![職業生涯管理[人力資源管理理論]](/img/1/bab/nBnauM3X2YTNzQTO2cDOyUTN1UTM1QDN5MjM5ADMwAjMwUzL3gzL1MzLt92YucmbvRWdo5Cd0FmLyE2LvoDc0RHa.jpg "職業生涯管理[人力資源管理理論]")
簡介
職業生涯管理是現代企業人力資源管理的重要內容之一，是企業幫助員工制定職業生涯規劃和幫助其職業生涯發展的一系列活動。職業生涯管理應看作是竭力滿足管理者、員工、企業三者需要的一個動態過程。在現代企業中，個人最終要對自己的職業發展計畫負責，這就需要每個人都清楚地了解自己所掌握的知識、技能、能力、興趣、價值觀等。而且，還必須對職業選擇有較深了解，以便制定目標、完善職業計畫；管理者則必須鼓勵員工對自己的職業生涯負責，在進行個人工作反饋時提供幫助，並提供員工感興趣的有關組織工作、職業發展機會等信息；企業則必須提供自身的發展目標、政策、計畫等，還必須幫助員工作好自我評價、培訓、發展等。當個人目標與組織目標有機結合起來時，職業生涯管理就會意義重大。因此，職業生涯管理就是從企業出發的職業生涯規劃和職業生涯發展 。
分類
職業生涯管理主要包括組織管理及自我管理兩種：
組織管理
(organizational career management)[span]，是指由組織實施的、旨在開發員工的潛力、留住員工、使員工能自我實現的一系列管理方法。
自我管理
(individual career management)，是指社會行動者在職業生命周期(從進入勞動力市場到退出勞動力市場)的全程中,由職業發展計畫、職業策略、職業進入、職業變動和職業位置的一系列變數構成。
特徵
1．職業管理是組織為其員工設計的職業發展、援助計畫，有別於員工個人制定的職業計畫
職業計畫是以個體的價值實現和增值為目的，個人價值的實現和增值並不局限特定組織內部。職業管理則是從組織角度出發，將員工視為可開發增值而非固定不變的資本。通過員工職業目標的努力，謀求組織的持續發展。職業管理帶有一定的引導性和功利性。它幫助員工完成自我定位，克服完成工作目標中遇到的困難挫折，鼓勵員工將職業目標同組織發展目標緊密相聯，儘可能多地給予他們機會。由於職業管理是由組織發起的。通常由人力資源部門負責，所以具有較強的專業性、系統性。與之相比，職業計畫沒有那么正規和系統。或者我們可以說，只有在科學的職業管理之下，才可能形成規範的、系統的職業計畫。
2．職業管理必須滿足個人和組織的雙重需要
與組織內部一般的獎懲制度不同，職業管理著眼於幫助員工實現職業計畫，即力求滿足職工的職業發展需要。因此，要實行有效的職業管理，必須了解員工在實現職業目標過程中會在哪些方面碰到問題?如何解決這些問題?員工的漫長職業生涯是否可以分為有明顯特徵的若干階段?每個階段的典型矛盾和困難是什麼?如何加以解決和克服?組織在掌握這些知識之後，才可能制訂相應的政策和措施幫助員工找到內部增值的需要。一方面全體員工的職業技能的提高帶動組織整體人力資源水平的提升；另一方面在職業管理中心的有意引導可使同組織目標方向一致的員工個人脫穎而出，為培養組織高層經營、管理或技術人員提供人才儲備。提高人員整體競爭和儲備人才是組織的需要。對職業管理的精力、財力投入和政策注入可以看成是組織為達到上述目的而進行的較長期投資。組織需要是職業管理的動力源泉，無法滿足組織需要將導致職業管理失去動力源而中止，最終職業管理活動的失敗。
3．職業管理形式多樣、涉及面廣
