內容簡介
本書是“21世紀高等院校項目管理工程碩士系列規劃教材”之一，編寫的目的是體現項目管理學科的專業性和套用性。本書在詳細闡述項目進度管理基本概念、方法和技術的基礎上，分別以實際建築項目和軟體開發項目為例，對進度管理的實際操作進行介紹，這兩個案例分別由兩位IPMP B級證書獲得者提供，是實際項目管理案例的一部分。全書共分為7章，第1章引論，主要對項目進度管理的基本概念、意義和主要內容進行闡述；第2章項目進度計畫的編制過程，分別講述活動定義、項目活動排序、項目活動資源估算、項目活動時間估算和項目進度計畫的編制；第3章項目進度計畫的表示技術與方法，對關鍵線路法、GERT、PERT、甘特圖、里程碑計畫進行介紹；第4章項目進度計畫的最佳化、主要介紹上期最佳化、費用最佳化和資源最佳化的基本原理與方法；第5章項目進度控制、第6章項目進度管理的計算機實現、第7章項目進度管理案例，分別以軟體開發項目和建築項目為例介紹了項目進度管理的整個過程。本書可作為項目管理工程碩士及其他層次的項目管理專業的教材，同時也可作為大專院校項目管理專業、企業的項目管理培訓教材以及項目管理從業人員的閱讀參考書。
作者簡介
李建平，管理學博士，中科院科技政策與管理科學研究所副研究員，碩士生導師。兼任中國優選法統籌法與經濟數學研究會副秘書長、青年工作委員會主任；第一屆全國風險管理標準化技術委員會委員，《中國管理科學》副主編，Associate Editor of InternatiOnal Journal of Compu-tational Science等職。主要研究工作涉及數據技術與風險管理、項目管理理論與實踐。
目錄
序1
序2
序3
前言
第1章 引論
1.1 項目進度管理概述
1.1.1 引例
1.1.2 項目進度管理的基本概念
1.1.3 項目進度管理的重要性
1.2 項目進度管理的基本內容
1.2.1 項目進度管理過程
1.2.2 項目進度計畫編制
1.2.3 項目進度計畫控制
1.3 項目管理研究前沿和項目進度管理的新技術
第2章 項目進度計畫的編制過程
2.1 項目範圍
2.1.1 項目範圍的概念
2.1.2 項目範圍的作用
2.1.3 項目範圍的說明
2.1.4 項目範圍的定義
2.2 活動定義
2.2.1 活動定義的概念
2.2.2 活動定義的輸入
2.2.3 活動定義的工具和技術
2.2.4 活動定義的輸出
2.3 項目活動排序
2.3.1 項目活動問邏輯關係的表達
2.3.2 項目活動邏輯關係及其影響因素
2.4 項目活動資源估算
2.4.1 項目活動資源估算的輸入
2.4.2 項目活動資源估算的工具和技術
2.4.3 項目活動資源估算的輸出
2.5 項目活動時間估算
2.5.1 項目活動時間的影響因素
2.5.2 項目活動時間估算的依據
2.5.3 項目活動時間估算的方法
2.5.4 項目活動時間估算的結果
2.6 項目進度計畫的編制
2.6.1 項目進度計畫的種類與形式
2.6.2 項目進度計畫編制方法
2.6.3 項目進度計畫編制方法的選擇
2.6.4 項且進度計畫體系
2.6.5 項目進度計畫編制層次
2.6.6 建築施工總進度計畫和單項工程進度計畫
2.7 案例
第3章 項目進度計畫的表示技術與方法
3.1 網路圖的繪製
3.1.1 網路圖的繪製規則
3.1.2 雙代號網路圉的組成與邏輯關係表達
3.1.3單代號網路圖的組成與邏輯關係表達
3.2 網路計畫時間參數的計算與最佳化
3.2.1 網路計畫時間參數
3.2.2雙代號網路計畫時間參數的計算
3.2.3 單代號網路計畫時間參數的計算
3.2.4 關鍵線路與關鍵工作
3.3圖形評審技術（GERT）
3.4 計畫評審技術（PERT）
3.5 甘特圖
3.5.1 甘特圖的概念
3.5.2 甘特圖的特點和適用對象
3.5.3 甘特圖的套用
3.5.4 甘特圖的類型
3.6 里程碑計畫
