優點
1.將個人的收入同其本人的工作績效直接掛鈎，會鼓勵員工創造更多的效益，同時又不增加企業的固定成本。
2.嚴格的、長期的績效工資體系是一種有效的方法，讓公司不斷改進員工的工作能力、工作方法，提高員工績效。
3.這種方法使績效好的員工得到了獎勵，同時也能獲取、保留績效好的員工。
4.當不景氣的時候，雖然沒有獎金了，但是由於工資成本較低，公司也可以不炒人、少炒人，讓員工有安全感，增加員工的忠誠度；當經濟復甦時，公司也有充足的人才儲備。
缺點
1.績效工資鼓勵員工之間的競爭，破壞員工之間的信任和團隊精神。員工之間會封鎖信息，保守經驗，甚至可能會爭奪客戶。對那些一定需要團隊合作才能有好的產出的企業，這種方法就不適用。
2.績效工資鼓勵員工追求高績效。如果員工的績效同組織（部門、公司）的利益不一致，就可能發生個人績效提高，組織的績效反而降低的情況，這時候這種方法就失去了價值。例如，銷售員為了達成交易，可能會對客戶做出很多免費服務承諾，公司為了兌現承諾可能會投入很高的成本。
3.員工可能為了追求高績效而損害客戶的利益。例如，保險公司的業務員，為了達成交易過度誇大保單價值。當被客戶識破後，有可能會要求退保，同時，保戶也會對保險公司產生不信任。再如醫生為了增加效益，可能會給病人開高額藥方，做不必要的昂貴檢查。這種做法有違醫院的宗旨，同時也會損害醫院的形象。
企業決策層在決定是否採納績效工資時，應該問的問題是：績效工資制度是否有違組織的宗旨；是否有利於實現企業的戰略目標；是否能提高企業的績效；只要方案合適，績效工資確實能給企業帶來好處。
影響因素
1.績效工資要有具體的兌現日期並且要及時兌現，不能拖時間，例如，應該在每月的5日發的，就不要拖到6日，如果有特殊原因延遲的應該向員工解釋清楚。使得員工有清晰、具體的期望。公司向員工傳遞的信息是：績效工資制度是嚴格的做高績效的員工，你會及時得到回報。這樣的績效工資制度創造了高效員工得到回報的環境，成為塑造企業文化的動力。
2.在績效指標合理的前提之下，我們主張“績效工資/固定工資”的比例應該加大。例如，可以是100%，甚至150%。
3.整個公司的員工都要有績效工資，不能有些人（例如業務人員）有，有些人員沒有。應該讓員工明白公司中的任何一個人，只要努力了，績效提升了，公司都會知道並且會獎勵該員工。的績效是公司所有員工如果只有1%的利潤，也要分到每一個人。
4.在公司制定績效工資體系時要讓所有的員工都參與，參與的過程是一個很好的溝通和培訓的過程，也是讓公司和員工發現問題和樹立成功實施信心的過程。
改進完善
改進形式
績效加薪1.每年一次結清績效工資的加薪總額；
2.把績效工資同個人和組織的績效相掛鈎。
完善辦法
1.必須有精確測量業績的方法和手段；
2.至少從理論上能證明所採取的績效工資方案將對員工產生舉足輕重的影響；
3.必須清晰地表述績效工資與工資間的函式關係；
4.對績優員工能提供改善和提升的機會。
實施注意
目前，由於很多企業本身制度的缺失，加薪毫無依據，沒有按照一定的程式來科學合理的對高績效員工實施加薪，結果使得作為重要激勵手段的績效加薪，起不到應有的效果。因此，為了使績效加薪合理並起到激勵作用，在實施績效加薪時，應該考慮以下幾個方面：
績效加薪成功的前提
儘管很多公司都努力嘗試讓績效加薪能發揮作用。但事實上，這些公司運用績效加薪並不很成功。主要原因有兩個方面：一方面從公司的角度來看，績效加薪的幅度通常都很小，這使得員工的基本薪資不受其績效水平的影響；另一方面從員工的角度來看，許多態度調查顯示：員工的高績效往往會招致同事的冷風熱潮，使得同事相互之間更加缺乏信任，從而影響同事之間的團結與合作。
