基本特點
物流資源規劃其次是經營風險不斷增加。時間和質量以及降低物流成本的要求，促使物流企業既要追求優質服務，又要不斷降低運作成本，雙重壓力使物流企業的經營風險係數增加。
再次是市場競爭日益加劇，隨著外資的大規模進入，市場競爭已經不是局部的，而是整體的﹑綜合的。
然後是行銷方式不斷革新。銷售方式的改變使物流方式相應的發生變化，要求物流服務必須更快捷，更省錢，同時提供更多的增值服務。
最後是信息技術不斷進步。信息技術是物流企業發展現代物流的基礎之一，是企業滿足客戶需要的前提，智慧型業務﹑遠程業務﹑全程業務早已廣泛套用。
上述這些特點決定了當前以及未來能夠適應客戶需求的物流，應該是一種多環節活動，具有規模效益，擁有網路化的特徵。當前企業大量兼併重組的整合行為，正是它們追求這些特徵的表現。
具體目標
物流資源整合2、規模效益。一方面，物流業務需要使用專門的物流設備及快捷的信息系統，這就需要很高的固定資金投入，並導致固定成本中占很大比例。所以，只有隨著規模的擴大，物流平均成本才會呈現出下降的趨勢，具有規模經濟性，達到盈利目的，保證物流企業的生存。
另一方面，物流業務範圍一般涉足全國甚至國際市場，要求物流企業必須擁有一個遍布全國的網路體系，才能順利完成每筆業務的收取﹑存儲﹑分揀﹑運輸和遞送工作。
3、網路化。提高物流效率的最重要條件是構建現代化的物流網路體系，包括物流設施網路﹑信息網路和業務經營網路。在物流企業的兼併整合中，經營網路往往被視為最有效的優勢資源。有關資料表明，全世界跨國公司控制了世界生產的50%，貿易量的60-70%，對外直接投資的90%。跨國公司為了實現競爭優勢和全球範圍內最佳化配置資源，要求物流提供商也能提供網路化﹑國際化服務。
基本原則
物流資源整合以顧客滿意為企業經營的目標，要求企業物流資源整合必須緊扣顧客需求主題進行，強調以顧客為導向。以顧客為導向必須使企業各級人員都明確：企業生存和發展的理由是為顧客提供價值。顧客作為企業的重要“資產”，企業必須善待顧客。必須創建並維護良好的顧客關係。將客戶關係管理作為企業的長期發展戰略，努力培養顧客對企業的忠誠度，這是企業物流資源整合得以成功的重要前提。
(二)知識化戰略管理原則
這一原則，要求企業必須提高其運用物流知識進行戰略管理的能力。因為企業要想取得競爭的優勢，只有靠不斷的創新，而創新的源泉主要是企業擁有的知識及其對知識管理運用的能力。因此，企業要想整合物流資源，再造物流流程，必須開展全方位的基於物流知識的戰略管理，加大企業創新的廣度和深度，真正形成以知識化戰略管理為基礎的核心競爭能力。這是企業物流資源整合能否成功的關鍵。
(三)系統整體最佳化原則
這一原則就是：企業物流資源的整合要以實現企業物流系統的整體最優為目標，而不是系統內部的要素目標最優。因此，在實施這一原則並對企業物流資源進行整合時，需要確定一個系統邊界，以便於其整合運作的開展。最好以包含其上下游企業和內部所有物流資源的供應鏈物流系統，作為其系統邊界。
(四)規範化運作原則
這一原則指的是企業應按現代物流的要求，對物流整合的具體運作和物流作業流程再造進行規範，並確立科學合理的物流業績評價標準，並依此進行物流具體的運作組織和管理，以降低物流資源整合成本及損失，提高企業物流資源整合質量。現代物流需要對其所有的系統要素，圍繞物流成本和物流客戶服務之間的平衡進行系統最佳化。要想實現這一平衡，物流資源整合必須有完善的流程、作業規範體系和制度體系，這也是進行物流資源整合績效評價的依據和標準。
狀況分析
