精益計分卡 ,概念是由企業變革與創新專家鄧小初先生創立的,由於當今國內國際企業在推進精益管理時,普遍的問題是只重局部,不重整體,只重單個項目,不重系統精益,基於此,鄧小初先生創立了“精益計分卡 ”概念與體系,建立了企業系統推進精益管理的框架與模式。精益計分卡 將企業的精益度分為六個等級,定義六級為最高,一級最低。精益計分卡承接企業精益戰略,框架下包括精益研發、精益供應鏈、精益生產、精益行銷、精益人力資源等，並且各模組通過一套由精益價值導向的評價與改進機制有機起地融合在一起，凝聚成系統精益力量的框架就是“精益計分卡”，並以此成就精益企業。
編輯本段
內容
概述
鄧小初老師在銘鑽國際長期擔任研究總監的職務，帶領團隊從事以六西格瑪和精益等工具為手段，研究中國企業精益實踐之道。系統化推進的精益企業構建或轉型包括精益研發、精益供應鏈、精益生產（包括精益質量）、精益行銷、精益人力資源等方面模組的結合，並且各模組通過一套由精益價值導向的評價與改進機制有機起地融合在一起，凝聚成系統精益力量的框架就是“精益計分卡”。當前企業推進精益管理的主要問題是：1、絕大部分企業推行精益生產還是局限於項目改善方面，並沒有系統地推行精益變革，也不知道如何系統地進行精益變革。2、解決局部的問題多於全局的問題。3、推行精益生產時沒有與人力資源管理進行很好地結合。4、很多企業員工職業化素質低，增加了很多成本，影響了精益的推行。5、很多企業不注重誠信，使中國缺少建立精益企業、推行精益生產的大環境，如不誠信的供貨關係。“精益計分卡”框架下的精益企業構建與轉型方法將幫助企業解決這些問題。
精益計分卡是結合平衡計分卡從四個維度來評價與引導企業精益的發展，在“目標與價值”維度，強調最快速度與最低成本提供價值，以此形成企業核心競爭力；在“客戶與評價”維度，包括準確定義客戶價值，快速的交付與最大限度地實現客戶價值，並形成具有競爭力的價格；在“流程與標準”維度，有一系列工具與方法，包括動態精益業績指標管控體系來實現價值流流動的精益，在“學習與成長”維度，強調員工創造力的發掘與凝聚，企業精益創新文化的形成等。
精益計分卡將企業價值鏈的系統精益度分為6個等級，每個等級有一個對應的評價標準，其中6級最高，1級最低。而針對價值鏈上的每一個專業模組也有更細更專業的評價標準，也分為6級。限於篇幅，詳細標準就不在這裡敘述。
精益計分卡 一是強調企業整體精益度的提升，包括各模組精益度的提升，二是強調各模組精益度提升的平衡，這包括最終平衡與過程平衡，三是各模組的精益度根據企業經營實際在不同模組間的調度，例如，企業精益成本系統的策劃與精益質量策劃上將重心前移到研發階段；四是強調精益企業轉型的路線，這個路線是從精益企業戰略制訂出發的，就是企業在制訂企業戰略時就注入精益的思想與方法（包括套用相應的精益工具），再到改革精益範式再到價值流的內部精益願景的建設，發展精益結構與行為，至此，再打造企業的精益化轉換框架，創建並提煉精益轉換計畫，實施精益改革計畫，最後形成持續的精益化改善循環。以達到精益企業的最高目標：精益六級-卓越經營。
精益計分卡框架下的企業精益運營模組
精益研發
