出版信息
作 者：聶世軍 著出 版 社：現代出版社
出版時間：2013-1-1
版 次：1
頁 數：344
印刷時間：2013-1-1
開 本：16開
紙 張：膠版紙
印 次：1
I S B N：978-7-51-431-10-44
包 裝：平裝
作者簡介
聶世軍，河南信陽人，《領導科學》雜誌副主編、編審，國務院政府特殊津貼專家，主要從事領導實務研究。十幾年來，在《中國行政管理》、《理論探討》、《中國黨政幹部論壇》、《中國人力資源開發》、《領導科學》、《理論學刊》、《山東社會科學》、《理論探索》等核心學術期刊發表專業論文百餘篇，多篇被《新華文摘》、《報刊文摘》和中國人民大學書報資料中心轉載、轉摘，有專著《領導成長論》，曾兩獲河南省社會科學優秀成果獎。內容推薦
當領導是門藝術，當下屬是門技術：機關中你應該做一個強勢領導遭人嫉妒，還是做一個弱勢領導任人擺布；
面對能力外展、才華外露試圖“劫持”領導的下屬，身為領導，你該如何善加管理；
面對刺頭下屬， 上升時的躁動，你該如何將他們安撫，並疏解他們工作中的不良情緒；
如何恰當使用“身邊人”，讓自己的下屬之間產生良性競爭，領導需要一些調控術；
作為下屬，若想向領導進言，被採用，有時需要一些“硬功夫”；
站在離領導多遠處，你在他眼中才最美；
作為下屬，若想晉升，應做到怎樣的步步為營；
女下屬晉升有什麼隱秘。
編輯推薦
“官場非虛構”——“為公書系”之第二部。官場絕非虛構。然而，源於“虛構”的官場小說卻被廣大讀者長期當做仕途參考的“活教材”，閱畢收穫的僅是幾條模稜兩可的“潛規則”。讓真正一些有政場經驗（有的仍在其位）的官員寫出鮮活好讀、實用耐看、官話全無的官場感悟，此為“官場非虛構”的初衷。作者里有國家部委的司長、有管理一方水土的市長、縣長、有縣衙博物館的館長、有國家行政學院公務員考評專家，或偏於歷史官場，或偏於公務員實務，或偏於國家改革，不足而論。
從官場裡來，到官場裡去，官民關係是中國最重要的人際關係，這是生於體制、長於體制的人們不得不面對的現實。為讀者直接點破為官的“道”與“術”，這是閱讀“官場非虛構”為公書系的最大價值。
繼《不變的是原則，萬變的是方法》之後，“為公書系”又重磅推出《機關的邏輯》
上級玩的是藝術，下級玩的是技術，同級玩的是戰術
笨拙者過度使用權利，聰明者善於找尋規律，《機關的邏輯》為你找出這些規律的蛛絲馬跡
給上級和下級最有效的相處之道
糾正機關人常見的誤區，給處在體制內的你指出一個正當的向上之路
讀一遍，你會覺得機關里全是機關；
讀兩遍，你會覺得機關里沒有機關；
讀三遍，你會覺得有無機關皆簡單！
圖書目錄
前言上篇：上下級關係
第一章 機關的領導力
強勢領導的處世之道
弱勢領導的立身之道
上級謹防被下屬“劫持”
如何管好“刺頭”下屬
關注下屬的“成長躁動症”
領導要恰當使用“身邊人”和“外邊人”
領導者要善於預防失意者拆台
新帥如何統率好老將
同級如何化解無過錯性的矛盾
領導內部的良性競爭
第二章 機關的跟隨力
下屬成功建言的“軟功夫”
下屬成功建言的“硬功夫”
中層幹部與分管領導最佳的“親近尺度”
中層幹部如何輕鬆穿越職務晉升的瓶頸
副職對正職不宜觸碰的四條心理敏感線
機關里穩步成長的“笨辦法”
如何迅速贏得老同事的接納
為何受寵幹部更容易“失寵”
如何成為“有才”的管理者
如何在競爭性選拔中脫穎而出
同事間能否建立真誠友誼
第三章 機關非虛構
領導如何造勝勢、保均勢、避敗勢
領導提高“人氣”的辦法
“拉關係”的損益要平衡
新官上任的“點火禁區”
事業型領導如何避免人際困境
職務晉升的“常數”和“變數”
如何在“條件不成熟”時開展工作
高層管理也要講“說服”
堅守“正道”也可說服他人
善借“奇兵”來說服他人
女幹部的“晉升秘訣”
下篇：歷史之險
第四章 皇家理政
司馬炎的為政敗筆
最有明星氣質的偶像皇帝
漢武帝如何規劃自己的政治生命
苦心經營、內斗不已的皇家太子黨
秦皇漢武、唐宗宋祖的太子為何都未能即位
第五章 頂層領導
領導拍板的非理性力量：膽氣和正氣
劉邦的“痞子領導法”
楚漢之爭，有容乃勝
康熙“九宮奪嫡”與優秀下屬的激烈競爭
皇帝如何使用老實人與不老實人
常人之質也能做一名好領導
如何對待君主的親近與信任
第六章 伴君的藝術
如何賞功給真正的有功之臣
伴君是一門技術活
名臣郭子儀的“江湖智慧”
“皇家秘書”的優秀典範
“隱士宰相”的奇詭仕途
君王如何處置“愛財無道”的賢臣
第七章 從政沉浮
謀國之後未謀身——唐朝長孫無忌為官之鑑
侍君有道，治家無方——西漢霍光為官之鑑
一代文豪的求職經歷——唐朝韓愈為官之鑑
謹防功臣變罪臣——清朝年羹堯為官之鑑
