出73 桿，幾近於職業選手；他經常去加拿大滑雪，一玩就是幾個月。但他的公司仍能有序發展，交出每年兩位數增長的成績單；這家公司還當選過亞洲最佳僱主、中國最佳僱主，而李惠森本人也多次登上各種風雲人物榜單。
李惠森這是一個在工作和生活之間進退有度的人。對於那些每日飛來飛去、腦子裡塞滿了工作和應酬的企業家們來說，他簡直像個傳說。
10 月27 日，傳說的主角在廣州購書中心為自己的著述《思利及人的力量》升級版舉行簽售儀式。現場人潮湧動，三千本圖書很快一售而空。線上上，這本書自今年9 月推出以來，已連續數周“盤踞”在噹噹網和亞馬遜的首頁推薦位置，短短兩個月便銷量逾萬冊。
這不是一本管理學讀物，也無關當下流行的成功學和勵志學。它不賣弄理論的玄虛，也不教人如何定戰略、帶隊伍，甚至它講故事的方式都不甚精彩。這樣一本不是教人如何賺錢，而是教人如何做人的書何以獲得如此的追捧？在簽售儀式之後，李惠森並沒有留出太多的時候去回答這樣的提問，他還要趕回香港，兌現和太太共進晚餐的承諾。
採訪就在簽售大廳後的一個小房間裡進行，和所有具有超強氣場的人一樣，這位百年老店李錦記的第四代傳人笑容極具磁性，握手非常有力。已經不停簽名一下午的他一邊由按摩師按摩頸椎，一邊微笑著，用港味極濃的國語，輕快而迅速地回答提問。
“自動波”成就“無形領袖”
如果說李惠森瀟灑從容得像一個傳說，這個傳說的秘訣便在於他“自動波”管理模式。
1997 年，在公司內部的一次培訓課上，李惠森接觸到老子的《道德經》，其中“太上，下知有之；其次，親而譽之；其次，畏之；其次，侮之”這句話給了他很深的印象。儘管少年時求學海外，自稱中文只有國小三年級水平，但他很快便明白了這句話的意思：最高層次的領袖是大家只知道他的存在，但不知道他在做什麼，稱為“無形領袖”。
李惠森的想法更深入了一步：如果老闆在與不在都一個樣，企業都能正常運作，這樣的管理就最成功了。受此啟發，他開始打造“自動波”的領導模式。
2006 年，本刊曾以《找到讓員工滿意的秘方》為題對南方李錦記的自動波領導模式進行報導。並在文中總結道：“自動波”的寓意是自動、自覺、自發，每個員工都發自內心地去工作，組織的工作效率和工作氛圍才會達到最佳狀態。對管理人員來說，它包含6 類含義：第一是教練的心態和技巧，第二是高信的氛圍，第三是選對人才，第四是充分授權，第五則是高效益團隊，第六是共同目標。現在，自動波領導模式更加成熟地表述為六大內容：選對人才，高信氛圍，高效團隊，共同目標，有效授權，教練育才。從其間邏輯順序的調整，可以窺見這一領導模式這些年的發展脈絡。
自動波領導模式歷時15 年，已臻於成熟。李惠森每月只到辦公室兩天，這兩天基本上用在與核心管理層見面、吃飯和聊天上。而在李惠森的辦公室里，主角是兩張寬大的按摩椅，辦公桌只由一張小圓桌充當。李惠森的工作一般是在按摩椅上一邊按摩一邊談完的。談話也主要集中在他可以給下屬提供什麼樣的資源，並給予怎樣的支持。
自動波領導的實質是營造高信任的氛圍，並以信任為基石對員工進行充分授權。李惠森一再強調，作為管理者，一定要具有“先相信他人”的意識。如果一直秉承中國的那句古話——防人之心不可無，便會很難“先相信他人”。而不相信他人的管理者，通常很難獲得成功。正如日本“經營之聖”稻盛和夫所言：清澈而單純的心靈才能感受到正能量，而自私的心看見的只是複雜、混沌。
在李惠森看來，營造一個高信任的氛圍是非常重要的。這就要求管理者懂得放心地讓員工做事，這樣員工會感到被關注、被重視、被認可。同時要適時指引和鼓勵員工，讓其充分發揮潛能，獲得成長和滿足感，這也能為企業創造更大的價值。