凡是組織對員工職業活動的幫助，均可列入職業管理之中。其中既包括針對員工個人的，如各類培訓、諮詢、講座以及為員工自發的擴充技能，提高學歷的學習給予便利等等；同時也包括對組織的諸多人事政策和措施，如規範職業評議制度，建立和執行有效的內部升遷制度等等。職業管理自招聘新員工進入組織開始，直至員工流向其他組織或退休而離開組織的全過程中一直存在。職業管理同時涉及職業活動的各個方面。因此，建立一套系統的、有效的職業管理是有相當難度的。
4.在職場，如何和同事處理好恰當的關係是最主要的
階段
成長
(14歲以前)這一階段,大體上可以界定在從一個人出生到14歲這一年齡段上。在這一階段,個人通過對家庭成員、朋友以及老師的認同以及與他們之間的相互作用,逐漸建立起了自我的概念。
探索
(15～24歲)在這一階段,每一個人將認真地探索各種可能的職業選擇。他們試圖將自己的職業選擇與他們對職業的了解以及通過學校教育、休閒活動和個人工作等途徑中所獲得的個人興趣和能力匹配起來。處於這一階段的人,還必須根據來自各種職業選擇的可靠信息來作出相應的教育決策。
確立
(24～44歲)這一年齡段是大多數人工作生命周期中的核心部分。人們通常願意(尤其是在專業領域)早早地就將自己鎖定在某一已經選定的職業上,然而,在大多數情況下,這一階段的人們仍然在不斷地嘗試與自己最初的職業選擇所不同的各種能力和理想。通常情況下,在這一階段的人們第一次不得不面對一個艱難的抉擇,即判定自己到底需要什麼,什麼目標是可以達到的以及為了達到這一目標自己需要做出多大的犧牲和努力。
維持階段(45～60歲) 在這一職業生涯的後期階段,人們一般都已經在自己的工作領域中為自己創立了一席之地,因而他們的大多數精力主要就放在保持現狀和擁有這一位置上了。
下降
(60歲以上)在這一階段,人的健康狀況和工作能力都在逐步衰退,職業生涯接近尾聲。許多人都不得不面臨這樣一種前景:接受權力和責任減少的現實,學會接受一種新角色,學會成為年輕人的良師益友。再接下去,就是幾乎每個人都不可避免地要面對的退休,這時,人們所面臨選擇就是如何去打發原來用在工作上的時間。
內容
職業路徑
職業路徑是指組織為內部員工設計的自我認知、成長和晉升的管理方案。職業路徑在幫員工了解自我的同時使組織掌握員工職業需要，以便排除障礙，幫助員工滿足需要。另外，職業路徑通過幫助員工勝任工作，確立組織內晉升的不同條件和程式對員工職業發展施加影響，使員工的職業目標和計畫有利於滿足組織的需要。職業路徑設計指明了組織內員工可能的發展方向及發展機會，組織內每一個員工可能沿著本組織的發展路徑變換工作崗位。良好的職業路徑設計一方面有利於組織吸收並留住最優秀的員工，另一方面能激發員工的工作興趣，挖掘員工的工作潛能。因此，職業路徑的設計對組織來講十分重要。下面主要介紹四種職業路徑設計方式，傳統的職業路徑、行為職業路線、橫向技術路徑及雙重職業路徑。
1．傳統職業路徑
所謂傳統職業路徑是一種基於過去組織內員工的實際發展道路而制定出的一種發展模式。
2．行為職業路徑
行為職業路徑是一種建立在對各個工作崗位上的行為需求分析基礎上的職業發展路徑設計。
3．橫向職業路徑
組織也常採取橫向調動來使工作具有多樣性，使員工煥發新的活力、迎接新的挑戰。雖然沒有加薪或晉升，但員工可以增加自己對組織的價值，也使他們自己獲得了新生。
4．雙重職業路徑
雙重職業路徑主要是用來解決某一領域中具有專業技能，既不期望在自己的業務領域內長期從事專業工作，又不希望隨著職業的發展而離開自己的專業領域。
