![白冰[作家]](/img/5/11b/nBnauM3XzIjMzYTMzgTNwQzM4QTM4gjM2kDM0QTNwAzMwIzL4UzLzQzLt92YucmbvRWdo5Cd0FmLzE2LvoDc0RHa.jpg "白冰[作家]")
個人簡介
作家白冰白冰，原名白玉琢。河北平泉人。中共黨員。1991年畢業於北京師範大學中文系文藝學專業，文學碩士。1974年應徵入伍，歷任52989部隊文書、書記、幹事，北京軍區總醫院政治部宣傳幹事、理論教師、副教導員，作家出版社編輯、第五編輯室主任、副社長，副編審。1978年開始發表作品。1988年加入中國作家協會。
著有詩集《飛翔的童心》，作品集《綠太陽和紅月亮》，童話《火中的鳳凰》、《七彩企鵝》。譯著童話集《丟了鼻子的小丑》(［美］約瑟夫·舍曼著)、《魔語》(［美］馬里恩·克拉茨著)，系列卡通片腳本《神腦聰仔》(合作)、《中華上下五千年》(合作)等。
小說《潔白的茉莉花》獲1984年兒童文學優秀作品獎、《眼睛》獲北京市慶祝建國35周年文藝作品徵文獎及第二屆東方少年文學獎，小說《墳》獲海峽兩岸兒童文學大獎賽小說獎、《雁陣》獲海峽兩岸首屆兒童文學大獎賽成人組二等獎及1986年兒童文學優秀作品獎，童話《凝固》獲1992年海峽兩岸少年小說及童話徵文佳作獎、《月亮湯》獲第三屆冰心兒童圖書新作獎、《小傻熊波卡的電話》獲1997年陳伯吹兒童文學獎等。
從軍營走到出版
1985年底，28歲的營職幹部白冰轉業到作家出版社，開始了他人生的又一道分水嶺。
10年的軍營歷練，在白冰身上打下了種種不可抹去的烙印，成就了現在這一個白冰。有意思的是，在美國，從西點軍校出來的大公司的CEO要多過從哈佛商學院畢業的，中國書業當中，暢銷書的另一成功操盤者金黎組合也有著軍隊背景，由此可見，在商業變動環境下的對抗性博弈中，軍營的淬鍊，確實給管理者帶來與眾不同的優勢。
進入出版，是軍人白冰夢寐以求的：“我自己也寫作，而且愛讀書，想得最多的就是，到了出版社可以天天讀書了。另外，自己搞寫作，去出版社可能對自己的文學創作幫助會很大。”回憶往事，白冰說他要感謝當時作家社的社長從維熙，包括兒童文學作家、為白冰做引見的作家出版社的劉庭華主任，“他們幫助我走到了出版這一行。後來作家社還送我去讀研究生，對我後來工作幫助很大”。
暢銷書實踐者
白凍的作品月亮湯儘管是從軍營走到出版，但白冰對出版並不陌生。自己搞寫作，在部隊也搞新聞報導，還因此立過三等功，這讓走入出版的白冰很快就找到了感覺。《生命中不能承受之輕》、《英國病人》、《馬語者》，上世紀八九十年代，多本影響了當時一代人生活觀、價值觀的暢銷書便是由白冰操盤，他是中國暢銷書理念和實踐形成的最重要的奠定者之一。
“其實人要做成一件事情，需要天時、地利、人和，要在合適的時候做合適的事情。做一件事是否成功，很大程度取決於當時的環境、形勢和條件。”白冰回憶說，推出米蘭·昆德拉的《生命中不能承受之輕》，是因為當時那個時代，改革開放剛剛開始，對外的視窗剛剛打開，國人特別希望看看外邊精彩的世界，看看那些被封鎖多年的東西。“文革把人的價值觀念體系基本摧毀了，那個時候正是需要重新確立價值觀念體系的時候。”白冰說，出版《生命中不能承受之輕》之時並沒有過多的考慮是否暢銷的問題，就是想把東歐文學代表作家米蘭·昆德拉這樣的世界大師級的作品引進來。“後來打聽到韓少功和他姐姐韓剛正在翻譯米蘭·昆德拉的著作，我就特別想把這個稿子拿到手。”於是，白冰找到韓少功，做了韓少功的工作，拿到了稿子，但嚴重的問題出現了。
“米蘭·昆德拉是捷克的持不同政見者，當時捷克總理要訪華。我記得那時作家社副總編輯亞芳和我一起跑新聞出版總署，總署要我們去徵求社科院的意見，社科院又讓我們去徵求外交部的意見，跑來跑去，跑了好長時間，才拿到允許內部發行的批件。後來內部發行的禁令取消之後，這本書才作為一本普通的文學著作進入圖書市場。”