創業初期，李惠森在香港和廣州之間奔跑，常常一天工作十幾二十個小時，甚至自己去站過櫃檯賣貨。現在，基於自動波的領導模式，他不需要疲於奔命，可以自由安排時間，遵守生活規律。他不僅可以抽出身來多看看企業的未來發展戰略，也可以享受自己的興趣愛好，並有更多時間陪伴家人。
“思利及人”傳遞“正能量”
自動波領導模式的基石是信任，但信任不會憑空得來。
《怪誕心理學》作者、世界級心理學大師理察·懷斯曼(Richard Wiseman) 曾說：每個人身上都是帶有能量的，而只有健康、積極、樂觀的人才帶有正能量，和這樣人交往能將正能量傳遞給你。而人的意念力來自於我們內在的能量場，減少不該有的欲望，保持心態的平和，喜樂地生活能增加人生的正能量。
在《思利及人的力量》一書中，李惠森的筆墨也集中在人應該懂得感恩以及如何鑄造信任上，他倡導一種豁達、灑脫以及向上的人生態度。在他看來，管理之道和為人處世的道理其實是相通的。通過“思利及人”的價值觀，李惠森一級一級傳遞著信任的正能量。
“思利及人”最早是從顏真卿的《爭座位帖》中集字而成，百餘年前，孫中山也曾作對聯“修身豈為名傳世，做事惟思利及人”自勉，其意為做事要思考如何有利於大家。
長期接受西式教育的李惠森為何能參透中國的傳統智慧？李惠森將原因歸為父親的“言傳身教”。由於李文達先生早年將“思利及人”確立為李錦記的核心價值觀，幼年時李惠森便對這四個字耳熟能詳。他也曾多次聽父親講起李錦記的創始人李錦裳先生在開茶寮時，因為體恤漁民生活清苦，每年過年燒掉賒賬賬單的故事。而上個世紀80 年代父親對馬來西亞一家仿冒李錦記商標的工廠，不但不要求賠償，反而將李錦記的產品交由其生產的故事，更讓思利及人的思想在他心中紮下根來。
他笑言：小時候父親帶他參加葬禮比參加宴會多。在生與死的“交接儀式”上，聽著生者對死者的悼言，這樣的“蓋棺定論”像是人生的一張成績表。李文達先生的苦心沒有被辜負，長大後李惠森常常會想：終有一天我也會離去，那時我會拿出什麼樣的成績表？
在《思利及人的力量》一書中，李惠森提到：如果能做到“我們”大於“我”，並換位思考、進而考慮別人的感受，不僅思維能更開闊，對事情更能從全局出發，而且能夠取得大家的支持和參與，這樣很多工作上的問題都能迎刃而解，彼此之間的關係也能更融洽。在這樣的環境裡工作，大家也能更“爽”。
如果說在祖輩和父輩那裡，“思利及人”這四個字還只是一種源自於善良本性的樸素認識，那么在《思利及人的力量》這本書中，李惠森將其上升為一個清晰的概念。他提出了思利及人的3 個要素、3 大原則以及9 個法則。其中最為引人思考的是“直升機思維”，即要求每個人要像坐直升機一樣，改變觀察的角度，看到更遠並心懷全局。
在無限極的一樓大廳里，停放著一架幾可亂真的直升機模型，意在提醒大家時時有直升機思維。在公司內部，思利及人更體現在管理的細枝末節，一個頻繁被媒體提及的細節是：即使是董事長給普通員工打電話，也會問“你現在講話方便嗎”。而員工的“爽指數”更成為考核部門主管的一個重要指標。
成功從“六六七七”開始
中國人做事一向講究十拿九穩，如同傳說中的武林高手，從不輕易出手，出手便有必勝的把握。但李惠森的一條行事原則卻是“六六七七開始乾”——“如果一定要等到十拿九穩，機會可能會在你摩拳擦掌的時候悄悄溜走。”