精益研發方面，其核心首要的是要研發對的東西，讓客戶搶著要與讓研發人員滿意那是兩回事，這比成本與時效更重要，在推進模式上，當前市面上不同公司推進的重點就有很不一致的地方，有的側重技術，內容包括創新設計平台、質量設計平台、協同仿真平台等，有的側重於子系統，如流程子系統、人員子系統與工具及技術子系統，精益計分卡框架下的精益研發強調產品本身功能與質量的精益度與研發過程的精益水平，科學整合上述技術與管控手段，強調從全球範圍內整合調度創新資源，不盲目提倡自主研發、自主智慧財產權，例如IPHONE的微硬碟、硬質玻璃屏等技術的調度，直接加速產品的上市，所以，研發資源的精益調度對提高精益研發效率也是至關重要的，這也是企業容易走進誤區，將之置於精益研發之外的。而作為創新工具的TRIZ，它當中直接流動的就是精益的思想，搞懂技術進化的規律，其目的就在於可以一步進化到位，不需要走那么多彎路，76個標準解也好，矛盾矩陣也好，直接就是提供方法，讓創新者直接找到解決問題的方向與參考例子，所以，“精益計分卡”框架下，需要對TRIZ重新認識與套用，其本質上是從歷史維度（時間維度）上調度全球技術資源。
現在企業最大的問題是對企業的產品研發精益度意識，缺乏系統的評估與管控，甚至基本的成本管控體制都沒有，很多企業連最基本的用於控制研發質量的APQP也流於形式，導致產品的客戶滿意度不高，市場質量損失巨大，精益度評級只能很低。
精益行銷
精益行銷，精益計分卡下的精益行銷，強調產品設計、精益行銷策略、行銷渠道、行銷終端的一體化調度，比如，國慶長假，一些朋友出去旅遊，某個旅遊點廣告做得確實不錯，喊了不少人過去，但人們過去後有上當受騙的感覺，產品策劃沒到位，這樣的宣傳與品牌策劃，那不是要砸牌子嗎？而一些國際電影大片的行銷可以說是精益行銷的典型，如《阿凡達》的行銷就是典型的精益行銷。精益行銷的巨觀構成首先是有精益行銷策略，然後進行精益行銷渠道策劃，行銷渠道又包括產品渠道和信息渠道，最後到達行銷終端，行銷終端又分推廣終端和銷售終端。不管什麼樣的產品的行銷都脫離不開這三部分，所以，精益行銷創新也就是從這三個方面創新。阿凡達的精益行銷策略上其實很簡單，一是將產品做到極致，二是將信息渠道的行銷做到極致，而產品渠道和銷售終端幾乎沒有費什麼槍彈。這也充分體現了精益行銷將行銷資源往前調度的原則，即將重點資源調度到產品設計與產品的廣告與體驗上，形成搶看風潮，直接形成精準客戶，而不用去找精準客戶。而IPHONE的行銷與ZARA的行銷很多特點上都與精益行銷一致，例如IPHONE的精緻產品與飢餓行銷法直接形成精準客戶群。
精益人力資源
精益計分卡框架下的人力資源管理 中的“精益”是指規劃上體現與戰略匹配的精益，是橫向業務流與縱向業績流對公司目標的剛性支持的精益，是價值實現組織縱橫交錯的剛柔並濟，直接適應或創造客戶精準價值使公司市場價值最大化的精益；是人的創造力與工作激情發揮到極致的精益。精益計分卡框架下的人力資源管理強調以下幾個平衡：組織架構剛性與柔性的平衡，薪酬與崗位的平衡，硬制度與軟文化（包括考核激勵中獎與懲）的平衡，內生力量與外生力量的平衡（包括內培與外培），各種崗位上創新工作與日常工作的平衡，員工價值與公司價值之間的平衡，進攻力量與儲備力量的平衡，公司文化與社會文化的平衡。
這些平衡做好了就更精益，平衡不好，任何失衡的就屬不精益（這裡指的平衡不是指對稱，是指系統與系統發展需要的平衡）。對於公司也好，對於每個崗位也好，每個維度都可以設定一個範圍，在這個範圍上設定一個游標，以查看當前游標所指的平衡度。及時根據內外環境的變化，相應地調整平衡度。
當前，有人總結中國人力資源管理的“五大挑戰”：即1、人才成長的速度遠遠趕不上薪酬及業務發展的速度；2、員工雖多但全身心投入工作的少；3、人才轉型的速度趕不上組織與戰略的轉型；4、個人領導力有待改善，團隊領導力極其缺乏；5、功能型文化阻礙了創新和速度的提升；我們現在用精益計分卡框架下的平衡方法來一一分析：
