歷史發展
瀛海威1996年10月，中興發正式參股瀛海威，使瀛海威的註冊資本增加到8000萬元。張樹新夫婦占26·5 %的股份。中興發總裁梁冶萍出任瀛海威董事長，張樹新仍然留任總經理。
1997年2月，瀛海威全國大網開通，3個月內8個城市分站開設。
1997年4月，相傳有國際風險投資基金願意參股瀛海威，但因政策限制而作罷。
1997年6月郵電投資70個億的169全國多媒體通信網啟動，瀛海威受到明顯的衝擊。1997年8月，瀛海威提出轉型，從“百姓網”向金融服務方向轉。
1997年網易、四通利方論壇(新浪的前身)、chinabyte和搜狐的崛起對瀛海威形成挑戰。
1997年瀛海威的全年收入為963萬元，而僅廣告宣傳費即為3000萬元。由於香港金融危機，1997 年12月，中策公司終止了參股瀛海威的想法，瀛海威開始收縮戰線。
1998年6月，張樹新辭職。
1998年11月，除了總經理以外的全體瀛海威中高級管理人員集體辭職。
1999年11月，瀛海威融資成功，新瀛海威在香港註冊成立。
2001年8月，瀛海威棄守ISP，宣布“大轉型”。瀛海威信息技術有限公司的大股東意科控股在香港聯交所發表公告，以4800萬港元的價格收購國內著名的ERP軟體生產商珠海天心。
2001年9月，瀛海威開始裁員。自此後，公司的業務發展一直舉步不前，三年後，瀛海威徹底從人們的視野中消失了。
公司創始
瀛海威時空張樹新，1985年畢業於中國科技大學化學系，1986——1989年在《中國科學報》幹了3年記者，1989——1992年在中科院高技術企業局工作3年，1992——1995年創辦經營北京天樹策劃公司。1995年，創立北京瀛海威科技有限責任公司，當時創立的時候股東只有兩家——她和姜作賢，註冊資金700萬元。1995年9月30日，瀛海威時空正式運營。
1996年9月，瀛海威公司擴股，總共8000萬股，大股東興發集團與北京信託投資公司占66%，中國通信建設總公司600萬股，當時股價陡增，總股值升為2120萬元。同時瀛海威信息通信有限責任公司成立，註冊資本8000萬人民幣，並相繼在全國建立了8個分公司。
1996年12月26日，瀛海威時空8個主要節點建成開通，初步形成全國性的瀛海威時空的主幹網。1997年12月，其於MCIS系統平台的瀛海威時空計費系統正式啟有符合而真正實現了全網用戶自動漫遊。1998年5月，瀛海威又與中國郵電電信總局達成INTERNET接入服務合作協定，以確保為用戶提供更好、更優質的服務。
到了1998年，經過3年的苦心經營後，瀛海威已發展成為擁有三萬七千家客戶的全國知名的ISP公司和除郵電系統之外中國最大的一家電信網路公司。瀛海威建立了中國第一個公司網和電子商務。瀛海威幾乎教育了國人所有關於網際網路的基本概念。張樹新被譽為中國“第一代織網人”，瀛海威的名字也因此深入國人心中，成為中國ISP產業的大哥大。
瀛海威所處的是在中國還不為大多數人所了解的ISP行業。瀛海威用戶通過電話線撥接，此段謂之接入服務。當接入成功後，若用戶想瀏覽國外的站點，則必須通過中國電信的主幹網。其中撥號網路部分收取的費用實際上就是電話費，這部分費用全部交給了中國電信，瀛海威只是過路財神。而瀛海威收取用戶通過主幹網瀏覽國外站點所交的費用還不抵瀛海威交給中國電信主幹網的使用費用多，這樣，用戶訪問國外站點的次數越多或時間越長，瀛海威賠錢也就越多。不僅瀛海威如此，所有的ISP都是如此苦苦支撐著。因為中國電信是中國電信業的龍頭老大，它在中國有線網和無線網通訊上占據絕對統治的地位，幾乎所有的通訊線路都歸中國電信所有，這種壟斷屬於國家壟斷。因此同一行業的任何一家公司都要執行中國電信制定的價格體系，遵守中國電信制定的政策，而無力與之競爭。
品牌策略