職業選擇
實際性向，具有這種性向的人會被吸引去從事那些包含著體力活動並且需要一定的技巧、力量和協調才能承當的職業。這些職業的例子有：森林工人、耕作工人及農場主等。
調研性向，具有這種性向的人會被吸引去從事那些包含著較多認識活動（思考、組織、理解等）的職業，而不是那些主要以感知活動（感覺、反應或人際溝通以及情感等）為主要內容的職業。這種職業的例子有：生物學家、化學家以及大學教授等。
社會性向，具有這種性向的人會被吸引去從事那些包含大量人際交往內容的職業，而不是那些包含著大量智力活動或體力活動的職業。這種職業的例子有：診所的心理醫生、外交工作者及社會工作者等。
常規性向，具有這種性向的人會被吸引去從事那些包含大量結構性的且規律較為固定的活動的職業，在這些職業中，雇員個人的需要往往要服從於組織的需要。這種職業的例子有：會計以及銀行職員等。
企業性向，具有這種性向的人會被吸引去從事那些包含大量以影響他人為目的語言活動的職業。這種職業的例子有：管理人員、律師及公共關係管理者等。
藝術性向，具有這種性向的人會被吸引去從事那些包含大量的自我表現、藝術創造、情感表達以及個性化活動的職業。這種職業的例子有：藝術家、廣告製作者及音樂家等。
家庭生活
1．組織中的員工除了過職業生活外同時還在經歷家庭生活
家庭對員工本身有重大意義，也會給職業生活帶來許多影響。工作——家庭平衡計畫是組織幫助員工認識和正確看待家庭同工作的關係，調和職業和家庭的矛盾，緩和由於工作——家庭關係失衡而給員工造成的壓力的計畫。
2．工作——家庭計畫的目的在於幫助員工找到工作和家庭需要中的平衡點
要達到這一目的，組織必須了解家庭計畫的目的在於幫助員工找到工作和家庭需要中的平衡點。要達到這一目的，組織必須了解家庭各階段的需求、工作境況對家庭生活的影響，然後給予員工適當的幫助。
3．對家庭需要的了解可以參考家庭發展周期理論
一般來說，單身成人的主要問題是尋找配偶和決定是否結婚組建家庭。婚後初期，適應兩人生活、決定是否生育，作出家庭形式和財務要求的長期承諾變為當務之急。子女出生後，體驗為人父母的經驗，擔負起撫養和教育子女的責任成為首要任務。而且又要開始為自己的父母提供衣食和財務上的照顧。這些需要形成的壓力有的會影響員工的工作情緒和精力分配，有的則形成強烈的職業方面的需要和工作動機，最終影響員工對工作的參與程度。
（四）職業諮詢
職業諮詢的意義職業諮詢是指幫助被解職員工找到合適的工作，或是重新選擇職業，同時向他們提供一部分資助以幫助他們渡過職業轉換期。
標準
Gutteridge(1986)對職業生涯管理有效性標準進行了探討，提出了四個標準
1、達到個人或組織目標
個人目標包括⑴高度的自我決定，⑵高度的自我意識，⑶獲得必要的組織職業信息，⑷加強個人成長和發展，⑸改善目標設定能力。組織目標包括⑴改善管理者與員工的交流，⑵改善個人與組織的職業匹配，加強組織形象，⑶確定管理人才庫。
2、考察項目所完成的活動
包括⑴員工使用職業工具（參與職業討論會，參加培訓課程），⑵進行職業討論，⑶員工實施職業計畫，⑷組織採取職業行動（提升，跨職能部門流動），⑸）組織確定繼承人。
3、績效指數變化
包括⑴離職率降低，⑵曠工率降低，⑶員工士氣改善，⑷員工績效評價改善，⑸添補空缺的時間縮短，⑹增加內部提升。
4、態度或知覺到的心理變化
