圖書信息
ISBN：9787121082726 [十位:7121082721]
作/譯者：付亞和 許玉林
出版社：電子工業出版社
出版日期：2009年03月
頁數：304
重量：0.500Kg
內容提要
本書以績效管理的流程設計和技術方法介紹為主線,從績效計畫、績效實施、績效考核、績效反饋和績效結果套用五個方面講述了績效管理的基本流程,從實際操作角度講述了績效考核的各種技術手段,包括基於目標管理的績效考核、基於關鍵績效指標的績效考核、基於平衡計分卡的績效考核等,同時,在各章中穿插了大量案例。本書作為修訂版,與第1版相比,內容更全面,模組更清晰,更易於學習掌握,更有助於讀者深入理解績效管理的理念,真正建立系統有效的績效管理體系。
圖書描述
:
本書從績效計畫、績效實施、績效考核、績效反饋和績效結果套用五個方面講述了績效管理的基本流程，從實際操作角度講述了績效考核的各種技術手段，包括基於目標管理的績效考核、基於關鍵績效指標的績效考核、基於平衡計分卡的績效考核等。
編輯推薦
:
《績效考核與績效管理（第2版）》沒有將重點放在理論的介紹上，而是著重從實際操作的角度來講述各種常用的績效考核技術，對績效考核與績效管理的各個環節都做了具體介紹，並在各章中穿插了大量案例。其中很多案例來自作者常年的諮詢工作。
是否有什麼方法可以用來預測績效？為什麼員工不能更積極些？怎樣科學運用績效評價的結果？怎樣改善和提高員工的績效？為什麼績效考核總要面對那么多的矛盾和衝突？績效考核指標體系能保證實現組織目標嗎？
績效到底是什麼？對績效進行考核有價值嗎？為什麼績效考核總像是在做無用功？如何評價員工的工作態度和責任心？為什麼很多人都不清楚自己的表現是怎樣被評判的？怎樣才能找到客觀依據來支持我們在績效評估時的主觀感覺？
內容
:
《績效考核與績效管理（第2版）》以績效管理的流程設計和技術方法介紹為主線，從績效計畫、績效實施、績效考核、績效反饋和績效結果套用五個方面講述了績效管理的基本流程，從實際操作角度講述了績效考核的各種技術手段，包括基於目標管理的績效考核、基於關鍵績效指標的績效考核、基於平衡計分卡的績效考核等，同時，在各章中穿插了大量案例。《績效考核與績效管理（第2版）》作為修訂版，與第1版相比，內容更全面，模組更清晰，更易於學習掌握，更有助於讀者深入理解績效管理的理念，真正建立系統有效的績效管理體系。
【作者簡介】:
付亞和，中國人力資源管理學科的創始學者之一，曾任中國人民大學勞動人事學院人力資源管理系主任，勞動人事學院副院長，人力資源管理開發與評價中心主任，連續多年被評為人民大學最受歡迎的老師，以實戰經驗豐富稱著於人力資源管理領域。在國內首先講授人力資源管理、工作分析、企業薪酬管理、管理技能評價與開發等課程，是國家211工程人力資源管理課題負責人，並為80餘家企業提供顧問和人力資源管理諮詢服務。
許玉林，教授，現任中國人民大學人力資源開發與諮詢中心高級諮詢顧問，是我國人力資源管理諮詢領域的創始學者之一，為數十家企業提供不同形式的組織設計、人力資源管理、人才評價等管理諮詢、培訓和顧問工作。出版和發表涉及人力資源管理、組織行為學、管理技能培訓與開發等方面的專著、工具書和論文數十部（篇）。
目錄
第1篇
績效管理的思想革命
第1章反思績效考核
1.1什麼是績效
1.2什麼是績效考核
1.3績效考核的套用與不足
案例分析通用電氣——考核要有利於員工成長
第2章擁抱績效管理
2.1績效管理概述
2.2績效管理的意義
2.3打造閉環的績效管理系統
案例分析摩托羅拉的績效管理
第2篇
績效管理的體系框架
第3章績效管理的基本流程
3.1績效管理的流程
3.2績效管理系統中各環節的有效整合
第4章績效計畫與指標體系的構建
4.1績效計畫
4.2構建績效指標體系
案例分析A公司的考核怎么了
第5章績效形成的過程控制
5.1績效管理過程控制的重要性與存在的誤區
5.2如何對績效形成的過程進行有效控制
案例分析盛強公司員工的績效“悶包”
第6章績效考核與評價
6.1績效考核技術
6.2績效考核中的常見問題
6.3提高績效考核的有效性
案例分析松下電器的“五力考核”
第7章績效反饋與績效面談
7.1績效反饋概述
7.2績效面談
7.3績效反饋的效果評估
7.4組織一次有效的績效面談
案例分析績效面談怎么談
第8章績效考核結果的套用
8.1績效考核結果套用的原則和常見問題
8.2績效考核結果的具體套用
案例分析部門績效考核結果與員工利益緊密掛鈎的矛盾
第3篇
績效管理的技術保障
第9章基於目標管理的考核體系
9.1目標管理的起源
9.2目標管理：現代績效管理的思想基石