瀛海威對於中國社會來說，1997年是歡騰、喧囂的一年：香港回歸，十五大，三峽工程……令這個民族人心振奮的事一件接一件。這時有人從一個叫“延安形象設計”的機構帶回一個項目：你們利用這個時機做一個《網上延安》？勢衷於創意的張樹新憑直覺感到這是一個既有社會有商業價值的主題信息：《網上延安》創意很好，把延安的歷史、現實、人物、故事都放到網上，通過教委組織全國中國小生觀看進行愛國主義教育，同時也可增加公司收入。張樹新同時指示，要做海量，用最好的技術先延安，後西安，再全國，最終推出《網上中國》，使之成為瀛海威的經典品牌。開新聞發布會、向傳媒宣傳是瀛海威最得心應手的公關方式。於是張樹新向傳媒宣布：為配合愛國主義教育，瀛海威將耗時三年，投資千萬，推出《網上中國》大型主題信息。果然，大小傳媒一時沸沸揚揚。經過製作部門的努力，一個多月的製作，200個網頁，500幅圖片、10多萬字的《網上中國》終於製作成功。但是信息製作中心利用別的網站一些很粗糙的風光介紹，將其放在瀛海威自己的網站中，前面加上一個標識，冠以“瀛海威時空”，卻給人一種很不嚴肅的感覺。喧囂一時的《網上中國》的結果是：一個新聞發布會，一篇通訊稿，一部沒有最後完成的網上延安。耗資十多萬，結果卻不了了之。
從“Rose”、“中國的AOL”，到“交換中心”、“網上延安”，瀛海威充滿了真真假假的或婉約動人或激情澎湃的故事。它在品牌上的大力炒作也的確給它帶來了顯著的回報：知名度的提高以及上網人數的大量增加，同時也巨大地增加了瀛海威品牌的無形資產價值。然而這些做法是否都很合適，張樹新並未深入地思考過。
顧客服務
張樹新張樹新創立瀛海威的初期將該網定為百姓網，但隨著增值服務業的發展、市場的細化，瀛海威並沒有適時轉型。據統計，瀛海威網員登記人數有6萬人，但絕大多數是25歲以下月收入一二千元的網蟲。他們上網的目的是消遣和娛樂，這樣的資金流動顯然不足以支撐該網的運行。張樹新一直沉醉於“百姓網”之中，對網的商業價值考慮不夠。當投資人要求網上要有商業價值時，她無法開闢這樣的客房市場，沒有任何資金啟動了。
1996年9月至1997年10月，瀛海威使網民不得不面對的一個器笑不得的事實是：想通過瀛海威上網必須使用專有程式。這當然給用戶帶來了極大的不便，上你的網還要放棄我們的習慣而使用一種新的軟體，商家反而在增加用戶的麻煩。這種抗議聲從用戶到公司內部一直在不停地叫嚷，可是直到1997年10月，瀛海威才宣布取消這一規定。而在這兩年漫長的時間裡，瀛海威的高層主管堅持不改規定的原因竟是“公司花了大量財力人力研製出的專用軟體不能隨便捨棄”。
瀛海威自1995年9月開通以來，始終有個技術問題沒有解決，就是掉線。顧客投訴非常多，改正過來並不難，可拖了2年就是沒人做。公司關心的是更大的項目，比如“交換中心”，比如“網上交費系統”，後者在當時非常超前，一個留美博士後關在屋裡做了8個月，做成後放在網上卻看不到市場價值。
人事制度
1997年7月到8月間，在瀛海威公司員工中流傳著三本小冊子：一本是《巨人集團興衰始末》；一本是《大陸首騙牟其中》；第三本是一本諷刺公司管理貌似規範、實則低下的漫畫集《道爾伯特管理原則》。這三本書迅速流傳，甚至還出現複印本，但流傳是半隱蔽的，沒有人敢把它擺在桌面上。三本書的流傳還有一個背景：瀛海威當時已經連續兩個月拖欠員工工資。“其實，因公司財務發生困難，拖欠工資在別的公司也是常有的事。我們是受過教育的人，不是不能跟公司分擔困境，由財務打報告，跟大家解釋一下，很困難嗎？但瀛海威不該沒個說法。這就不是財務的問題了，而是對人不尊重”。於1998年初離開瀛海威的張小姐後來如此評說這一事件。