中國大多數企業在物流資源整合過程中的弊端概括起來主要有以下幾個方面：一是企業物流規模較小，無法取得規模經濟效益。二是企業內部協調性差。企業內部物流相關職能部門各自為政，相互脫節，供、產、銷基本活動無法形成相互協作的價值鏈，物流系統協調性差物流利用能力低，無法達到整體最優。三是信息系統落後。企業內部信息系統極不完善，數據處理技術落後，企業之間的信息傳遞工具落後，無法及時、準確處理相關物流信息。不同地區的資料庫彼此分離，無法充分有效地加以集成，致使企業無法實現柔性化的敏捷物流作業。四是上下游企業之間缺乏合作，企業往往從各自的短期利益目標出發，挑起供應商之問的價格競爭，失去了供應商的信任與合作基礎，同時忽視對下游的客戶服務管理，無法實現企業所在的供應鏈整體價值最大化的長遠目標。五是企業缺乏動態適應性，企業物流資源整合重內不重外導致企業外部環境不能互相作用而缺乏動態適應性。六是企業制度安排不合理，企業普遍缺乏規範與合理的制度安排。
發展方向
(一)突破規模瓶頸在西方已開發國家，以第三方物流為主的“大物流”系統十分發達，企業對第三方物流的利用率超過了75%，而在中國尚不足30%。第三方物流業務要使用專門的物流設施、快速反應的信息系統，一般需要很高的固定資金投入，固定成本在總成本中占有很大的比例。對於許多中小企業來說擴大規模、整合對手需要一筆大的資金投入，會給他們帶來不小的風險。而固定成本的大額投入，又只能隨著規模的擴大，物流平均成本才會呈現出下降的趨勢，具有規模經濟性。從市場競爭的要求看，第三方物流也只有擁有一定的規模時，才能確保價格大於其平均成本，才可能贏利。因而，一定的規模是第三方物流生存的必要條件。第三方物流由於規模大、現代化水平高，加之契約制度的完善，因而它能夠有效地協調生產、流通和消費之間的物流活動，通過和企業的契約關係，利用信息化高科技手段、專業化的設備，才能把物流活動的各環節，從點到面有機地串聯起來，快速完成物流過程。
(二)發展第四方物流
20世紀末，一些大型製造商開始認識到，要進一步改進物流績效，需要針對整個供應鏈實施更加有效的方法，而不只是最佳化運輸、分撥和倉儲等單個功能的零星努力。與此同時，Mangistics Descartes等軟體商已可以提供成熟的軟體來管理供應鏈信息，並對以前孤立的功能如生產、客戶關係管理、倉儲、運輸等進行整體最佳化。在這一背景下，出現了提供供應鏈管理服務的供應鏈創新商，如Accenture，Schneidr，Ryder等，稱為第四方物流服務商(4PL).
第四方物流服務商通過整合和管理自身的以及其他服務提供商補充的資源、能力和技術，提供全面的供應鏈解決方案，遠遠超出第三方物流服務商的服務領域，提供給客戶更大的功能整合和更廣泛的運行自主。第四方物流服務作為與客戶的唯一界面，通過團隊夥伴或聯盟的形式管理多個服務商，將自身的能力和最佳物流服務商相結合來提供解決方案，是整合物流資源的有效方式。
(三)信息資源的有效整合
信息資源整合的關鍵就在於建立跨企業邊界的信息共享機制。在一個多利益群體當中，如果沒有較充分的信息共享，就很容易出現機會主義行為，難以合作成功。信息資源整合離不開IT系統的支持，包括網路技術、通訊技術和軟、硬體技術支持。由於技術支持的保障，現代物流的協同可以實現企業之間、功能小組之間、人員之間以及與顧之間的一對一、一對多、多對一、多對多等多形態的協同方式，從而更好地將各自的優勢資源整合起來，共同為顧客提供優良、快捷的物流服務。
(四)建立物流戰略聯盟
物流企業通過戰略聯盟可以實現資源共享，開拓新市場等特定戰略目標，可以分享約定的資源和能力。通過戰略聯盟，物流企業可以在未來進行大規模資本投入的情況下，利用夥伴企業的物流服務資源，增加物流服務品種，擴大物流服務的地面覆蓋面，為客戶提高一體化物流服務，提升市場份額和競爭能力。相同的文化背景和彼此相互依賴、有效而積極的信息溝通、共同的企業經營目標和凝聚力、技術上的互補能力、雙方高層管理人員在管理方面的共同努力等，是物流企業戰略聯盟成功的關鍵因素。