包括⑴職業工具和實踐評價（參加者對職業討論會的反映，管理者對工作布告系統的評價），⑵職業系統可覺察到的益處，⑶員工表達的職業感受（對職業調查的態度），⑷員工職業規劃技能的評價，⑸組織職業信息的充足性。
事實上，在評價職業生涯管理有效性時，並沒有考察所有涉及有效性的方面，而且組織也不必將所有的職業生涯管理方面均在組織中實施。但是這種系統的思考給未來實施評價提供了基礎。
步驟
員工職業生涯規劃按以下四個步驟進行：
自我評價
1. 目的：幫助員工確定興趣、價值觀、資質以及行為取向，指導員工思考當前所處職業生涯的位置，制定出未來的發展計畫，評估個人的職業發展規劃與當前所處的環境以及可獲得的資源是否匹配。2. 公司推行自我評價主要採取如下兩種方式：
（1） 職業興趣確認：幫助員工確定自己的職業和工作興趣。
（2） 自我指導研究：幫助員工確認自己喜歡在哪一種類型的環境下從事工作。
3. 員工與公司的責任
（1） 員工的責任：根據自己當前的技能或興趣與期望的工作之間存在的差距確定改善機會和改善需求。
（2） 公司的責任：提供評價信息，判斷員工的優勢、劣勢、興趣與價值觀。
目標設定
1. 目的：幫助員工確定短期與長期職業目標。這些目標與員工的期望職位、套用技能水平、工作設定、技能獲得等其他方面緊密聯繫。
2. 目標設定的方式：員工與上級主管針對目標進行討論，並記錄於員工的開發計畫中。
3. 員工與公司的責任
（1） 員工的責任：確定目標和判斷目標進展狀況。
（2） 公司的責任：確保目標是具體的、富有挑戰性的、可以實現的；承諾並幫助員工達成目標。
現實審查
1. 目的：幫助員工了解自身與公司潛在的晉升機會、橫向流動等規劃是否相符合，以及公司對其技能、知識所作出的評價等信息。
2. 現實審查中信息傳遞的方式
（1） 由員工的上級主管將信息提供作為績效評價過程的一個組成部分，與員工進行溝通。
（2） 上級主管與員工舉行專門的績效評價與職業開發討論，對員工的職業興趣、優勢以及可能參與的開發活動等方面的信息進行交流。
3. 員工與公司的責任
（1） 員工的責任：確定哪些需求具有開發的現實性。
（2） 公司的責任：就績效評價結果以及員工與公司的長期發展規劃相匹配之處與員工進行溝通。
行動規劃
1. 目的：幫助員工決定如何才能達成自己的短期與長期的職業生涯目標。
2. 行動計畫的方式：主要取決於員工開發的需求以及開發的目標，可採用安排員工參加培訓課程和研討會、獲得新的工作經驗、獲得更多的評價等方式。
3. 員工與公司的責任
（1） 員工的責任：制定達成目標的步驟及時間表。
（2） 公司的責任：確定員工在達成目標時所需要的資源，其中包括課程、工作經驗以及關係等。
意義
職業生涯規劃可以實現企業與員工的雙贏，員工因職業生涯規劃與管理，對自我的優勢、興趣、能力以及職業前景有了較為全面和充分的認識，通過生涯規劃技術與企業提供的發展通道實現對自我生涯的管理，提升職業競爭力。企業則通過職業生涯管理了解員工發展願望、動機與職業興趣，在組織設計中結合員工特點，充分實現人崗的匹配，最大程度提高員工工作效能與忠誠度，降低因人員流失造成的企業成本。
企業實施
1．職業生涯管理是企業資源合理配置的首要問題
人力資源是一種可以不斷開發並不斷增值的增量資源，因為通過人力資源的開發能不斷更新人的知識、技能，提高人的創造力，從而使無生命的“物”的資源充分盡其所用，特別是隨著知識經濟時代的到來，知識已成為社會的主體，而掌握和創造這些知識的就是“人”，因此企業更應注重人的智慧、技藝、能力的提高與全面發展。因此，加強職業生涯管理，使人盡其才、才盡其用，是企業資源合理配置的首要問題。如果離開人的合理配置，企業資源的合理配置就是一句空話。