回憶起那段時間，白冰說“很辛苦”。很可能有人就在跑批文的過程中放棄了，但執著的白冰堅持了下來，堅持的結果是，他成功了。
當時的行銷很簡單，“無非就是宣傳米蘭·昆德拉對世界文學、特別是對東歐文學的貢獻，還有就是他書中給我們帶來的獨特的東西”，但是，在那樣一個年代，有主動行銷意識的出版人並不是很多，種種原因成就了《生命中不能承受之輕》，這本書也被媒體評為三十年來對中國影響最大的一本書。
到做《英國病人》、《馬語者》的時候，白冰就有了明確的做暢銷書的概念了。那時候大家都是羞於談錢的，做出版不能談經濟效益，不然會讓人笑話，覺得你不是文化人。“但是，在做《英國病人》的時候，我就在想，怎么擴大這個書的發行量，讓更多讀者讀到這本書，怎么選擇商機，怎么樣把書做得影響最大。當然，影響大了，印量也大，對出版社是一個貢獻。”那時候的白冰，已經明確提出做暢銷書的概念來了，“也得益於張勝友到作家社之後一直在強調，我們要承認圖書的兩個屬性，意識形態屬性和商品屬性。按市場規律辦事，書才能做好。他的這種觀念對我幫助很大”。白冰說。
之後的白冰，不斷豐富自己對暢銷書外延和內涵的建構，他提出的，“暢銷書從本質上來說，就是一種能夠切中時尚熱點、文化熱點、社會熱點，形成社會話題，以線性讀者群為目標市場的差異型圖書產品”已經在行業內得到了公認。所謂線性，就是暢銷書的讀者層面非常大，讀者群可以穿越職業、年齡的區別，文化素養的不同，和性別的不同，不是小眾讀的書。
直到現在，書業對於暢銷書的討論，還是有各種不同意見，即它從文本這一根本角度是否保持和延續了閱讀這一古老的文化傳統，並在這一傳統的延續中確保文化有效抵達。白冰認為，暢銷書給書業帶來了多重價值，首先它是一種快樂閱讀，一種有效的文化傳播；第二，很多大暢銷書是同時兼具文化價值、藝術價值和市場價值的，新的理念給書業、包括社會帶來衝擊；第三，暢銷書的社會影響面非常大，好的暢銷書往往成為多種媒體呈現的母本，可以拉動文化產業鏈，對整個出版業態也有拉動作用。“暢銷書多，說明出版業整個運營機製成熟，整個出版業才能向前走。”
但是，研究者白冰提出，“暢銷的概念是在市場流通過程當中產生的，和文本有關，但更大程度上，要看它在多大程度上滿足了公眾的現實的、模糊的閱讀需求”。
現在的白冰，是出版業公認的出版專家、行銷專家，是他天生就具有行銷的稟賦嗎？
“我覺得不是。我覺得可能首先就是想把事情做好，想著讀者需要什麼，社會需要什麼；另外，那時候我也看了很多關於市場、關於行銷的書籍，包括學習和研究啤酒、服裝、電子產品行業做宣傳做行銷的案例，其他行業確實在這方面比出版行業啟動要早，所以我覺得對我還是挺有啟發的。”
雖然書業行銷有其特殊性，可白冰認為，作為商品，從行銷的角度來看，共通性還是很多的。
第二個出版戰場
2001年，白冰接受接力出版社社長李元君的邀請，從作家出版社主管經營的副社長的職務上空降至接力社，出任接力出版社總編輯。而當時，出版業高層人才流動並不多，白冰此舉，震動了當時的整個書業界，質疑聲、叫好聲，紛至沓來。尤其是，都說“人往高處走”，但從當時火紅的文藝社到少兒社，從中央到地方的逆向“流動”，確實讓人難以理解。對於白冰，其壓力之大，可想而知。
“當過兵的人總喜歡有硬仗可打。”白冰淡淡說。1997年到2001年，白冰在作家社擔任分管經營的副社長，這四年時間，應該說作家社的整體經營提升是很快的，但是，“在作家社是在一個很好的基礎上做出來的，如果換一個地方，能不能做出來？”而且，“一個人對一家企業的作用是階段性的。當時，如果我到接力社，可能我對這個企業的作用會更大，現在也已經證實了這一點”。