“1、人才成長的速度遠遠趕不上薪酬及業務發展的速度；”人力成長的速度對於一個既定的企業來說與人才培養、提撥的機制是相關的，這個速度也是不可能無限提高的，到達一定程度後基本就是一個定值了，除非機制再變革會改變這個值，這是內生力量，如果內生力量跟不上公司發展速度，那是沒有平衡好內生力量與外生力量的套用關係，業務發展了，是工作量增加了？是工種品類增加了？是業務難度加大了？是中高層數量與素質跟不上？這些理清楚後應不難對策，這種平衡也不應該是人資管理最大的挑戰；
“2、員工雖多但全身心投入工作的少。”這是員工價值與公司價值之間的平衡，公司文化與社會文化的平衡出問題了，筆者以為寶潔公司的“EVP（員工價值主張）模型建設”值得參考，其核心思想是：老闆要思考在招聘員工的時候能給員工什麼價值，讓員工認為我是好的僱主。寶潔歸納了六點來構建員工價值主張模型：第一是建立良好的上下級關係，發展下屬是作為直接領導很重要的績效之一；第二是工作內容具有挑戰性工作，比如他們會讓新人帶領一個15人的團隊；第三是培訓與成長，寶潔的培訓是持續性的伴隨著員工的職場生涯；第四是有競爭性薪酬福利，薪酬福利每年做調研，保障有一定競爭性。在政府要求的福利之外，有彈性福利，福利的形式多樣，可以讓員工自己挑選；第五是生活與工作平衡，有興趣小組，發展工作之外的活動；第六是長期的職業發展，給以員工一個事業，保障員工持續成長。這也適應了新生代的新特徵的價值文化與價值取向。如果這些都做好了，何愁員工不用心投入？員工不用心投入的浪費也可減至最小。
“3、人才轉型的速度趕不上組織與戰略的轉型。”其實組織與戰略轉型也是業務發展的一種，可以歸入第一條，即內生力量與外生力量的平衡，但這又涉及到企業戰略規劃，內、外生力量基於中長期戰略規劃的人才規劃與儲備，即既要短期平衡，也要中長期平衡，如果這些工作都沒做，就很難精益了；還有一點值得一提的是，如果戰略失誤，那才是人力資源最大的浪費，所以，組織機構設定上，戰略評估與規劃、戰略管理上均要投入更多的高水平力量，這也符合“優質資源往前調度”的精益原則。也可以用來保障組織架構剛性與柔性的平衡。
華為動用巨資成立“2012實驗室”，全球範圍內調度高級人才加盟，為公司未來的戰略發展做準備，全球化視野下講人才轉型的速度跟不上，這不怪人才，是我們人力資源管理部門的責任，也可能是老闆的責任。
“4、個人領導力有待改善，團隊領導力極其缺乏。”這一點涉及到硬制度與軟文化（包括考核激勵中獎與懲）的平衡，以及組織架構剛性與柔性的平衡。組織架構的剛性確保基本競爭力的剛性與基本業務目標的實現，柔性承接變革與環境變化的適應；隨著企業變革模式的日新月異，基於流程的橫向變革團隊越來越普及，每個人都有可能帶領一個團隊承擔某項變革的目標，這對提高企業內每個員工個人的領導力很有好處，前面也提到寶潔甚至讓新員工帶團隊。這種縱橫交錯的業務布局與運營要成為人資運籌的常態，做到剛柔並濟，流程與流程之間又強調人與人、團隊與團隊之間的合作精神；但團隊領導力更取決於公司中高層的領導力，公司的硬制度可以為團隊領導力提供一個框架，但團隊的核心領導力很大程度取決於軟文化，包括一把手文化。
“5、功能型文化阻礙了創新和速度的提升。”所指功能型文化強調等級、專業化、可靠的產品與服務，這涉及到公司文化與社會文化的平衡，社會對公司的認知包括對公司品牌形象的軟認知與對產品/服務質量的硬認知，公司文化直接打造成基於客戶價值實現的創新文化，讓員工的創造力與創新力有一個充分發揮的土壤，每個員工的能力都形成業務勢能、業務引擎，業務阻力極小化。這符合精益的流動、自動化理念。這種創新文化的外化，自然就能構成良好的社會認知並符合社會文化對公司的要求，同時又體現公司文化的特質。
編輯本段
