信息收集過程
在進行遠景預測時，遠景描述人員僅用公司狹義的眼光來看待外部世界是不可行的。計畫人員必須走到更廣闊的世界
殼牌公司中，一旦走出去後，他們應該回頭看看自己的公司，問自己："我們在外面見到的這些驅動力會對我們公司，產生何種影響？"
自從70年代早期創建之初，殼牌公司計畫小組就發展了一個外聘契約人員的龐大網路作為遠景描述人員，他們都是些具有不同商業興趣愛好；對外部世界所發生的事有相當洞察與理解的人，他們會留心不起眼的小事，和那些與自己不同意見的人交談，並廣泛的閱讀。遠景計畫人員為觀察和考慮不占主導地位的微弱信號提供工具。他們試圖掌握一個廣闊世界內的變化情況：世界範圍內的社會觀念、技術、消費模式、政治思想和國際金融……而這些與殼牌公司自身的供應或財務部門所做的計畫工作沒有一點雷同。
遠景計畫人員側重的不僅僅是與石油相關的發展。這些人員不會忽視石油和能源問題，但他們尋找的是"驅動力量"，它可能來自於任何領域，而最終影響到能源與石油問題。他們分析這些驅動力量，以研究這些的變化結果是否會影響到本行業，又是如何影響的。
在殼牌公司（任何公司都會有）所處的廣闊天地中，會有許多引起變化的驅動力量，互為因果的相互作用。如果對它們全部進行遠景預測的話，會引起人們的疑惑和（有可能的）失望：沒有人能全部掌握它們！因此，技巧純熟的遠景計畫人員通常把一些驅動力量匯合在一個情景故事中。
總結遠景預測及數量
在各種驅動力量的相互作用過程中，總會產生一定數量的可能的結果。而且這些在一個複雜系統中，同一組驅動力量之間所有可能產生的相互作用都有發生的可能性，並不存在最可能或最不可能的情況。為此，必須描繪出來所有遠景預測，使經理們在他們的盲點影響下還能看得到。並且它的個數很重要：一個奇數會給經理們提供一個不幸的逃避方法，他們會很容易地挑出被視為可代替那些極端方案的中庸的遠景，從而避過遠景預測的所有隱含意義；偶數可以迫使經理對它們的斟酌中把它們都考慮到。因而遠景預測法也能鍛鍊經理們對這些驅動力量意義的判斷能力，這會通過提供對它們分組與思考的新方法中實現的。
在殼牌公司中，預測的情景一旦被描述出來，就通過模擬模式和公司的能量與經濟學資料庫得到檢驗和計量。數量化表示(quantification) 有助於確定遠景預測的中心，它顯示出這些情景是否一致。最終結果是一系列連貫可信的前景，他們不僅僅是能激發想法。如果它們是成功的，它們應能引起驚奇甚至是激發感情。給人印象最深刻的遠景預測在本質上具有童話或民間故事的某些特點。在遠景預測的講述過程中，情景故事的主線變得更加清晰。遠景預測法的作用就像一個噪音過濾器。驅動的力量變得更加明顯。所描繪的事件帶著更少的背景噪音進入頭腦中，因而外形與輪廓愈加明顯。
預測的影響
花時間來討論遠景可以讓經理人看到一些事物間長期的相互作用--資本投資計畫、消費者能力效率和中東政局之間相互作用。遠景預測為經理人提供了一個思考所有這些力量的環境--也許不如學術論文那樣全面，但確實充滿活力的。一個石油降價的情景會使這些力量在想像中變得栩栩如生。因此，就留在未來的記憶中。
預測的局限
遠景預測能幫助經理們超越自己的偏見，但遠景描述員的偏見也要引起注意：不同的遠景預測是根據不同的個體對於同一現實的觀察來寫不同的情景故事。這些預測的信息資料是具有不同的特性和來源。一個優秀的遠景描述員會出一項具有正確的見解和力量的成果，而失敗的描述員提供的就只是混合了所有他們聽到的情況的大雜燴。遠景描述員的成果受重視的程度取決於他們作為展示者的技巧和素質。
上層領導的支持
如果預測遠景的發展進行得很順利的話，其結果幾乎總是毫無例外地引起不安，遠景預測展示者會說出被授權經理視為是對自己的經營思想的不受歡迎的侵犯的話。遠景預測展示者要讓自己的預測經過牴觸情緒後還能被聽進去，
因此，殼牌公司遠景預測小組的領導者是由公司常務董事委員會精心選擇和任命的。作為一個集體，常務董事委員會還簽署每一套新的遠景預測，然後它們才得以在殼牌內部發行。公開簽署不只是必要的，而且成為正式程式。但是簽署並不表明委員會都同意遠景預測的內容，他們只是贊同：遠景預測的主要主題值得記在心中，不管它們的細節是多么不可能發生。如果常務董事沒能有機會證實主要遠景描述員的全面、可靠的判斷力時，不可以簽署。 在70 年代，殼牌公司常務董事委員會制定了一項計畫規定：年度資本運作預算不得與已經認可的遠景預測的背景環境相反。對於直線管理部門的人來說，如果希望預算能通過，就必須認真研讀遠景預測，證明至少已考慮了遠景預測中提出的可能性或提出反駁。這是企業規定所具有的效力的一個值得注意的實例，只要這項規定的制定費了腦筋，就能被自覺地執行。規定的結果是引發大家對外部事件的廣泛重視，這種重視的廣泛程度反倒使得人們不能馬上意識到這是一項規定，而是成為考慮那些一開始看上去似乎違反直覺的外界力量作用效果的辦法。要是沒有這條規定，很有可能今天的殼牌公司仍然是一個只會單向思維的團體，沒有意識到遠景是不正確的。
挑選合適的工作領導者
在制定遠景預測的過程中，還必須有一個統領計畫工作的人作為授權經理，在制定遠景預測過程中的每一階段及時反映董事委員會的利益和態度。在殼牌公司成立遠景預測小組的25年來，從未指派一個專業計畫員來主管這個項目。擔任授權人的人都有金融和開發方面的背景並且是公司計畫部領導人或協調人。遠景預測這個項目的開展能在一個公司的經營管理中有良好的基礎，有一個統領工作的授權經理是必不可少的。許多經理覺得當他們正忙於花幾十億美元買下開採權或擴建一個煉油廠時，再叫他們停下來費時間"考慮不可想像之事"是不可能的事情。由指定的授權人來解決這件事情會比一個專業計畫員合適。