當時的白冰，面臨的也只有兩種可能，一種是做活，一種是做死，在業界名聲掃地，沒有可退可守的中間狀態，這也讓白冰激起了骨子裡的軍人的鬥志。“我覺得是可以做好的，2001年，接力社整個運營機制基本成熟，有著非常好的基礎；而且，廣西出版業的理念非常先進，從宣傳部到出版局，包括李元君本人都非常支持我的工作，讓我很感動。我覺得他們對人才價值的認知比在人才擠壓的大都市認識得更透徹。”當然，接力社在平台建設和待遇上也表現出了足夠的魄力和誠意，最終成功引進白冰。
儘管如此，面對新的挑戰，白冰“當時的壓力非常之大”。至今，他仍然清晰地回憶起，在他離開北京到南寧報到之前，幾個戰友、朋友和他來到昌平的一個靶場，陪他坐坦克、打靶，戰友們說，我們開槍為白冰送行。於是，在槍聲中，白冰走上他在出版業的第二戰場。每當回憶至此，從不掉淚的軍人白冰，都有哽咽的衝動。
“少兒”也有暢銷書
2001年11月到2002年10月的第一個出版年度，白冰就把接力社的北京出版中心帶上正軌，一般圖書銷售碼洋達5400萬。
正式到接力社之前，白冰就在心中對這個全新的出版中心進行反反覆覆的規劃，包括出版社一般圖書發展戰略定位、產品戰略定位、行銷戰略定位，組班子、搭結構，和出機制。最難的，他認為是對企業的定位。“當時整個社委會一起商量定下的是，實現兩個戰略轉移，一個是從邊遠地區到北京這個政治經濟文化中心來發展，二就是從向教材教輔要利潤改向一般圖書要利潤。首先，企業的定位是非常重要的，否則就會造成品牌模糊，品牌稀釋。”白冰和他的團隊做了大量的市場調研，決定了兩個戰略，一個是多品牌發展戰略，二是細分市場戰略，將少兒圖書市場分為0~6歲，7~13歲，14~18歲，後來又拓展出18~25歲這幾個年齡段。這幾個年齡段產品又不能都去做，根據接力的人才優勢、網路優勢、出版資源的優勢和專家隊伍優勢，白冰決定從少兒文學著手；第二做當時市場走好的卡通動漫圖書；其三就是接力有一定基礎的生活百科類；第四就是青春時尚類。“這幾個板塊當時的定位是對的，四個板塊同時啟動，都出了大暢銷書”。
圖書板塊要做好，首先要有人。白冰和李元君“三顧茅廬”，用誠意請出了當時在博庫網站任總編輯的知名書評家、作家黃集偉；從南寧調過來一部分骨幹，北京招聘了一批骨幹，這些人現在都已經成為接力社的中堅力量。要在新地方、新模式下做成事，肯定要有新的機制，當時接力社的北京中心開創性地提出了三級兩次的選題論證機制、項目主管制、選題競標制、生產流程制和全新的獎勵制約機制。“這都是根據當時市場的情況、企業管理的情況，還有接力的社情，北京中心的現狀制定出來的，這五個機制對當年北京中心的快速啟動、快速發展是起了很大作用的。”
現在聽起來，這些機制似乎很多出版社都在使用，但是在當年的書業，可謂創新之舉，是要付出勇氣的，光是人事方面的問題就一大堆。
“當過兵的人，會對這些問題很好的處理，在部隊一直強調五湖四海，在社裡，不管體制內還是體制外，不管社內過來的還是北京招聘的，不管戶口是北京的還是外地的，我都一視同仁。”
理順機制，下來就是選題的建構。白冰承認，從作家社到接力社，剛開始，在一般圖書的組稿上是有難度的，但是，“做出幾本書後，這個問題就解決了”。最早啟動的是少兒文學，“雞皮疙瘩”一炮打響，發了340萬冊，利用這個暢銷品種，白冰和他的團隊健全了接力的民營渠道。白冰還記得，深夜，他和發行部總經理、副總經理把中國地圖鋪在桌子上，一個城市一個城市地找，哪一個城市，誰可以成為戰略合作夥伴，一個城市一個城市來勾，確定百十家承銷商。同時，他們還找了新華書店和民營書商一起做行銷策劃，和接力合作的承銷商就越來越多，從幾十家發展到兩三百家。
“那真是一個激情燃燒的歲月。”白冰感慨。