上個世紀90 年代初，李惠森和父親李文達先生敏銳地看到養生行業的巨大潛力——養生概念本起源於中國，但卻被日本、韓國甚至美國拿去賣產品賺大錢，中國市場幾乎空白。在有了進軍中草藥健康產業的念頭之後，李惠森找到當時還被稱為第一軍醫大學的南方軍醫大學洽談合作，整個談判只用了一個小時，雙方便決定合作成立南方李錦記，這便是後來的無限極公司。
就在南方李錦記成立的同年，朱葆國在深圳創辦太太集團，主打產品是太太口服液；兩年後，謝聖明在武漢成立紅桃K，生產紅桃K 生血劑……此後中國養生市場烽煙四起，大小品牌前仆後繼。
“六六七七開始乾”為南方李錦記贏得了先機，但卻不能保證它一帆風順。1994 年，公司第一款產品上市，結果三個月都沒有賣出一盒。成堆的產品積壓在庫房裡，令人憂心。李惠森開始將公司的銷售模式轉為直銷——產品不在商場、超市等傳統的公眾的銷售渠道售賣，而是直接由“業務夥伴”以面對面的方式，通過講解和示範方式將產品和服務直接介紹給消費者。在國內眾人皆知的安利便是通過直銷將業務的觸角伸至角角落落的。
儘管這一模式曾被臭名昭著的傳銷株連，但李惠森認為這是保健品銷售的最好方式。他通過考察發現，保健品最好的證明是使用者的感受，而不是超市銷售人員的推薦。
“六六七七”思維不僅成就了李惠森的保健品，還曾讓他躋身於連鎖快餐業。
在南方李錦記之前，李惠森曾向父親借錢創辦以提供中式家常菜為主的連鎖餐廳健一小廚。儘管每月都要還錢、發工人工資，行業的競爭又非常激烈，以至於李惠森本人都不確定能將健一小廚做到多大，但天道酬勤健一小廚陸續開了12 家分店，贏利狀況一直良好。
或許有人認為，李惠森能夠這樣大膽的“折騰”，是因為他的背後有一個如雷貫耳的名字——李錦記。但從心理學上來說，一個人勇氣往往來自於先天的性格和後天的歷練。理察·懷斯曼在其新著《正能量》中提到：自信的人自我感覺良好、願意冒險。
李惠森喜歡冒險和嘗試新事物，“每次讓自己超出界限少許”。滑雪是他最喜歡的運動之一，哪怕為此9 進醫院，至今肩膀上釘著螺絲也不改初衷。李惠森性格上的冒險精神與他的父親如出一轍：李文達先生在經營李錦記時，也曾幾次由零資產重新起步。
“六六七七開始乾”並不等於蠻幹。在經營健一小廚的同時，李惠森曾嘗試進軍房地產，最多的時候甚至身兼7 職。這段最累的經歷讓他悟出了一個成功法則：與其同時將幾件事做成60 、70 分，不如專注將一件事做到90 分以上。
人民網：李惠森：建議媒體用“創二代”代替“富二代”
人民網北京3月5日電（記者趙竹青）中國古語就有“富不過三代”之說，而近年來“富二代”的種種負面新聞又屢見報端。作為知名企業李錦記家族的第四代傳人，全國政協委員李惠森十分關注當前家族企業群體的發展，他在今年的提案中呼籲國家重視和關注家族企業的傳承和發展，並建議媒體用“創二代”取代“富二代”的提法。
李惠森表示，家族企業作為非公有制經濟的重要組成部分，已成為國民經濟不可忽視的重要力量。“我國的民族企業中90%以上是家族企業。以家族企業為主體的民營經濟創造了全國近一半的稅收，在GDP中的比重已超過60%。”
“這絕不只是家族企業的家事或私事”，李惠森說，家族企業的接力棒如何交接，不僅是經濟領域的話題，同時也是文化和社會問題，如何將家族企業二代培養成“創二代”，是改革開放30多年中國經濟發展中面臨的又一重大課題，值得全社會關注。
“未來5-10年是我國家族企業傳承換代的關鍵時期。”李惠森介紹，李錦記十分重視這方面的工作，其集團內部設有“家族企業群體事務部”，已與全國數十家企業共同分享了家族傳承和二代培養的心得體會，獲得了許多創造性的意見和建議。