2．職業生涯管理能充分調動人的內在的積極性，更好地實現企業組織目標
職業生涯管理的目的就是幫助員工提高在各個需要層次的滿足度，使人的需要滿足度從金字塔形向梯形過渡最終接近矩形，即使員工的低層次物質需要逐步提高，又使他們的自我實現等精神方面的高級需要的滿足度逐步提高。因此，職業生涯管理不僅符合人生髮展的需要，而且也立足人的高級需要，即立足於友愛、尊重、自我實現的需要，真正了解員工在個人發展上想要什麼，協調其制定規劃，幫助其實現職業生涯目標。這樣就必然會激起員工強烈的企業服務的精神力量，進而形成企業發展的巨大推動力，更好地實現企業組織目標。
3．職業生涯管理是企業長盛不衰的組織保證
任何成功的企業，其成功的根本原因是擁有高質量的企業家和高質量的員工。人的才能和潛力能得到充分發揮，人力資源不會虛耗、浪費，企業的生存成長就有了取之不盡，用之不竭的源泉。已開發國家的主要資本不是有形的工廠、設備，而是他們所積累的經驗、知識和訓練有素的人力資源。通過職業生涯等管理努力提供員工施展才能舞台，充分體現員工的自我價值，是留住人才、凝聚人才的根本保證，也是企業長盛不衰的組織保證。
個人參與
對員工個人而言，參與職業管理的重要性體現三個方面：
1．對於增強對工作環境的把握能力和對工作困難的控制能力十分重要
職業計畫和職業管理既能使員工了解自身長處和短處，養成對環境和工作目標進行分析的習慣，又可以使員工合理計畫、分配時間和精力完成任務、提高技能。這都有利於強化環境把握和困難控制能力。
2．利於個人過好職業生活，處理好職業生活和生活其他部分的關係
良好的職業計畫和職業管理可以幫助個人從更高的角度看待工作中的各種問題和選擇，將各分離的事件結合聯繫，服務於職業目標，使職業生活更加充實和富有成效。它更能考慮職業生活同個人追求、家庭目標等其它生活目標的平衡，避免顧此失彼，兩面為難的困境。
3．可以實現自我價值的不斷提升和超越
工作的最初目的可能僅僅是找一份養家餬口的差事，進而追求的可能是財富、地位和名望。職業計畫和職業管理對職業目標的多次提煉可以使工作目的超越財富和地位之上，追求更高層次自我價值實現的成功。
員工職業生涯管理
流程
員工職業生涯管理一般包括職業通道管理、員工職業生涯設計、能力開發、檢查評估和反饋修正等步驟。
1、職業通道管理是指根據公司業務、人員的實際情況，建立若干員工職業發展通道（即職系），可以包括管理、技術或行銷等等。使具有不同能力素質、不同職業興趣的員工都可以找到適合自己的上升路徑，避免所有人都擁擠在管理跑道上。公司應明確不同職系的晉升評估、管理辦法以及職系中不同級別與收入的對應關係，給予員工不斷上升的機會。
2、 員工職業生涯設計是針對每個員工而言。公司可以設立職業發展輔導人制度，上層的直接主管或資深員工可以成為員工的職業輔導人。職業輔導人在新員工進入公司試用期結束後，應與該員工談話，有條件的可以使用測評工具對員工進行個人特長、技能評估和職業傾向調查。幫助新員工根據自己的情況，如職業興趣、資質、技能、個人背景等明確職業發展意向、設立未來職業目標、制訂發展計畫表。
3、 能力開發：公司應結合員工職業發展目標為員工提供能力開發的條件。能力開發的措施可以包括培訓、工作實踐和業務指導制度等。公司可以根據實際情況，提供包括在職、脫產的各種形式有針對性的培訓並鼓勵員工自我培訓。