3.6.1 里程碑、里程碑計畫的概念與作用
3.6.2 里程碑計畫的編制
3.7 案例
第4章 項目進度計畫的最佳化
4.1 工期最佳化
4.1.1 工期最佳化的概念
4.1.2 工期最佳化的步驟
4.1.3 工期最佳化示例
4.2 費用最佳化
4.2.1 項目實施費用與工期的關係
4.2.2 費用最佳化的方法與步驟
4.2.3 費用最佳化示例
4.3 資源最佳化
4.3.1 資源最佳化的概念
4.3.2 資源有限一工期最短的最佳化
4.3.3 工期最短最佳化示例
4.3.4 工期固定一資源均衡的最佳化
4.3.5 資源均衡最佳化示例
第5章 項目進度控制
5.1 概述
5.1.1 項目進度控制的過程
5.1.2 項目進度控制的目標
5.2 項目進度控制的計畫系統
5.2.1 項目前期工作計畫
5.2.2 項目建設的總進度計畫與年度計畫
5.2.3 其他項目相關方的計畫系統
5.3 項目進度控制的實施系統
5.3.1 項目進度控制的實施內容
5.3.2 項目進度動態監測過程
5.3.3 項目進度調整過程
5.3.4 項目進度控制報告
5.4 項目進度控制的分析與總結
5.5 項目進度計畫控制的技術與方法
5.5.1 里程碑控制
5.5.2 甘特圖比較法
5.5.3 S形曲線比較法
5.5.4香蕉曲線比較法
5.5.5 甘特圖與香蕉曲線綜合比較法
5.5.6 垂直圖比較法
5.5.7 前鋒線法
5.5.8 列表比較法
5.6 項目進度計畫的更新調整
第6章 項目進度管理的計算機實現
6.1 Primavem Pmiectplanner
6.2 Microsoft Project
6.3 夢龍智慧型項目管理集成系統
6.4 Welcom Open Plan項目管理軟體
6.5 案例
第7章 項目進度管理案例
7.1 案例1：某公司軟體開發項目
7.1.1 項目概況
7.1.2 項目進度計畫
7.1.3 網路計畫最佳化與調整方案
7.1.4 項目進度計畫的實施與控制
7.2 案例2：某小區二期工程總承包方項目進度管理
7.2.1 項目名稱
7.2.2 項目契約內容
7.2.3 項目總目標
7.2.4 項目組織結構
7.2.5 項目的結構分解
7.2.6 項目進度計畫
7.2.7 項目進度實施與控制
7.2.8 總結
參考文獻
書摘
第1章 引論
1.1 項目進度管理概述
1.1.1 引例
H公司前不久接下了一個軟體項目，其主要的內容是為一個餐飲公司做一個MIS系統，並且要求整個項目在3個日曆月之內完成。契約簽署之後，該公司指派了一名項目經理，在經過了需求調查之後，該項目經理向公司提交了一份詳細的項目計畫書，而且項目完成的時間也完全與契約要求相同，整整3個日曆月。
時間過得很快，項目似乎也進展得很順利，項目經理也嚴格按照規定每周上交了用Project 2003製作的漂亮的進度報告，項目完成的百分比也一直和項目計畫保持著一致，很快到了第11周，項目進度指示已完成85%。但是，第12周出了問題，項目無法按時交付，希望能夠再延長3周。H公司的市場部門急了，你不是上周就完成了85%嗎？這周出了什麼問題！項目經理解釋說，項目的需求一直有變化，增加了不少工作量。沒辦法，市場部門開始向客戶解釋。3周過去後，進度報告上指示完成了90%，希望能夠再延長3周。
這時候不僅是市場部門火了，客戶也氣急敗壞。但是，這並沒有解決問題，項目一直拖到了5個日曆月才完成，延期交付給H公司造成了很大的經濟與信譽損失。
問題出在哪呢?分析認為，主要是軟體開發項目的進度管理沒有做好，具體來說，
該項目在進度管理方面可能存在如下幾個重要問題：
1）所有的項目進度計畫均是由項目經理的估計值制訂的，也就是說項目經理包辦了整個項目進度計畫的制訂工作。
2）在項目進度計畫中只是簡單地在每個階段的結束時間上標上了一個里程碑符號。
3）進度報告中的項目完成百分比，可能是直接通過“已經歷的時間（2個日曆月）”計算得到的。
……