在瀛海威，絕大多數員工並不知道自己的前景，不知道公司的前景，也不知道張總在做些什麼。一位部門經理1996年底奉命計算1997年公司網上遊戲的全年利潤，目標是1000萬元。“不知道這數字是如何定出的？因為怎么算也達不到1000萬元，即使所有中繼線用滿24小時，公司稱沒關係，想辦法，有點像大躍進，不行就加中繼線，可加中繼線的錢是實際利潤的二倍。最後，我也不知怎么搞的居然算出了1200萬元。”這位經理說：“公司曾要求我們在3個月內拿出10個高水準的遊戲軟體，可要知道，美國做一個《帝國時代》花了3年”。瀛海威有很多戰略性的宏偉計畫。“我們知道2000年以後我們會掙錢，可我們不知道現在應該做什麼。”這是瀛海威公司員工中流傳甚廣的一句話。
據了解，在公司創建一年多的時間裡，公司沒有為任何一個員工上過保險。瀛海威廣州分公司的一位職員還曾接到由公司單方面下發的契約單，在沒有與該員工商量的情況下，擅自對該員工工資下調。一位離職員工說：“公司缺少一種暢所欲言的氣氛。”
1997年7月，正是瀛海威處境較為困難的時候，公司領導層在鳳凰山開會，本來是要討論一些很微觀的經營問題，不想張樹新突然提出，討論建立全國的Internet交換中心。這一提議讓與會者吃了一驚。中國目前有四大主幹網，做一個交換中心，所有用戶到我這兒，國區域網路不就連了嗎？“想法當然好，可做得了嗎？”一技術員工說：“這可是國家行為，一個民營企業在目前的環境下哪有實力擔此重任，尤其以瀛海威當時的處境……”。討論了幾天，最後不了了之。據說這就是瀛海威典型的決策方式。 “有人說中關村的企業像聚義廳。起先大夥綁在一起創業，老闆員工不分，後來幹著幹著就散了，”一位瀛海威前高層幹部說，“瀛海威一開始也是貌似很職業，到最後還是水泊梁山，本質是聚義廳。”
1998年張樹新離開瀛海威，1999年初擔任新潤迅公司CEO。1998年11月，瀛海威公司15位高層管理人員辭職，於乾接任瀛海威新總裁。
1998年5月，瀛海威信息通信有限責任公司與中國郵電電信總局達成INTERNET接入服務合作協定。1999年3月，北京地區的2萬多名瀛海威時空用戶向電信163平台遷移。
瀛海威為了重回中國網際網路的領導地位，1999年8月，控股股東興發集團花了380W人民幣聘請了著名的麥肯錫公司為瀛海威制定戰略。
1999年底融資成功活，中外合資的新瀛海威（即北京瀛海威信息技術公司）破繭而出，成為瀛海威東山再起的新面孔。
企業啟蒙
簡介
1996年早春的一天，北京中關村南大門零公里處豎起了一塊碩大的廣告牌：中國人離信息高速公路有多遠———向北1500米。這一天被認為是中國網路業的一個紀念日。33歲的東北女子張樹新扛起了北京瀛海威信息通訊公司的招牌。
張樹新與丈夫一起設計出的“瀛海威時空”網路是掛在中科院之下的全中文界面的互動網路，是當時國內惟一立足大眾信息服務、面向普通家庭開放的網路。“進入瀛海威時空，你可以閱讀電子報紙，到網路咖啡屋同不見面的朋友交談，到網路論壇中暢所欲言，還可以隨時到國際網路上漫步……”登入瀛海威的用戶必須登記在冊，並需繳納一筆入網費。這基本上是“美國線上”早期模式的翻版。
中國公民的網路意識
張樹新很快讓瀛海威獲得了驚人的知名度，她在北京魏公村開辦了中國首家民營科教館，所有人都可以在這裡免費使用瀛海威網路，免費學習網路知識，她還開發出一套全中文多媒體網路系統，以低廉價格為中國老百姓提供了一扇進入信息高速公路的大門。她在各大新聞媒體開設專欄，在普及網路知識、傳播網路文化的同時一遍遍告訴公眾：信息產業是中華民族崛起於世界的一個重要機會。她向中國科技館無償提供“中國大眾化信息高速公路”展區；同北京圖書館合作，在“瀛海威時空”網上提供北圖書目查詢；亞特蘭大奧運會期間，又為新聞單位開通亞特蘭大到北京的新聞信息通道。
瀛海威就這樣“啟蒙”了中國公民的網路意識。許多中國百姓是伴隨著瀛海威走進網際網路世界的。
