簡介
傑克·韋爾奇說過：“高效的領導者都意識到，對領導能力最後的考驗就看能否獲得持久的成功，而這需
要不斷地培養接班人才能完成。”韋爾奇並不是只是說說而已，在通用做了20年的CEO後，他認為該是自己交接權棒的時候了。於是，他選好了伊梅爾特作為自己的繼承人，很平靜地完成了職位交接儀式。很多人都認為，韋爾奇才65歲，正值自己職業生涯的巔峰狀態，退休未免太可惜。但在韋爾奇自己看來，他作為一個CEO，為企業選擇自己的接班人是職責所在，他必須為企業的未來進行投資。只有這樣，通用才能走得更遠、更久。對自己的退休，他說："我並不是因為覺得自己老了或是累了才決定退休的，而是我認為我在這個位置上已經呆了20年了，這個時間太久，公司應該來一個新人給它一個重新的開始。我的成功，要是確實有的話，要由我的繼任者在未來的日子裡來決定。"
中國科技網案例分析
通用公司
在通用公司，一向注重接班人的培養和挑選。韋爾奇的前任雷吉·瓊斯花了7年的時間才最終選定韋爾奇出任通用新的CEO，這被人們視為通用發展史上最為成功的一項決策。韋爾奇需要繼續這種決策，他必須花大力氣選定自己的繼承人，這是對他領導力的又一次重要考驗。
在通用公司，有一套嚴格的選擇接班人的制度，這被人們稱為“採用系統方式選拔接班人”。這種制度在實行上大體是先提前幾年擬出一個候選人名單，這個名單是保密的，甚至連候選人自身往往都不知道自己被納入了候選名單。這以後，公司會密切注意候選人的一切動向，所有董事都會對候選人們進行考察和打分。正是通過這種方式，韋爾奇最終選擇了伊梅爾特作為自己的接班人，而這個選擇過程早在1994年時就開始了。由於通用堅持一種系統的選人方式，從而使公司內部人才雲集。韋爾奇經常不無自豪地說："這是一家由眾多傑出人物管理的公司，而我的功勞，就是為公司物色到了這些傑出人士。"
摩托羅拉公司也以善於培養自己的接班人著稱。在摩托羅拉，員工的職業規劃和發展，與公司的業務發展密切掛鈎，兩者做到有機協調地向前推進。正是因為推行了一套公司採取主動、員工積極參與，旨在發揮每位員工所長的職業規劃和發展機制，才使員工的職業得到了良好的發展，公司的人才資源得到了很好利用。
摩托羅拉
在摩托羅拉，每一個職位一般有三個接班人，第一個是直接接班的，第二個計畫在三至五年內接班，第三個要么是少數民族，要么是女性。第三個接班人涉及到該公司實施的員工多樣性發展計畫，也就是需要形成多民族、多種族和性別平衡的人員發展結構。公司將所有的接班人，根據其工作表現和發展潛力進行排名，然後針對不同排名給予相應的培訓。正是有了這些制度，使摩托羅拉形成了一個人才的發展梯隊，從而能使人才進行正常的新陳代謝，保證公司業務持續、長久的發展。
對比分析
是否注意培養自己的接班人，對企業未來的發展極為重要。這一點我們比較一下可口可樂和百事可樂的發
向接班人授權流程圖展歷史就能看出來。可口可樂開始走下坡路，為什麼？可口可樂以前的古巴籍老闆，是著名的管理專家。在位期間，可口可樂的價值極速升值，但是他沒有培養接班人。於是當他突然去世時，可口可樂匆忙地換了一個財務總監接任，結果他在任的兩年里，可口可樂到處出事。與此不同的是，百事可樂從20世紀90年代開始，它的CEO就要花1/3的時間去培養人。當百事可樂想投資韓國時，他會把這個投資行為當成培養人的工具來用：通過人力資源部在國際各部門中找出10個有潛力的人，專門作為培訓對象派到韓國去做調查分析。這10位精英要告訴他們的CEO：去韓國投資到底行不行。繼而，副董事長會親自帶隊，告訴他們應該怎么去做？怎么分析？通過這位副董事長，總部的文化、理念、經營思維都傳遞給了這10位精英。10個星期一個項目下來，這10位精英在理論、文化、氣質上都和總部達成了一致。在培訓、塑造的同時，企業又把這個投資項目不折不扣地做了。這10位精英各自回到崗位後用不了多長時間，就會到不同的地區做負責人。百事可樂每個季度都會做一次類似的培養。正是對培養繼任者的不同態度，導致了“兩樂”的不同發展結果。
