![績效考核與績效管理[電子工業出版社出版的圖書]](/img/7/e63/nBnauM3XwMDNyITM3kDMzUTN1UTM1QDN5MjM5ADMwAjMwUzL5AzL0gzLt92YucmbvRWdo5Cd0FmLyE2LvoDc0RHa.jpg "績效考核與績效管理[電子工業出版社出版的圖書]")
內容簡介
本書以績效管理的流程設計和技術方法介紹為主線，從績效計畫、績效實施、績效考核、績效反饋和績效結果套用五個方面講述了績效管理的基本流程，從實際操作角度講述了績效考核的各種技術手段，包括基於目標管理的績效考核、基於關鍵績效指標的績效考核、基於平衡計分卡的績效考核等，同時，在各章中穿插了大量案例。
本書作為修訂版，與第1版相比，內容更全面，模組更清晰，更易於學習掌握，更有助於讀者深入理解績效管理的理念，真正建立系統有效的績效管理體系。
作者簡介
付亞和，中國人力資源管理學科的創始學者之一，曾任中國人民大學勞動人事學院人力資源管理系主任，勞動人事學院副院長，人力資源管理開發與評價中心主任，連續多年被評為人民大學最受歡迎的老師，以實戰經驗豐富稱著於人力資源管理領域。在國內首先講授人力資源管理、工作分析、企業薪酬管理、管理技能評價與開發等課程，是國家211工程人力資源管理課題負責人，並為80餘家企業提供顧問和人力資源管理諮詢服務。
圖書目錄
第1篇 績效管理的思想革命
第1章 反思績效考核
1.1 什麼是績效
1.2 什麼是績效考核
1.3 績效考核的套用與不足
案例分析 通用電氣——考核要有利於員工成長
第2章 擁抱績效管理
2.1 績效管理概述
2.2 績效管理的意義
2.3 打造閉環的績效管理系統
案例分析 摩托羅拉的績效管理
第2篇 績效管理的體系框架
第3章 績效管理的基本流程
3.1 績效管理的流程
3.2 績效管理系統中各環節的有效整合
第4章 績效計畫與指標體系的構建
4.1 績效計畫
4.2 構建績效指標體系
案例分析 A公司的考核怎么了
第5章 績效形成的過程控制
5.1 績效管理過程控制的重要性與存在的誤區
5.2 如何對績效形成的過程進行有效控制
案例分析 盛強公司員工的績效“悶包”
第6章 績效考核與評價
6.1 績效考核技術
6.2 績效考核中的常見問題
6.3 提高績效考核的有效性
案例分析 松下電器的“五力考核”
第7章 績效反饋與績效面談
7.1 績效反饋概述
7.2 績效面談
7.3 績效反饋的效果評估
7.4 組織一次有效的績效面談
案例分析 績效面談怎么談
第8章 績效考核結果的套用
8.1 績效考核結果套用的原則和常見問題
8.2 績效考核結果的具體套用
案例分析 部門績效考核結果與員工利益緊密掛鈎的矛盾
第3篇 績效管理的技術保障
第9章 基於目標管理的考核體系
9.1 目標管理的起源
9.2 目標管理：現代績效管理的思想基石
9.3 目標管理考核法的實施
9.4 目標管理考核法存在的問題及其對我國企業的影響
案例分析 績效主義毀了索尼嗎
第10章 基於關鍵績效指標的考核體系
10.1 KPl概述
10.2 KPI的設計原則
10.3 KPI體系的構建
10.4 KPI實施過程中的問題
案例分析 KPI的真諦——整體大於局部
第11章 基於平衡計分卡的考核體系
11.1 平衡計分卡概述
11.2 平衡計分卡在績效管理中的套用
11.3 平衡計分卡的未來
案例分析 美國化學銀行的BSC
第12章 基於標桿管理的考核體系
12.1 標桿管理的形成和演變
12.2 標桿管理的作用與分類
12.3 標桿管理的實施
12.4 標桿管理的問題及其突破方向
12.5 標桿管理對我國企業的借鑑意義