4、檢查評估：公司應定期組織對職業生涯管理制度的執行況進行檢查，同時對員工進行能力、績效的評估，確定能力開發成果，分析員工是否達到或超出當前所在崗位資格要求，距離下一步職業目標的差距，為下一步的發展提供依據。
5、 反饋修正是指階段性的檢查評估結束後，向員工反饋評估結果，根據評估結果，幫助員工分析前進途中的問題和差距，並提出改進措施或者建議調整未來發展目標和方向。
原則
1、長期性原則：員工的職業生涯發展規劃要貫穿集團員工職業生涯的始終，並應該長期堅持才能取得良好的效果，避免成為企業管理中的“瓶”。
2、動態原則：根據公司的發展戰略、組織構的變化與員工不同時期的發展需求進行相應調整。
提升
很多企業在成長的過程中，不注重有效的職業管理，員工的流動率很高，造成人力資源枯竭。
對於任何成功的企業，只有企業員工的才能和潛力能得到充分發揮，企業的生存成長就有了取之不盡的源泉。因此，近十幾年來，隨著許多企業紛紛尋求增強員工的價值主張，職業生涯管理已成為具有戰略意義的人力資源話題。
職業生涯管理是企業為實現每位員工自主開發精神資源的有效管理方式，它能有效抑制企業的目標往往與員工存在一定的偏差，如果得不到有效的整合，將直接影響到員工工作的主動性、積極性等因素。在實際管理活動中，明智的企業已經開始重新考慮職業生涯的管理，希望它可以成為企業人力資源配置的重要工具。
1、 我國企業員工職業生涯管理的現實狀況
從我國企業具體情況看，隨著經濟全球化趨勢的加速發展和市場競爭的日益激烈，人才在企業生存與發展命運中的決定性作用越來越突出。根據MERCER對中國企業的調查顯示，87%的企業認為職業生涯管理是留住員工的最重要的方法。雖然現實發展有很大需求，企業也充分認識到其重要性，但企業實施職業生涯管理效果率較差，甚至存在某種程度的管理危機。從職業管理體系關鍵要素是什麼？如何解決員工流失率高，如何緩解員工職業生涯管理危機。需要找出關鍵舉措。
2、 職業生涯管理提升的關鍵問題
企業缺乏有效的職業管理框架體系，員工流動率高。企業在成長的過程中，非常需要建立一個管理體系，既能夠幫助企業減少員工流失率、增加員工參與度；同時還能夠幫助企業在那些員工最難以招募或保留的職能領域，如行銷、銷售、工程和研發等領域，塑造其內部的品質。然而，從實際情況看，我國企業在推動職業管理流程和工具正式化方面卻並不令人滿意，對職業管理框架體系、核心構建還處於摸索的初級階段。一個突出的問題就是，很多企業人力資源管理在專業管理上認識片面，大部分人力資源管理的人員只是把職業管理簡單歸結為個人的職業定位與職業發展，這是靜態的認識。而真正的職業生涯規劃完全是動態和互動的關係，它至少應該包括：明確驅動績效的關鍵職業生涯發展路徑；員工晉升的特定路徑，企業需要的關鍵崗位按照角色明確劃分；取得成功所必需的技術和行為素質；每個職業路徑的“入口”和“出口”；獲得技術和行為經驗所需的培訓和發展項目；管理人士和員工為了做出明智的決策﹑執行正確的職業行動所需的工具﹑信息和支持。
上述基本功能的主動設計是構成有效職業管理框架基本體系，但是我國企業普遍性地缺失和滯後，直接導致了員工對其未來發展缺乏合理的預期與定位，另一方面也是企業人員高流動率的重要原因之一。在當前的勞動力市場上，人員流動頻繁，加上潛在僱主總是伺機而動招攬人才，不能夠給員工未來發展明確的預期定位，許多員工都會考慮棄“暗”投“明”，那么企業員工高流動率仍將持續。MERCER長期調研研究發現，在中國，每5個員工中就有1個在考慮離開當前公司，尋找新的工作。
