簡介
渠道績效評估，渠道績效評估的對象既可以是渠道系統中某一層級的渠道成員，也可以是整個渠道系統。在行銷實踐中，不少廠商同時對某個層級的渠道成員及整個渠道系統進行評估。尤其是在渠道扁平化的發展趨勢下，廠商更多地加強了對渠道系統中具體渠道成員的績效評估，以利於廠商決定是否對某些層級的渠道成員進行扁平。評估內容
渠道績效評估事實上，廠商和渠道成員一般是以獨立的經濟實體的身份組織在一起，形成一個行銷渠道系統。因此，在行銷實踐中，微觀層面的渠道績效評估又包括廠商對渠道系統的績效評估和渠道成員對渠道系統的績效評估。我們在本講中主要從廠商的角度出發來闡述如何對渠道系統進行渠道績效的評估。
通常情況下，廠商在評估一個渠道系統時，可以從很多方面入手，分為不同的層次。比如，首先評估渠道系統對廠商銷售的貢獻率、對廠商利潤的貢獻率等；其次是要評估渠道系統對廠商的服從度、對市場環境發展變化的適應能力等；最後廠商還可能通過考察最終顧客對渠道系統的滿意度等來評估渠道系統的各方面服務能力。
評估運作
1.渠道系統管理組織評估渠道系統管理組織的評估，包括兩個方面的內容：一個是要考察渠道系統中銷售經理的素質和能力，比如在廠商的某渠道系統中，從事銷售工作3年以上且達到一定學歷以上的地區經理占銷售經理總數的比例有多大，該比例越大，表明銷售管理組織的素質和能力就越強。另一個是要考察廠商分支機構對零售終端的控制能力，比如在廠商分支機構是否有自控的零售終端，如果有，自控零售終端的銷售額占廠商分支機構所在地銷售的比例怎樣，該比例越高，表明該分支機構在做市場，而不是在做銷售。
2.客戶管理評估
這裡的客戶是相對而言的，客戶管理評估包括三個方面的內容：一個是最終客戶，另一個是組織客戶，或稱商業客戶，再有一個就是渠道成員的業務人員。
(1)對於最終客戶的管理，需要考察是否建有最終客戶資料庫。如果有，包括的欄位有哪些，這些欄位是否合適，各條記錄的欄位填寫是否完整清楚等。通常情況下，最終客戶資料庫應該包含如下一些欄位：客戶姓名或名稱、地址、郵編、聯繫電話、E-mail地址、產品型號、購買價格、購買日期、記錄建立時間、記錄建立人、是否回訪、回訪時間、回訪人等，如果可能，還有必要記錄下回訪時了解到的一些信息，可以設定欄位客戶使用意見、使用頻率、客戶其他建議等。
(2)對於組織客戶的管理，更需要考察是否建有資料庫。如果有，包括的欄位有哪些，這些欄位是否合適，各條記錄的欄位填寫是否完整清楚等。通常情況下，組織客戶資料庫應該包含如下一些欄位：聯繫人、客戶名稱、所屬行業、地址、郵編、電話、E-mail地址、產品型號、購買價格、購買數量、購買日期、記錄建立時間、記錄建立人、是否回訪、回訪時間、回訪人等，如果可能，還有必要記錄下回訪時了解到的一些信息，可以設定欄位客戶使用意見、使用頻率、客戶是否有再購計畫以及客戶的其他建議等。
(3)對於廠商來說，渠道成員的業務人員，就像上述兩類客戶一樣，只是更加特殊的“客戶”而已，因此也需要建立資料庫來統一管理。一般情況下，業務人員資料庫需要包括如下一些欄位：姓名、性別、年齡、住址、家庭聯繫電話、家庭E-mail地址、負責區域、負責客戶類別（最終客戶還是組織客戶）、負責客戶數量等。
有了上述資料庫之後，就可以來考察廠商的渠道系統了。在客戶管理評估方面，主要看兩個指標，一個是廠商分支機構中的最終客戶和組織客戶數量分別占該地區同類客戶的比例；另一個是廠商分支機構掌握多少渠道成員的業務員檔案。第一個指標的比例越高，第二個指標的數量越大，那么表明廠商分支機構工作做得就越深入細緻，廠商渠道系統抗風險的能力就越大。
