建立
自從1975年成立以來，公司的競爭優勢之一就是其高質量的員工。
美國微軟公司微軟需要高層次人才的原因之一是由於它所處的競爭領域的快速變化的本質。微軟在幾年內上升到產業的主導地位，比爾.蓋茨（該公司著名的CEO）堅決認為公司將保持領先。例如，蓋茨和微軟其他的執行總裁最近決定公司需要包含Internet，而且要將它與所有的產品和服務結合。因此，軟體開發者和市場銷售者需要能夠很快地獲取新技能。
但是對資源能力的這種高度關注不限制在以產品為導向的人員中，比如微軟的內部信息技術部也同樣面臨著生產軟體、適應行業快速變化的壓力。內部信息技術部由1000多人組成，他們開發套用軟體、構建信息基礎結構、操作計算機與。不象許多公司一樣，微軟的內部信息技術部不能容忍技能老化的"遺老"。如果微軟的產品套件包括OLE技術的話，那么內部信息技術部就必須很快地將其納入公司的內部系統。微軟的內部信息技術必須總是新的。
因此，內部信息技術部聚焦於鑑別和維持知識能力上。Neil Evans（內部信息技術部的前任部長），作為研究者，正在Emerging技術西北中心從事國家科學基金會項目；Chris Gibbon（現任內部信息技術部部長）聘用Susan Conway為項目經理，承擔知識能力的課題。在進入微軟之前，Conway就已經在計算機科學和Texaco 從事類似工作．
Conway的目標是為微軟IS的職位和員工創造一個網上能力形象。1995年11月已經完成了一個80人的套用開發小組的領頭人的形象，現在在全面執行。該項目被稱為Skills Planning "und" Development (也就是影響較大，眾所周知的"SPUD"),其重點不是放在進入層的能力上，而是集中在那些需要並被要求站在領域前沿的人上。但是，教育體系的缺點必須用崗位所需的能力來說明。
管理
微軟內部信息技術部的"學習與交流資源"小組正在利用SPUD的主動性（內部信息技術部也負責該部門員工的培訓與教育）。其目標是利用能力模型去轉化、發展知識，而不僅僅是測試它。當微軟內部信息技術部的員工很明白他們要具備什麼能力時，他們就會成為微軟內部與外部所提供的教育的最好消費者。人們也期望這個項目能夠使員工與崗位、工作小組較好地適應。最終該項目會通過微軟擴展到其他公司。
SPUD項目包含5個主要因素：
完善能力類型與層次的結構
對特殊工作所需能力進行定義
對從事以能力為基礎的特殊工作的員工進行績效評級
實現網上系統的知識能力
聯繫能力模型與學習提供
完善能力結構
在該項目開始之前，微軟已經定義過某些能力，但大部分限定在進入層的技能要求上。西北中心也正在研究軟體開發者的進入層技能，例如新系統的需求定義。在SPUD項目的四種類型模式中，這些基礎層能力作為基本知識已為人所熟知。
在基礎層之上，還有局部或獨特能力，它們是運用於特殊工作類型中的高級技能。例如，一個網路分析員可能需要區域網路錯誤診斷的能力。
能力的下一層是全局知識，它會在一個特殊功能部門或組織的所有員工身上得到體現。例如，部門的每位工作人員都必須精通財務分析；每位IT員工都要勝任技術設計和系統分析。
能力結構的最高層是普遍能力，普遍是對公司內所有員工而言的。這種知識是關於公司所從事的全部業務、所售產品、產業領頭人等的知識。對所有員工的培訓要尋求提供有關軟體產業和微軟戰略的普遍知識。
在四種基本能力的每一種中又有兩種不同類型。外在能力包括特殊工具或方法的知識和能力，如Excel or SQL 6.0。如需求定義能力就是一種內在能力，內在能力包含更抽象的思考與推理能力。在微軟，人們希望內在能力在一定時間內保持穩定，儘管最近增添了one new one和Web authoring。當然，外在能力能力隨著特殊語言與工具發展的快速改變也要頻繁地發生變化。在4種能力類型中，共有137中內在能力和200種外在能力。
在每類能力中，也定義了4種技能層次。一個工作人員具備，或者一個工作要求下面層次中的任何一層。
基礎層
工作層
領導層
專家層
每種能力中的每個技能層都要以3-4個要點來描述，使其清晰和可度量。技能描述的目的是為了避免崗位和員工評級的模糊性。（表2是數據管理能力描述的例子）