9.3目標管理考核法的實施
9.4目標管理考核法存在的問題及其對我國企業的影響
案例分析績效主義毀了索尼嗎
第10章基於關鍵績效指標的考核體系
10.1KPl概述
10.2KPI的設計原則
10.3KPI體系的構建
10.4KPI實施過程中的問題
案例分析KPI的真諦——整體大於局部
第11章基於平衡計分卡的考核體系
11.1平衡計分卡概述
11.2平衡計分卡在績效管理中的套用
11.3平衡計分卡的未來
案例分析美國化學銀行的BSC
第12章基於標桿管理的考核體系
12.1標桿管理的形成和演變
12.2標桿管理的作用與分類
12.3標桿管理的實施
12.4標桿管理的問題及其突破方向
12.5標桿管理對我國企業的借鑑意義
案例分析施樂公司的標桿管理
第13章以任職者素質為基礎的考核體系
13.1素質與績效
13.2素質庫的編制
13.3素質模型的建立
13.4對素質進行評價
參考文獻
【文摘】:
第1章 反思績效考核
本章導讀
從不同的學科角度認識績效，所得出的結果也不同。
從管理學的角度看，績效是組織為了實現其目標而展現在不同層面上的有效輸出。它包括個人績效和組織績效兩個方面。從經濟學的角度看，績效與薪酬是員工與組織之間的對等承諾。從社會學的角度看，績效意味著每個社會成員按照社會分工所確定的角色而承擔的一份職責。
目前對績效的界定主要有三種觀點：第一種觀點認為績效是結果；第二種觀點認為績效是行為；第三種觀點強調員工潛能與績效的關係，關注員工素質，關注未來發展。在實際套用中，對於績效概念的理解，可分為以下幾種：績效就是完成工作任務，績效就是工作結果或產出，績效就是行為，績效是結果與行為的統一體，績效=做了什麼（實際收益）+能做什麼（預期收益）。
績效考核是指考核主體對照工作目標和績效標準，採用科學的考核方法，評定員工的工作任務完成情況、員工的工作職責履行程度和員工的發展情況，並且將評定結果反饋給員工的過程。
績效考核在實際套用時總是存在不盡如人意之處，究其原因主要有兩方面：一是績效考核自身就是一種容易讓人焦慮的活動；二是績效考核過程中存在很多人為造成的不規範或不科學的問題。
1.1 什麼是績效
績效，一個常常掛在嘴邊的詞，一個所有組織都不得不關注的話題。績效到底是什麼？績效有標準嗎？績效可以衡量嗎？是否有什麼東西可以用來預測績效？對績效進行考核有價值嗎？為什麼績效考核總要面對那么多的矛盾和衝突？有了績效考核就能保證實現組織目標嗎？為什麼我們的績效考核總像是在做無用功？員工的工作態度和責任心會影響績效嗎？怎樣才能科學地運用績效考核的結果？怎樣才能改善和提高員工的績效？……績效，一個永遠的話題！
1.1.1不同視角下的績效
正如大哲學家亞里士多德曾經說過的那樣，世上最困難的事莫過於下定義了。時至今日，人們對績效這一概念的認識仍然存在分歧。就像貝茨（Bates）和霍爾頓（Holton）指出的那樣，“績效是一個多維建構，觀察和測量的角度不同，其結果也會不同”，從不同的學科領域出發認識績效，所得到的結果也會有所差異。
1.從管理學視角認識績效
從管理學的角度看，績效是組織期望的結果，是組織為實現其目標而展現在不同層面上的有效輸出。它包括組織績效和個人績效兩個方面。組織績效建立在個人績效實現的基礎上，但個人績效的實現並不能保證組織是有績效的。當組織的績效按一定的邏輯關係被層層分解到每一個工作崗位及每一個人時，只要每一個人都達到了組織的要求，組織的績效就實現了。但是，組織戰略的失誤可能造成個人的績效目標偏離組織的績效目標，從而導致組織績效的失敗。
2.從經濟學視角認識績效
從經濟學的角度看，績效與薪酬是員工和組織之間的對等承諾關係，績效是員工對組織的承諾，而薪酬是組織對員工所做出的承諾。一個人進入組織，他必須對組織所要求的績效做出承諾，這是進人組織的前提條件。當員工完成了他對組織的承諾時，組織就實現其對員工的承諾。這種對等承諾關係的本質，體現了等價交換的原則，而這一原則正是市場經濟運行的基本規則。
3.從社會學視角認識績效
從社會學的角度看，績效意味著每一個社會成員按照社會分工所確定的角色承擔他的那一份職責。他的生存權利是由其他人的績效保證的，而他的績效又保障其他人的生存權利。因此，出色地完成自己的績效是他作為社會一員的義務，他受惠於社會就必須回饋社會。
1.1.2 績效的定義
隨著管理實踐深度和廣度的不斷增加，人們對績效概念和內涵的認識也在不斷變化。管理大師彼得·F·德魯克認為：“所有的組織都必須思考‘績效’為何物，這在以前簡單明了，現在卻不復如是。策略的擬訂越來越需要對績效的新定義。”因此，我們要想測量和管理績效，必須先對其進行界定，弄清楚它的確切內涵。