1996年9月，國家經貿委屬下的中國興發集團決定投資瀛海威，總股本擴充為8000萬股。興發集團與北京信託投資公司控股60%，中國通信建設總公司600萬股。張樹新的天樹公司與姜作賢的臥雲公司的股價溢增，無形資產1360萬元，加上其它股權，比例下調為26%，股值2120萬元，張樹新身價上千萬。全國大大小小的媒體每天都在鼓吹瀛海威的大手筆“正書寫著中國ISP傳奇”理想。1997年初，瀛海威結盟微軟。春節，全國大網開通，3個月內，上海、廣州等8箇中心城市分站開設，其線上用戶收入達110萬元，公司在媒體上宣布未來3年總投資額將達到5個億。
大敗筆，書寫神話
如日中天的張樹新就這樣在網路業的神話中風光了兩年。她絕對不會想到兩年後會發出如此感慨，“走入IT是一種不幸”。
張樹新始終沒有明白的是，老百姓究竟需要一張什麼樣的網。她是把一種啟蒙者的錯覺當成了一種神聖的信念加以布道，她和網民們並沒有鬧懂這樣一些問題：網站該發布希么信息？網民究竟需要什麼？瀛海威應該培育怎樣的網站特徵？網站的技術支撐點是什麼？
最荒唐的是大敗筆“網上延安”。出於愛國主義考慮，為迎接香港回歸、十五大召開和三峽工程開工，她採納一個策劃人的建議，把延安的歷史、現實、人物故事都放在了網上，企圖組織全國中國小生觀看，以此來增加收入。她指示要有“海量”，用最好的技術，從“網上延安”做到“網路中國”，做成瀛海威的經典產品。於是決定投資千萬，耗時三年，推出“網上延安”、“網上中國”。不到一月，200個網頁，500幅圖片，10多萬字的“網上延安”上網了。遺憾的是，點擊率之低，令瀛海威一下子傻了眼。
瀛海威還著力開發當時在國際上也十分超前的“網上繳費系統”。她花巨資讓一批精英埋頭苦幹8個月，做成後，投進網路也如泥牛入海。
堪稱張樹新另一大敗筆的是瀛海威實行在線上服務收費，讓網站成為一座上岸票價昂貴的孤島。面對開放自由的信息大海，只能望洋興嘆。瀛海威還使用了一套與網際網路TCP/IP不同的通信規程，網民熟知也容易找到的標準遊覽器NETCAPE和IE，在號稱“縱橫時空”的瀛海威竟然不能使用。這又無異於孤立無援地挑戰整個世界網路標準，給廣大用戶帶來不便。張樹新的屬下們清楚地記得，進入誤區的瀛海威因女主人的固執失去了“向雅虎式的門戶類網站轉型”的機會，用一家媒體的描述是，張樹新是“在大霧中領跑”，她不對失敗進行及時的系統研究，不懂得企業必須千方百計地滿足市場，而不能自以為是地在那裡虛張聲勢地創造或者誤導市場。
“死亡陷阱”
張樹新不是一個稱職的企業管理者，《三聯生活周刊》1998年15期“封面專題”這樣談到她：“對於做過記者、做過策劃的張樹新來說，形象宣傳、操縱媒體遊刃有餘，但當企業轉入實質性經營之後，她明顯後勁不足。”
1998年6月22日，張樹新被迫辭職。這個事實成為當年度網路界頭條大新聞，這段中國網路業的悲情故事結束時，張樹新的財務報表上寫明的投入達到1.4億元，實際收入只有963萬元。
2000年8月24日，網上訊息稱，張樹新重出江湖，要收購瀛海威，可惜，她提出的“零收購”被網上評論人譏為：“那不過是深不見底的死亡陷阱，誰會再陪她往下跳？”
背景連結
我們在一個非常殘酷的行業里被訓練了三年多，每天都面臨著生存的壓力。我們是這個行業中犯錯誤最多的人。
我們在企業的資源組合資本結構、價值鏈設計等三個問題上有失誤。我們沒有掌握相關資源。瀛海威是在沒有任何資源的情況下憑空建立起來的。為此，我們付出了許多心血和巨大的代價。其次，依賴銀行貸款是死路一條。因為整個行業還遠未成熟，全年的收入遠不夠支付銀行利息，怎么可能活下去呢？再次，我們對企業價值鏈的設計有誤，對這個行業的成熟期估計得過於樂觀，對環境的殘酷性估計不足……當重新設計出價值鏈時，已經沒有任何資金進行啟動了。