3.渠道成員鋪貨管理評估
渠道成員鋪貨管理的評估分為兩個步驟：
第一步是對構成渠道系統相關層級的渠道成員的信用狀況進行評估，這一步至關重要，直接關係到後面的鋪貨風險問題。根據對評估下來的渠道成員信用等級情況，確定是否鋪貨或者鋪多少貨等。
第二步是控制鋪貨金額。對於一般的零售終端來說，要確定一個合適的鋪貨量，不能太低，太低了可能造成缺貨或斷貨；但又不能太高，太高了增加風險。對於規模大一些的主要負責分銷的渠道成員，需要根據其信用狀況確定另外的鋪貨量。
對於渠道成員鋪貨管理的評估中，有一項很重要的指標，那就是看整個渠道系統的渠道成員質量狀況。如果在綜合評定後，擁有較高信用級別的渠道成員數量占到公司所有渠道成員總數的比例較高的話，那么說明該渠道系統具有較高的質量，否則認為質量一般或較差。
4.渠道成員溝通評估
渠道成員溝通評估，主要通過廠商對渠道成員的培訓來間接考察。一般情況下，廠商的渠道系統都是由與廠商在資本上分離的不同渠道成員構成，因此，廠商需要通過培訓，將分散的渠道成員統一於廠商的企業文化之中。
在該項評估上，可以通過考察參加培訓的渠道成員占廠商渠道系統所有渠道成員的比例、接受廠商規定的渠道成員占廠商渠道系統所有渠道成員的比例以及參加廠商員工活動的渠道成員占廠商渠道系統所有渠道成員的比例三項指標來衡量。如果這三項指標都比較高，則反映廠商與渠道成員溝通比較有效、合作比較融洽，否則，廠商與渠道成員在有效溝通上存在不足或有問題。
5.市場促銷活動評估
無論是由廠商自身組織、渠道成員輔助實施；還是由渠道成員自身組織、廠商輔助實施的市場促銷活動，通常情況下一般需要如下四個方面，即促銷目的、促銷原則、促銷中間環節以及促銷切入點等達到一定的要求。
(1)促銷目的是否明確。市場上各種各樣的促銷活動，歸結起來，其目的不外乎以下幾種：一是由於新產品上市，吸引顧客，儘快打開市場；二是抑制競爭對手，保護自身的市場；但是與競爭對手爭奪顧客，拓展市場寬度或深度；四是回饋顧客，留住顧客，增加銷售等。
(2)促銷原則是否正確。無論是廠商主持還是渠道成員主持，市場促銷活動都需要遵循娛樂和讓利這兩個原則。娛樂原則在於爭取到人員參與，讓利原則在於爭取到人員購買，打壓競爭對手。
(3)是否把握好三種力。促銷活動過程中存在三種力，即終端顧客的拉力、渠道成員的推力以及廠商的引力。如何協調好這三種力，直接關係到促銷的效果。
(4)是否找好切入點。促銷活動要產生預期的效果，需要找好切入市場的點。通常情況下，促銷活動有4大切入點，分別是借勢、造勢、乘勢和順勢。所謂借勢，就是利用社會高度關注的重大事件，借題發揮。比如聯想贊助2008年北京奧運會。所謂造勢，就是由廠商自身選定議題，吸引新聞媒體的關注。比如眾多廠商主動出擊的各種名義的活動或主題的新聞發布會。所謂乘勢，就是利用市場旺季，事實密集的促銷計畫，突出自己，水漲船高。比如每年暑期各大廠商都大打暑期促銷戰。所謂順勢，就是當廠商或廠商產品自身可能遭遇某種不好的事件時，採用順水推舟，實行危機公關，進而順理成章地達到促銷的效果。
在理解了市場促銷的上述要求後，就可以實施對市場促銷的評估。這時，有兩個指標需要考察，一個指標是考察廠商促銷活動持續天數占當月或當年有效工作天數的比例；另一個指標是考察廠商萬元促銷費用所帶來的銷售額。這兩個指標越高，促銷拉動效果越好，就越有利於渠道系統的健康發展。
財務指標
渠道績效評估1.渠道成本
