內容簡介
《為什麼是豐田:成為第一的方法和7個習慣》主要內容：豐田方式之所以能成為“改變全世界產品生產方法”的方式，豐田公司之所以能成為世界第一，絕不僅僅在於資金、技術力量和銷售能力，最根本的原因在於其方法和習慣是以“人才的培養”——使員工成為“有智慧的人”——為核心的。豐田方式不僅適用於汽車行業，也不僅適用於製造業，而是一種適用於各個行業和員工的普適方式。豐田方式之所以能成為“改變全世界產品生產方法”的方式，豐田公司之所以能成為世界第一，絕不僅僅在於資金、技術力量和銷售能力，最根本的原因在於其方法和習慣是以“人才的培養”——使員工成為“有智慧的人”——為核心的。
目錄
上篇 成為第一的傳送方法
第1章 牢記“改善是窮豐田的思變結果”——“惡劣的環境”逼出偉大的改善
不信“宿命”的人定有發展
以極低成本生產汽車的美國通用汽車公司
弱者的武器必然是智慧
解決方法總能在“做著看”的過程中找到
豐田也有過反對派
不要指望指導綱要
改善永無止境
“有點道理”等於“還有不合理”
滿意和自大隻隔一層紙
尋找“不努力也能取得成果”的方法
裝忙的人是禍害
忙碌程度未必和效率成正比
“馬上乾”是克服困難的最好方法
某位成功人士的“今日事今日畢”習慣
常備不懈
自創是創造一流的最好辦法
這就是照搬說明書的糟糕工程師
資金不足是進步的開始
◎代代相傳的豐田方式I
首先動手做做看
第2章 “以5%的優勢勝過對手”不如努力“以50%的優勢做一流”——“乍看不可能的事”是巧妙改善的前提
“完成了！”是“還能做得更好”的前提
改變汽車生產的單分換模的秘密
什麼是課題解決型改善
改善中也需要保持“不變”的能力
消除浪費和小氣完全不是一回事
需要的東西絕不吝惜
對成長而言，默默努力的階段不可或缺
射人先射馬
如何“獲得比預期更大的成功”
不以“想做什麼”而以“應該做什麼”為標準。重新看待工作
“碰壁”之後尋求成功
在埋怨自己背運的時候
改善就是要從對失敗的恐懼中解放出來
“有問題”不等於失敗
開始時有60分就夠了
矛盾與打開一扇通往提高競爭力的大門
某食品工廠在降價風暴中的致勝方法
◎代代相傳的豐田方式Ⅱ
跟進和橫推
第3章 秘訣：誰都不能永遠保持“最好”——“緩一緩”帶來不一樣的改善
常識並不一定正確
太相信就會看不清
懷疑與解放思想
再成功的先例也不能原樣照搬
善於學習的企業
多動腦筋的重要性
“置疑”是走向成功的好夥伴
部長“為什麼”放慢改善
確保銜接順暢是改善的關鍵
改寫“標準”就是改善
乾砸了也比不乾好
習慣於變化
險勝經常會發生副作用
“早晚要衰敗”的企業有個共同點
不要陷入追趕型改善
改善是按“循序”投石問路
只是改方便了不算改善
以一線人員為主體進行思考
◎代代相傳的豐田方式Ⅲ
比較改善方案
第4章 領導應該能“逆水行舟”——反對意見錘鍊出徹底的改善
“自己動起來”與“讓人動起來”並不矛盾
從這些地方看你“有多認真”
讚賞比獎金更讓人有成就感
獎金的作用
漲工資不如給一個好評價
保護下屬遠離“勞動強化”
期待因此而落空
加固成功的“縱線”
要化解抵抗必須先了解抵抗
身為“外來兵團”需要花的工夫
抵抗磨練領導
怎樣促使改善方案誕生
積累一點一滴的小智慧
以讚賞培養人
合理防止“反彈現象”
強勢領導的隱患
灌輸成本意識
◎代代相傳的豐田方式Ⅳ
讓動腦筋成為一種嗜好
下篇 最強豐田的七個習慣
作者簡介
作者：(日本)若松義人(wakamatsuYoshihito)譯者：史春花陳言若松義人（wakamatsuYoshihito）1937年出生於宮城縣。加入豐田汽車工業公司後，在大野耐一先生指導下，在生產、成本控制、採購等各部門常年致力於“豐田生產方式”的實施、改善和普及。1984年以後，開始在農業機械等廠家中引進豐田生產方式。現為卡魯曼股份有限公司董事長。西安交通大學客座教授。著有《最強豐田的7個習慣》、《豐田的“可視化”筆記》、《豐田的“最強員工”是這樣培養出來的》等。