為此，李惠森建議，國家有關部門鼓勵家族企業群體自主成立相關組織和平台，實現政府與家族企業的有效溝通，並進行指導和監督，提前關注家族企業可持續發展，減少其在傳承和交接中可能產生的負面問題。
對於家族企業二代培養問題，李惠森建議國家相關主管部門應當重視起來，給予有針對性的指導和幫助。他還特別提出，建議媒體上用“創二代”取代“富二代”的提法。“雖然只是一字之差，卻表達出家族企業傳承作為一種重要社會現象所應強調的創業和創新內涵。”
《華商晨報》：李惠森 在純粹里“無形”
李惠森“李錦記”第四代傳人之一的李惠森接受本報記者專訪時，介紹了他的理念
■本報首席記者 劉濱
1月20日，在瀋陽，他見到“我”先握手，然後笑，“辛苦，辛苦……”
他膚色健康，西服平整，國語有濃重廣東口音，與“我”握手時手臂揮動四次，以示禮節。
他是李惠森，“李錦記”第四代傳人之一，現任李錦記健康產品集團主席兼行政總裁，無限極（中國）有限公司董事長。
他與“我”的見面因為他的新書，書名是《自動波領導模式》。
這本書本應劃入“企業管理”類書籍，但李惠森卻用了第一人稱“我”的方式來寫，這讓一本企業管理類書籍擁有了“自傳”體意味。
禮尚往來，記者也將人稱換為第一人稱“我”進行採訪。這樣做是必須的：當李惠森在他的書里，以第一人稱“我”表達時，書中的理論便不僅僅是理論，更與他的人格、品質有了直接聯繫，是否言行如一、文如其人，李惠森用一個“我”字表達了全部勇氣。
在“我”的眼裡，李惠森是靦腆的，話不多，卻健談，因為言之有物。
李惠森選擇用“圓桌”接受訪問，一共6個人，一張桌，無分主次。
李惠森是“李錦記”第四代傳人，現任李錦記健康產品集團主席兼行政總裁，無限極（中國）有限公司董事長。
李惠森接受“我”的訪問是希望介紹他的新書：《自動波領導模式》；“我”訪問李惠森是希望尋找答案：眼前的李惠森是否與書中的“李惠森”相符，讀李惠森的書，是否可以找回“純粹”的力量。
懷疑的風險成本遠遠高於信任的風險成本
《自動波領導模式》一書本應劃入“企業管理”類書籍，但李惠森卻以第一人稱“我”的方式來寫這本書，這讓一本企業管理類書籍擁有了“自傳”體意味。
華商晨報：您選擇用第一人稱“我”的方式來寫一本企業管理類書籍，不擔心嗎？
李惠森：擔心什麼？為什麼要擔心？
華商晨報：因為一旦用第一人稱“我”來寫，便意味著書中的理論已經不僅僅是理論，書里所描述的一切細節，所有的真實性都會與您的人格、品質產生直接聯繫。
李惠森：做到言行如一，便不必擔心，我們曾經考慮過讓別人用第三方視角來寫我們的自動波領導模式，但最後我還是堅持選擇了用“我”的方式來寫，說真話，無須害怕。
華商晨報：您在書里的序言上說，您的父親李文達在您兒時經常領您參加葬禮，這個“兒時”是多大，您不認為李氏家族的這種教育方式令人費解嗎？
李惠森：那時我8歲，父親對我說，參加葬禮可以看到最真實的人生百態，中國人在這時才算是“蓋棺定論”，這對我兒時了解“人生是什麼”有很大的作用，它讓我常常思考，我的一生能給他人留下什麼，又能給社會留下什麼。
華商晨報：所以您在書里一直強調信任？
李惠森：信任很重要，現在的社會似乎過於懷疑一切，懷疑的風險成本遠高於信任的風險成本，不過我所強調的信任，不僅僅是希望別人信任我，更重要的是，我要首先信任他人，如果不信任，自動波領導模式便無從談起。
中國企業家需要“無形領袖”精神
李惠森對於《自動波領導模式》的熱情沉澱著一個百年家族企業的精神思考——“李錦記”，1888年創辦於廣東，由第一代“掌門人”李錦裳創辦。跨越三個世紀,歷經幾代人的奮鬥，至今已125年。
華商晨報：您所提倡的自動波領導模式，是否與“李錦記”本身的家族企業屬性有直接關係？