管理啟示
在 知識經濟時代， 人力資本已經超出其他一切資源，成為決定企業經營成敗的關鍵因素。對於一個健康、持續發展的企業來說，關鍵是要建立一套完善的組織機構和體系；而建立完善的組織機構和體系，其中的一個核心要素就是完善的培養接班人制度。
培養 接班人對一個企業的發展作用重大，它能保證企業擁有源源不斷的後備人力資源，使企業的正常經營不至於因人員短缺而發生斷裂；它能有效地降低、甚至消除員工辭職或離職對企業經營活動造成的損失。同時，一個完善的培養接班人制度可以讓公司的員工感到自己會有公平的提拔、升遷機會，這對提高員工士氣、激勵員工努力工作、增加員工對企業的 凝聚力和 向心力都具有明顯的作用，從而為企業長遠的、健康的發展提供人才。中外無數企業的事例已經證明了這一點。
操作實務
重要性
企業的每個高層管理人員的管理生涯都是有限的，企業必須在關鍵領導崗位、在任者管理生涯結束之前的相當一段時間裡，進行企業接班人計畫的工作，連續地準備後繼領導人才，這樣企業才能真正實現持續性地發展。
企業接班人問題已經成為一個世界性的難題，中國民營企業、家族企業的接班問題是一道企業的“生死坎”，傳到二代的不多，傳到三代的很少，傳到四代的幾乎難找。民營企業普遍存在著“不傳”、“不放”、“不接”、“不力”、“不好”、“不和”、“不平”、“不服”等現象。
企業接班人計畫
企業接班人計畫(succession planning)，又稱管理繼承人計畫，是指公司確定和持續追蹤關鍵崗位的高潛
國內家族企業接班人一覽表能人才，並對這些高潛能人才進行開發的過程。高潛能人才是指那些公司相信他們具有勝任高層管理位置潛力的人，企業接班人計畫就是通過內部提升的方式來系統有效地獲取組織人力資源，它對公司的持續發展有至關重要的意義。
第一領導人
在當前這個變化紛繁的年代，企業“第一領導人”的一舉一動，無疑對整個企業管理團隊和運營格局牽一髮而動全身。當企業接班問題成為一種“危機”在中國企業管理界內蔓延、甚至漸成趨勢的時候，一個很嚴肅的問題便擺在了當今企業管理者的面前：接班問題如何解決？怎樣才能使中小型企業更加健康、有序地發展？由此，企業家的個人風險很可能演變為企業一場大的風波，選擇和培養好企業的接班人，這不僅凸現管理者的管理智慧，同時也將成為企業家應盡的一種財富責任，是企業可持續穩定發展的關健所在。
企業接班人的計畫要從長計議，要用制度進行規範，不可臨時抱佛腳，企業應有人才培養的長期計畫——如何讓接班人不斷地經受鍛鍊，如何評價他們的成績，如何讓他們得到大家的認同？管理者要在這方面有精心的規劃，要端正自己的心態，不要等到自己體力精力都不行了，才匆匆忙忙地考慮接班的事情。
美國王安電腦破產的例子盡人皆知，王安在計算機發展史上曾占有非常重要的地位，這種地位至今難有華人能出其右。1978年，王安公司還是全球最大的WPS廠商，然而僅僅10年之後，這個企業便陷入萬劫不復之境，並於1992年破產關門。不少管理界人士認為，王安公司破產的一個重要原因，就是選擇了他的兒子王列作接班人，儘管自己的子女或者家族成員中不一定有人有能力擔任接班人，但王安選擇王列是屬於“趕鴨子上架”，這也是中國民營企業家們應該吸取的深刻教訓。
沃爾瑪