要想成功實施績效加薪計畫，使之能發揮激勵作用，必須滿足兩個條件：第一、必須有一套科學合理的績效評估制度；第二、企業的管理者應該向員工傳遞這樣的價值觀：企業能夠評價員工績效的差別，並能根據績效差異來支付報酬，作為管理者必須使員工知道為創造高績效而作的努力會增加他們的報酬。
績效加薪幅度
通常我們做績效加薪時，有兩個方面需要考慮：
其一，員工的績效加薪幅度是否需要與公司的業績相關聯？如果在過去的一年裡，公司的業績不好，是否會影響到下一年度的績效加薪預算？一般來說，不應該影響下一年度的績效加薪預算。因為，績效加薪是影響未來的薪資水平，所以不適合作為載體來反映公司過去的業績。而分紅、獎金等其它可變薪酬則是反映過去績效的重要工具。
其二，公司未來的前景是否會影響公司的加薪幅度？應該影響，因為薪資的增長要通過未來的業績來補償。不管未來的前景如何，公司的前景對基本薪資增長的影響都不應該太大。因為公司需要有效地吸引和保留優秀員工，那么其基本薪資在相當長的時間內都應該是具有競爭力的。
根據績效確定績效加薪
績效加薪是為員工的績效改進而不是新的工作職責付酬。所以績效加薪的增幅和調整薪資後的薪資等級應該與績效相關聯，也就是說，員工的績效加薪的增資幅度應該與員工的考核結果成正比。能同時考慮員工的績效水平和現行薪資對比率對績效加薪的影響的常見工具是績效矩陣。實踐中，我們給績效最好的員工加薪額度，給績效最差的員工加薪額度，這兩者的績效加薪差額應該大致等同於其績效的差異。
績效加薪的時效性
從績效加薪的頻率來看，很多公司基本上是每年一次。而具體加薪的時間段通常分兩種：
第一種是根據各員工的入職周年進行，就是員工的工作年資每滿一年就做一次績效加薪。這種方式一般不會占用主管很多時間，但是每月都要做績效加薪，勢必會造成管理上的負擔。
第二種就是對所有員工的績效評估和加薪集中在一個時間段進行，某個時間段內造成主管工作量過大，但是能夠容易減輕管理負擔。實踐中，大多數企業是採用的第二種方式。
儘管大多數公司的績效加薪是每間隔12個月進行一次，但並不意味著這些公司是在同一時間段做加薪的。實踐中，我們對試用期的員工以及新晉升的員工的考核和加薪應該更加頻繁，在員工通過了試用期或提拔後的一段時間內應及時為其加薪。相反，如果員工在崗位上已經成熟而且薪資也高，那么我們則可以將績效加薪的間隔延長到18個月~24個月也很正常。因為隨著員工的經驗越來越豐富，履行工作職責越來越嫻熟，員工在工作中新增加的價值也將會越來越少。隨著員工績效改善速度的放慢，其薪資的增長速度也相應減慢，這樣就可以保持績效與薪資增加的一致性了。總之，適當延長薪資調整的間隔期是有利的，因為它一方面可以使薪資調整更健康、更具有激勵作用；另一方面，它能有效地減少每隔12個月調整一次薪資所帶來的副作用，如同事之間的惡性競爭、認為薪資調整是一項應得的權利等等。
績效加薪的公平性
很多奉行“為績效付酬”理念的企業的薪資增長只有兩種形式：績效加薪和晉升加薪。但是現實工作中，還有很多的薪資增長不是基於績效的， 例如： 普調，由於生活費用的提高而進行的薪資調整； 公平加薪，如公司或者部門合併，需要將低的一方薪資提高到與另一方持平； 基於薪酬競爭力的加薪，因為調查顯示公司的薪酬水平落後於業界平均水平； 基於挽留的加薪，如員工被挖腳了等。這類加薪不是基於績效和貢獻的，我們不能稱之為績效加薪，而只能稱之為“公平加薪”可能更為合適。
績效加薪的保密性
實際工作中，企業的很多員工都會互相之間打探對方的薪資水平，通常來說他們也會接受現狀，認為這是公司的現實。但是，不管員工之間是否相互打探對方的薪資，公司都應該通過強有力的政策和措施阻止員工公開討論薪酬。員工的薪酬，就像其績效考核的結果一樣，應當視為公司和員工之間的秘密，只有員工的上級和公司規定的相關人員才有權知道。公司對員工相互之間打探薪酬和績效加薪的寬容會導致不正確的、不公正的攀比，從而削弱用績效加薪來實現區別績效薪資水平的能力。