李惠森：這個“自動波”其實是廣東話，就是汽車的“自動擋”，我希望推行自動波後，企業的運行狀態能像自動擋汽車一樣，自動調節，不用手控，正常運轉。
產生這個想法以前，我的工作狀態經常是香港和廣州兩地奔波，常常一天工作20個小時，我開始出現高血壓、高膽固醇、脂肪肝甚至痛風的病症。
高強度的工作原因是當時的“無限極”處在創業之初，工作異常繁忙，而在一次公司的培訓課程上。
我第一次接觸到了老子的《道德經》，裡面說“太上，下知有之”，翻譯成白話就是說領導的最高境界，是大家知道領導存在，但不知道他做什麼，是“無形領袖”。
華商晨報：那么您希望做這樣的“無形領袖”？
李惠森：我的夢想就是希望自己真能成為企業的“無形領袖”，同時我也希望更多的中國企業家朋友也願意成為“無形領袖”。
華商晨報：您認為自己做到了嗎？
李惠森：大部分做到了，我現在每周打兩到三場高爾夫，打高爾夫的人都知道，一場球平均用時基本在4個小時左右，不僅是高爾夫，我現在還會經常去加拿大滑雪，去歐洲看足球，還會與太太和女兒一起度假旅遊，我盡全力在公司內推行“健康、家庭、事業”三平衡。
“自動波”是科學與藝術相結合的領導模式
《自動波領導模式》一書的用詞非常考究，簡單的敘述，幾乎字字藏而不露，內斂而謙卑，但通讀全書卻能夠感受到“大道無形”的雷霆萬鈞。
華商晨報：我注意到您對自動波的定義是“領導”模式，而不是“管理”模式，兩個字的差別有怎樣的深意嗎？
李惠森：在我看來，管理模式意味著對員工的約束，我希望的是激勵員工，而領導便是營造這種激勵氛圍的，所以領導模式要比管理模式更接近我們希望表達的理念。
華商晨報：您所說的這種自動波領導模式，對於公司的實際運作產生實質效果了嗎？是科學的嗎？
李惠森：自動波領導模式由“選對人才”、“高信氛圍”、“高效團隊”、“共同目標”、“有效授權”和“教練育才”等6大部分內容組成，彼此之間有邏輯關係，而且每個內容都有理論依據，它經過我們10多年的企業實踐檢驗，證明了其科學性。
同時，這一理念的核心思想是來自老子的《道德經》，另外，還有源自《孫子兵法》的“道、天、地、將、法”，強調人的精神層面的“爽”、“量度”、“欣賞差異”等等，所以也具備藝術性。
華商晨報：所以“自動波”並不是“自由波”？
李惠森：當然不是，就像開自動擋汽車一樣，雖然汽車能夠自動調節，但還是需要司機掌握方向盤，我現在雖然不再過問公司的具體事務，但還是要像司機一樣把握公司的發展方向，關注人才的培養和企業文化等。
是否適合“自動波”取決於你的意願
自動波領導模式》的真誠在於，它不強迫你認可，但卻希望你認同，因為在李惠森看來，“自動波”可以讓中國企業形成內在的“正能量”，而這種“正能量”在“李錦記”這裡的表達即為“思利及人”。
華商晨報：您是否意識過一個問題，就是您對於“自動波”的喜好讓您誇大了這種理論的適用範圍？
李惠森：任何的模式和理論都有相通性，沒有絕對的合適或不合適，所以適用範圍的界定取決於你是否真的有意願，是否具備運用的前提和條件，是否願意改變現狀，是否能夠持續實踐，不斷完善並堅持到底。
可能一個企業目前的實際情況是規模很小，老闆必須和員工一起打拚，這個時期他不具備做“無形領袖”的條件，但一個小企業如果希望變大，“選對人才”、“高信氛圍”、“高效團隊”、“共同目標”、“有效授權”和“教練育才”同樣適用，所以不是我自己在誇大自動波，而是我希望自動波成為中國企業的一種領導精神，因為自動波強調的是積極的、陽光的家庭、人生與事業態度。
李惠森