沃爾瑪的創辦人山姆·沃爾頓在1992年離世前，已鎖定讓非家族成員格拉斯(David Glass)接管公司，並於1988年開始為其過渡做著準備，格拉斯沒有辜負沃爾頓的期望，使沃爾瑪的經營取得了驕人的成績，這讓沃爾頓的後人們安守股東位置，不插手公司管治，令公司營運更加獨立。
接班人的重要性不言而喻，一個好的接班人可以讓一個企業脫離困境，如IBM的郭士納等等；一個差的接班人也可能讓一個企業陷入危機。接班人對一個公司的影響可以上至經營決策，下至企業文化，也就是說，無論是低層還是高層，都不免受到公司“換班”的影響。
聯想的領導人接替反映了一種中國特色的模式，在理性和人性中去抉擇時選擇的是人性。柳傳志選接班人的方式既學GE，又具中國特色，他做不到從兩個接班人之中選一個，淘汰一個，只好分拆了企業，給了兩個接班人兩條路。
其他案例
柳傳志是通過人治的方式順利完成交接班；李東升使TCL完成了產權革命；何享健領導美的完成MBO產權收購，這種在完成產權革命的基礎上把企業交給接班人，對企業的貢獻更大；海爾的張瑞敏還沒有從根本上解決這個問題，張瑞敏個人有奉獻精神，但不能保證海爾未來的接班人也有這樣的苦行僧似的奉獻精神。
2008年4月，涌金集團董事長魏東自殺。隨後，由涌金系控制的兩家上市公司國金證券和九芝堂當日均臨時停牌，這是自2003年-2005年中國企業家接連出現非正常死亡事件後又一起企業家非正常死亡事件。
領軍人物“真空期”是企業最動盪的時刻，原本平靜的企業會充滿變數，瀰漫在公司內部的不安與猜疑，社會輿論的注視，競爭對手的突襲，股市的過敏性反應等。2003年-2005年，李海倉、王均瑤、陳逸飛的先後離開，拉開了中國企業接班人混亂的接班序幕，一方面企業需要“第二任”保證平穩發展，一方面要安排財產繼承事宜。李海倉之子中斷了在澳大利亞的學習，回到國內繼承了海鑫鋼鐵，一夜間成為40億元資產企業集團的掌門人，並逐步“清洗”了父親留下的殘餘部將，開始向資本市場靠攏；王均瑤之弟王均金接任董事長，同時從跨國諮詢公司畢博空降了黃輝、王忠等人，對企業業務進行集中改制，主攻航空、零售和地產，並且引入海外資本，使得均瑤品牌逐漸做大做強；而商業藝術家陳逸飛的離開卻引來其子與遺孀曠日持久的股權之爭……
管理的藝術
企業是否能在這個最為動盪和脆弱的時刻，迅速做好繼任者的安排，那些有繼任計畫的公司能夠很快實現
皮爾斯定律平穩過渡，而那些沒有繼任安排的公司往往是匆忙上陣、疲於應付。傑克·韋爾奇曾說：“對領導能力最後的考驗就是看企業能否獲得持久的成功，而這需要不斷地培養接班人才能完成。”無數的事實告訴管理者們，繼任管理已經不是一個可有可無的管理工具，企業需要至少有一個替補總裁，以充當緊急情況下的接替者，完成公司管理經營過渡的平穩執行，這正日益成為一個永續發展企業的必修課。如何評價第一代創業型企業領袖在交替過程中角色，他是否是一個真正意義上的企業領袖？能否發現或培養比自己更好的領導者，把職位交給最有能力和最有責任心的人，這是判斷平庸與卓越領導者的首要標準。在民企中，新老交替極容易帶來管理層震盪，一些民營企業短命的根源除了產品、市場、資金、管理等常規因素外，還在於這些企業在發展過程中，沒能處理好企業接班人問題。
“企業領導者的突然離世的確讓接班人問題陷入被動，但我認為這不是緊迫與不緊迫的問題。一個真正的企業家，從創辦企業的頭一天就應該考慮到這個問題。一個企業，談到對社會負責，最終需要做兩件事：一是向政府納稅；另一個就是為社會培養人才。”已故的中國民營經濟重要推動者華貽芳曾這樣表述中國企業在接班人問題上的現實問題，“民營企業處理接班人的問題很大程度上反映了這個企業是否已經或正在努力成為一個現代企業，這個企業的領導者是否懂得現代企業的管理藝術。”