2005年，接力社的一般圖書發貨碼洋到了新的高峰——1.467億，與之同時，白冰也敏銳地發現，企業快速發展到一定階段後，企業出現了很多問題。“企業機構設定問題、人才結構問題、選題結構問題，包括快速發展給大家帶來思想上的‘小富即安’，不行，必須馬上進行調整，調整才會有新的提升。必須沉下心來，甘於寂寞，做一兩年的調整工作。”
確實，在基數很低的情況下，企業的爬坡相對容易，一旦占領某一個高地，如何還能發起新的衝鋒，很難。於是，2006年，接力社結構大調整開始。全員培訓，人員調整，機構調整，機制調整，減少品種，深挖效益。“比如，四大版塊哪缺人，需要進人，哪些版塊原來的人起不了關鍵的作用，要把他調整到其他崗位，重新組織隊伍。調整之後，整個低幼版塊大幅啟動，2008年度，年發貨碼洋達到1.53億，光是低幼版塊就做了3000萬碼洋，我覺得是得益於這兩年的調整。”
2006年，接力社北京中心取消所有編輯部，實行大編輯部制，黃集偉副總編兼編輯部主任。為什麼？“要給所有編輯平等競爭機遇。”白冰說，取消編輯部，實際是為了企業的人才、結構調整進行準備，讓優秀的年輕人衝殺出來。2007年，接力社重新組建編輯部，其中的三位編輯部主任才二十七八歲。同時，編輯室按照年齡段重新建構，設立嬰幼兒圖書編輯部、少年兒童讀物編輯部、青年讀物編輯部，“這樣，編輯對特定讀者群的需求會有更深入的了解。”另外，最初的五個機制已經用了五年，在遇到新問題之後，需要健全完善。比如，對編輯的獎勵是根據給出版社創利的多少來提成的，但是忽略了庫存的問題。改革的結果是清盤制的建立，圖書積壓的第三年，庫存要打入該項目主管的項目成本，沖減利潤。改革的結果是，編輯更加注重控制成本，少批量多批次的印刷，使庫存壓力大大減輕。
2009年，接力社依然在做調整。主要抓四個實效——“實效策劃、實效推廣、實效發行、實效增長”，比如在發行上的五大網路的開拓，產品板塊方面的拓展，另外還要抓好“好書激活工程”等，“超越自我，開拓創新”。好書激活工程為：當一些好書由暢銷書變為常銷書時，對這些好書重新進行包裝、推廣，重新賦予它市場活力。“也就是說，延長圖書的生命力，同時讓它變成出版社的看家書，這不僅是對產品品牌的維護，也是對企業品牌的維護。”
一直在“跑”的出版人
作家白冰23年的出版生涯，不僅絲毫沒有消磨出版人白冰的意志，相反，瞬息萬變的出版市場，愈發激起了白凍的鬥志。軍人白冰率領他的團隊向前衝殺，不敢懈怠。
部隊給白凍的歷練就是，事情要么不做，要么把它做到最好。同時，外表溫和敦厚的白冰是一個喜歡對手的人。“對手不一定是人，更大程度是問題，是變化，是挑戰。解決問題，克服困難，把紅旗插到對面的山頭上去，這是軍人的天職。在市場和文化競爭中，尤其如此。”
出版人白冰學釣魚，到現在仍然是朋友間的一個笑談。“要么不去釣，要么就釣得最快，釣得最大”的釣魚哲學，讓白冰在洗衣機里實踐釣魚。我問白冰可有此事，他不好意思地笑了。“家裡是沒有魚塘啊，我就旁邊放著釣魚的書，把魚鉤甩到洗衣機里，因為洗衣機的水很深，用一個細鐵絲去動那個魚鉤，看它的嘌到底怎么運動。這樣就可以看出，什麼時候魚咬鉤，魚嘌有什麼反應。”儘管“白冰學釣魚”成為朋友間的笑話，但白凍的釣魚速度可以達到兩個小時30斤。
白冰還批評自己的性格太急躁。當過兵的人，他就希望要做一件事情的時候，誰去做，什麼時間做，在什麼地點做，做到什麼效果，達到什麼目標，什麼時間完成，下達任務的人要清楚，完成任務的人也要清楚。要是完不成，尤其是完不成也不報告，他就會非常惱火，“有時候嚴厲的批評會讓員工很委屈”，白冰說：有時候他也很內疚，也會經常自責，但沒有辦法，時間就是生命，嚴格要求才會成就事業和人才。“骨子裡的東西確實很難改變。我常說，在生命的旅程上有兩種人，一種是從生命的起點到生命的終點全程跑步前進的人，另外一種人是一邊漫步一邊欣賞周圍花草山水，慢慢走著到生命的終點的人，我很羨慕第二種人，但我偏偏屬於第一種人。”
