定義
由於認識到組織成員的多樣性，許多著名公司在20世紀80年代末就開始開展“多樣性管理”運動。這些運動由此擴散開來，到現在還是一項主要的人力資源管理活動。把這些方法用於有效地管理多樣性的例子包括：
非傳統的工作安排，如工作分享、彈性上班制和遠程辦公；旨在減少刻板印象、偏向和偏見，提高文化敏感和在多元文化環境中發展工作人際技能的教育和培訓項目；
為改善對員工的建設性反饋、輔導員輔導關係和進人非正式網路的通路而設計的職業管理項目；
還有新的員工福利，如延長雙親休假和可靠的職業援助。
這些項目常在已經積極嘗試減少歧視和向大批員工提供平等機會的組織中實施。在一些有大量在國外工作的移居國外者的組織中也實施這樣的項目。
簡單流程
1、評估組織現在的狀態
首先，需要分析組織現在的人力資源管理實踐，以了解當前的管理制度是鼓勵還是限制多樣性，並決定未來發展的方向。具體需要回答下列一些問題：組織中員工的背景是什麼以及多樣性在組織中的分布情況如何？有多樣性背景的員工工作時是合作緊密還是根據職位、等級層次或地理位置隔離成同質的亞團體？人們的背景與他們的態度和行為如何聯繫在一起？亞團體的員工是否對他們的合作者或他們受到的監督報告有不同程度的滿意度？離職的模式在不同團體的員工中是否不同?職業活動性在不同的亞團體之間是否不同？
2、設立目標
接下來是設立目標，並對組織要實現的重要的多樣性維度進行排序。這些目標可能包括：承擔社會和法律責任，吸引和留住合格勞動力，推動團隊工作，在分散的和不同的工作單元之間創造合作，跨越組織和他的市場之間的界限。組織的首要目標將會影響到必需的多樣性管理的類型。
3、研究達成目標的影響因素。這主要包括顧客、變革努力的界限和資源三個方面。
4、進行多樣性管理改革。
評點
多樣性管理的實施在各個組織內都有所不同，因此管理者必須在工作中摸索，以逐步達到多樣性的管理。當然，改革的過程會有動搖，特別是變革代理人、監督人、下屬和合作者意識到他們本身、他們所在的企業文化和組織的基礎人力資源管理系統需要變革時。
一些動搖可能對變革的過程有利，但太多的動搖就可能使這個過程急剎車般停止。為了避免這一點，管理者們應該仔細診斷組織的情境和戰略上最重要的多樣性類型，在發動變革前儘可能多地學習多樣性和同質性的潛在的成本和收益，與將會受到變革過程影響的人緊密合作，把個人和系統作為一個整體來監控變革，還要在需要的時候作一些調整。