渠道系統的成本直接影響到廠商的利潤。因此，對渠道系統成本的有效控制，對廠商來說就顯得非常重要。渠道系統中成本主要來自如下幾個方面：
直接推銷費，主要包括直銷人員工資、獎金、差旅費、培訓費以及招待費等；
市場促銷費，主要包括宣傳海報、產品介紹等的印刷費、贈品費、展覽費、促銷人員勞務費等；
渠道成員的代理費，即給予渠道成員的佣金；
廠商自建渠道成本，包括初始投資成本以及此後的營運成本等。
2.銷售利潤率
大多數情況下，渠道成員和廠商都將銷售利潤率作為評價一個渠道系統獲利能力的主要指標之一。對於渠道成員來說，銷售利潤率在一定程度上影響到渠道成員的積極性，進而影響到渠道系統的穩定性。而對於廠商來說，銷售利潤率則影響到廠商的持續發展能力。所謂銷售利潤率，就是指渠道系統當期利潤與當期銷售收入之間的比率，用公式表示為：
銷售利潤率=（當期利潤÷當期銷售收入）×100%
3.資產收益率
資產收益率，就是指廠商所創造的總利潤與廠商自身全部資產的比率，用公式表示為：
資產收益率=（當期利潤÷資產平均總額）×100%＝（稅後息前利潤÷資產平均總額）×100%
其中，資產平均總額＝（年初資產總額＋年末資產總額）÷2
4.淨資產收益率
淨資產收益率，就是指稅後利潤與淨資產所得的比率。淨資產是指廠商總資產減去負債總額後的淨值。淨資產收益率用公式表示如下：
淨資產收益率=（稅後利潤÷淨資產平均餘額）×100%
5.資產管理比率分析
(1)資金周轉率
資金周轉率，就是指一個廠商以資產平均占用額去除產品銷售收入淨額。該指標用以衡量一個廠商投資的利用率，資金周轉率高，說明投資效率高。資金周轉率用公式表示如下：
資金周轉率＝（產品銷售收入淨額÷資產平均占用額）×100%
(2)存貨周轉率
存貨周轉率，就是指產品銷售成本與存貨平均餘額之比。該指標主要用來說明某一時期記憶體貨周轉的次數，從而考核存貨的流動性。存貨平均餘額取年初和年末餘額的平均數。一般來說，存貨周轉率次數越高越好，說明存貨水準低，周轉快，資金使用率高。存貨周轉率用公式表示如下：
存貨周轉率=（產品銷售成本÷存貨平均餘額）×100%
6.渠道成本與銷售額比率分析
渠道成本與銷售額比率，就是用當期渠道成本去除以當期銷售總額的比率。該指標主要用來衡量廠商的渠道系統的運作效率，若該比率較高，表明廠商的渠道效率較低，應注意渠道成本費用的控制；若該比率較小，則說明廠商現行的渠道系統效率較高，應繼續保持。渠道成本與銷售額比率，用公式表示如下：
渠道成本與銷售額比率=（當期渠道成本÷當期銷售總額）×100％
評估方法
廠商應定期對渠道系統或渠道系統中的渠道成員進行績效評估，以確保整個渠道系統或渠道系統中的渠道成員能夠按照廠商制定的相關管理措施高效運轉。渠道績效評估的常用方法有兩種，一種是歷史比較法，另一種是區域比較法。1.歷史比較法
歷史比較法，就是將渠道系統或渠道成員的當期銷量與上期銷量相比較，得出上升或下降的比值，然後再與整體市場的升降百分比進行比較，對高於整體市場平均水平的渠道系統或渠道成員予以獎勵，對低於整體市場平均水平的渠道系統或渠道成員，則要做進一步具體分析，找到準確原因並幫助改進。該法的難點在於需要準確把握整體市場平均水平。
2.區域比較法
區域比較法，就是將各渠道成員的績效與該區域銷售潛量分析所得出的數值進行比較。具體做法是，將某區域內各渠道成員在某一時段的實際銷售量與通過分析得出的該區域銷售潛量進行比較並排序，然後通過測算相關指標，以確定這些渠道成員在這一時段是否達到某一標準。該法的難點在於需要客觀把握該區域內的銷售潛量。