案例分析 施樂公司的標桿管理
第13章 以任職者素質為基礎的考核體系
13.1 素質與績效
13.2 素質庫的編制
13.3 素質模型的建立
13.4 對素質進行評價
參考文獻
相關問題
績效考核中容易出現的八種現象
很多人把績效理解成為業績，其實不是。績效管理這四個字，反過來念什麼，管理什麼績效。管理績效它就包括兩個重要的部分：績效的提升和績效的評價。績者業績也，效者效果也。所以績是一件事情的結果，而效是過程。所以我們考察員工的結果，考察什麼，考察業績。考察一個人的過程考察什麼，考察他的行為，考察他遵守紀律的情況，考察他的品格。而在現實中績效考核很容易出現如下的八種現象。
第一種現象是考核錯位
。績效考核制度不規範，直接考核許可權和責任不明確。有家企業，績效考核制度一共十條，一頁紙，其中第一條說明績效考核制度制定的目的，第九條“本制度自頒布之日起實施”，第十條“如對本制度有異議，由總經理負責解釋”，只有七條是說明績效考核的，這樣的制度是沒有用的，因為根本就不規範、不明確。
第二種現象是功高震主
什麼叫功高震主呢？行銷部經理，變成老總的機率是24%，財務部經理是7%，人力資源部長是4%，也就是說行銷部經理是變成老闆機率可能性最大的。所以你還沒管他，他說此處不讓玩，自有讓玩處；到處不讓玩，我玩個體戶。他辭職不幹了，導致了你不敢管他；你不管他，他毛病一堆，他搞小團體主義；你管他，他又掌握公司的大量的客戶資料。這個銷售組織的管理和考核，難就難到這兒了。在一個企業裡面，銷售組織難考核的就是這種現象。你一高壓他，他跑了；你不高壓他，他又出現問題了。
第三條，員工匹配
用通俗的話來講，叫用人要用合適的人才。用人不能過高，當然也不能過低，我們要的是需要沉下來的，能隨著公司發展而不斷提高自身能力的合適的人才。我們要員工要的是什麼？要終生經營的。我們要老婆要的是什麼？是要想一輩子廝守的。
第四條，不求上進
我的觀點：績效考核想做好，員工的思維模式一定要進步。我們看從一個剛畢業的大學生，到百萬富翁，在北京有人用30天的時間，有人用一年零三個月，有人用三年，有的人用30年，有的人一輩子都沒有。員工也好，企業也好，需要一個螺旋式向上成長的循環圖；到哪一個階段，你要適應哪一個，學習哪一個東西都要有概念。 “地貧栽松柏，家貧子讀書”啊。
第五條，文化虛假
在企業裡面，績效考核過程中，文化和考核是緊密相連的。老闆說一套，做一套，員工沒有歸屬感，沒有信任感，他怎么去賣命？
第六條，方法不當
績效的方法，績效的工具表出現了問題。其實，這裡面有個叫最小感覺差的名詞，每個人和每個人的最小感覺差不一樣。為什麼我給大家介紹這個詞呢？假如你的工資只有1000塊錢，你認為最低漲多少錢有感覺？200元？ 50元，300元，250元，400元？7.4萬多份的調查，116塊錢。也就是漲幅多少才有感覺？11.6%。那么為什麼有的公司卻8%、8%的漲呢？你今年工資漲8%，員工有沒有感覺，沒有。明年又漲8%，總額16%，員工有沒有感覺，還沒有。績效考核的原理也就在這裡。
第七條，工作動機
動機的本質是什麼？一個員工工作，他想什麼？有的企業的員工，他不是為了為你賣命，也不是為了自己成長，他是為了把客戶資料複印一遍，自己創業去。
最後一條，我們績效的目的，
是員工價值的最大化，不是為了發現錯誤，不是為了處罰員工。很多企業，整整十幾頁的考核制度，三百多條，其中二百條是在說做錯什麼事情要罰款的，一百條在說如何罰款，只有兩三條在說如何做獎勵的，這樣的目的就偏了，員工就會認為你考核的目的就是給我穿小鞋的。
這八條裡面，每一條都致命性地決定了這個企業績效考核的成敗。