目前對績效的界定主要有三種觀點：第一種觀點認為績效是結果；第二種觀點認為績效是行為；第三種觀點則強調員工潛能與績效的關係，關注員工素質，關注未來發展。
1.績效是結果
伯納丁（Bernadin）等認為：“績效應該定義為工作的結果，因為這些工作結果與組織的戰略目標、顧客滿意度及所投資金的關係最為密切。”凱恩（Kane）指出，績效是“一個人留下的東西，這種東西與目的相對獨立存在”。從這些定義不難看出，“績效是結果”的觀點認為，績效是工作所達到的結果，是一個人的工作成績的記錄。一般用來表示績效結果的相關概念有職責（Accoun-tabilities）、關鍵結果領域（KeyResultAreas）、結果（Results）、責任、任務及事務（Duties，TasksandActivities）、目的（Objectives）、目標（GoalsorTargets）、生產量（Outputs）、關鍵成功因素（CriticalSuccessFactors）等。對績效結果的不同界定，可用來表示不同類型或水平工作的要求。對此，我們在設定績效目標時應注意加以區分。
2.績效是行為
隨著對績效問題研究的不斷深入，人們對績效是工作成績、目標實現、結果、生產量的觀點不斷提出挑戰，普遍接受了績效的行為觀點，即“績效是行為”。支持這一觀點的主要依據有以下幾個。
1）許多工作結果並不一定是個體行為所致，它可能會受到與工作無關的其他因素的影響。
2）員工沒有平等的完成工作的機會，並且員工在工作中的表現不一定都與工作任務有關。
3）過分關注結果會導致忽視重要的行為過程，而對過程控制的缺乏會導致工作成果的不可靠性，不適當地強調結果可能會在工作要求上誤導員工。
認為“績效是行為”，並不是說績效的行為定義中不能包容目標，墨菲（Murphy）給績效下的定義：“績效是與一個人工作的組織或組織單元的目標有關的一組行為。”坎普貝爾（Campbell）指出：“績效是行為，應該與結果區分開，因為結果會受系統因素的影響。”他在1993年給績效下的定義：“績效是行為的同義詞，它是人們實際的行為表現，而且是能通過觀察得到的。就定義而言，它只包括與組織目標有關的行動或行為，能夠用個人的熟練程度（即貢獻水平）來評定等級（測量）。績效不是行為的後果或結果，而是行為本身……績效由個體控制下的與目標相關的行為組成，不論這些行為是認知的、生理的、心智活動的或人際的。”博爾曼和莫托威多（Borman&Motowidlo）則提出了績效的二維模型，認為行為績效包括任務績效和關係績效兩個方面，其中任務績效指所規定的行為或與特定的工作熟練有關的行為；關係績效指自發的行為或與非特定的工作熟練有關的行為。
3.高績效與員工素質的關係
隨著知識經濟的到來，評價並管理知識型員工的績效也顯得越來越重要。由於知識性工作和知識型員工給組織績效管理帶來的新挑戰，越來越多的企業將以素質為基礎的員工潛能列入績效考核的範圍，對績效的研究也不再僅僅關注對過去的反應，而是更加關注員工的潛在能力，更加重視素質與高績效之間的關係。本書在隨後的章節中會對以素質為基礎的績效考核進行介紹，這也是有關績效研究的最新領域。
1.1.3 績效在實踐中的含義
在實際套用中，對績效的理解可能是以上三種認識中的一種，也可能是對各種績效概念的綜合平衡。一般而言，人們在實踐中對績效有以下幾種理解。
1.“績效”就是“完成工作任務”
這一觀點出現得比較早，其主要的適用對象是一線生產工人或體力勞動者。對於一線生產工人或體力勞動者來說，最主要的問題一直是“這個工作怎么做”，或者說“把這件事做到最好的方法是什麼”，他們的績效就是“完成所分配的生產任務”，這個論斷直到今天仍然是適用的。不過，由於知識工作者的工作特點不同於常規的體力勞動，這一觀點一般不用來衡量知識工作者的工作績效。
2.“績效”就是“工作結果”或“產出”
這一界定從考核的內容上將考核劃分為績效考核、能力考核和態度考核三種。相對於能力考核和態度考核來講，績效考核強調的是“結果”或“產出”。
實際上，將績效以“產出/結果”為導向的解釋在實際運用中是最為常見的。從績效考核與管理的實踐中我們可以看到，許多詞被用來表示作為“結果/產出”的績效，如責任、目標、任務、績效指標、關鍵績效指標、關鍵成果領域等。
3.“績效”就是“行為”
作者介紹
付亞和,中國人力資源管理學科的創始學者之一,曾任中國人民大學勞動人事學院人力資源管理系主任,勞動人事學院副院長,人力資源管理開發與評價中心主任,連續多年被評為人民大學最受歡迎的老師,以實戰經驗豐富稱著於人力資源管理領域。在國內首先講授人力資源管理、工作分析、