奸臣弄權的明槍與暗箭——唐朝李林甫為官之鑑
“窺破天機的危險人物”——明朝朱升為官之鑑
第八章 制度之惡
古代官場也有“監察隊”
優秀者做官為何總不長
皇帝如何駕馭全局
高層政治“選太子”難題
後記
內容節選
下屬成功建言的“軟功夫”現實中，有些領導心理比較敏感，非常在乎自身受到尊重、敬畏、推崇和追隨的心理感受，不僅對下屬建言所包含的改進工作和實現領導目標的實際價值要求很高，而且非常挑剔建言者的態度以及提建議的方式、背景和時機。如果這些因素把握不好，領導者很可能會非理性地否定一些很有價值的建言。因此，向這些領導建言，要善於下“軟功夫”。
一、注意營造融洽親和的上下級關係，以“自己人”的身份提出建言
下屬所提建言一般情況下由於與領導的意見不同，客觀上容易使自己處在領導的對立面上，成為“政治異己”，引發領導潛意識裡的排斥心理，充滿善意和獨到的見解也容易被視為反對意見而不被採納。面對此種心理困境，建言者首先要擺正自己的心理位置，不要因為自己的意見與領導意圖有較大距離而自遠於領導，在公開場合輕率地表達與領導思路不一致的意見，或在實際工作中消極應付，向同事發牢騷，私下議論領導決策的不足；而要以積極的心態參與、實施領導制定的工作規劃，真誠地支持領導，主動地向領導靠攏，尋找或創造
機會多與領導接觸、交流，拉近感情距離，增強親近感，及時反映情況，委婉地表達自己對改進工作的意見和看法，讓領導切身感受到你是團隊中人，不僅本職工作努力、盡責、可靠，而且善於思考問題，有想法。有了這種較為親密的感情基礎，領導就不容易把你看成“外人”，即使你的建言與領導思路有較大分歧，因為是“自己人”提出的，領導一般不會認為你是存心唱反調，而是覺得你誠心可嘉，從而認真地考慮你的建議。
二、主動放棄自己的“智慧財產權”，讓建言成為領導“固有”的思想
從人之常情的角度看，如果領導形成的工作思路和方案中的閃光點都被人清晰地知道是由別人提出的，那么領導的自尊心肯定會受到某種程度的挫傷。領導既歡迎下屬建言，又不希望下屬聲張，這是一種需要下屬特別注意把握的微妙心理，否則很可能會制約領導對下屬建言的採納。一些經典的歷史史實也證明了這一點。例如，眾所周知，唐太宗李世民是一位虛心納諫、從善如流的開明帝王。他視直言敢諫的魏徵為人鏡，魏徵死，他痛言自己喪失了一面明得失的鏡子，被傳為歷史佳話。但是，鮮為人知的是，當他後來知道魏徵把自己的諫言都整理抄錄並多次拿給史官看時，他心裡極為不快，認為魏徵是借諫言取寵取譽，就有意地降低了魏徵死後的褒獎規格（參見《舊唐書?魏徵傳》）。又如，據《三國志》載，曹操之所以在官渡之戰中以弱勝強擊敗袁紹，奪取冀州，關鍵在於採納了許攸的建議。但是，許攸自恃功勞，常在大庭廣眾之下喊著曹操的小名說：“卿不得我，不得冀州也。”曹操儘管笑答“汝言是也”，但內心裡十分嫌惡他。後來，許攸與曹操同行出鄴城東門，揚揚自得地對左右說：“此家不得我，則不得出此門也。”有人向曹操告發，許攸因言語輕慢被殺。因到處炫
耀自己的建言而遭殺身之禍，儘管這只是專制條件下血腥政治的極端例子，但其中所隱含的領導對待建言的微妙心理卻是建言者應該充分記取的。
進一步說，建言者還應該認識到，自身在事業追求上與領導是一體的，領導是整個事業的代表，自己向領導建言是自身的責任，儘管錦囊妙計出自自己的大腦，是自己智慧的結晶，卻是單位的“公共資源”，領導採納了自己有價值的認識是領導高明，也是自己對事業做了貢獻，在這個問題上不存在“智慧財產權”之爭。一旦領導接受了自己的建言，那就是領導的思想。如果建言者因為領導採納了自己的建言就到處標榜，這不僅是為人處世上的幼稚和無知，而且也是缺少大局意識和團體意識的表現，相信這樣的下屬即使再有令人讚賞的建言，領導也很難順心地採納了。根據以上分析，下屬在建言時，要淡化“我”色彩，注意突出意見建議的建設性、科學性、可行性、有效性，而不要刻意強調自己的專屬性。如果領導對自己的建言有某種程度的共鳴，那就是領導對此問題已“深思熟慮”；如果自己的建言是領導尚未考慮到的問題，甚至與領導的固有思維有較大差異，但經自己的分析、闡釋獲得領導的肯定與認同，那就是領導善於發現問題，有創新的魄力和勇氣。這樣做不是曲意地迎合領導，而是因為政治和行政工作與獨立的科研工作具有根本不同的性質，它強調的是治政績效的總體性和代表性，而不可能像科研成果那樣明確具體承擔者的智慧財產權。說到底，建言者應該樹立這樣一種心態：“只要雞蛋好吃就足夠了，不必再標明是哪只雞下的”。
三、曲徑通幽，借重適當的人轉達自己的建言
人都是有愛憎的，領導也不例外。對於自己親近和信賴的人講的話，領導往往有耐心聽，並容易接受；而對於一貫“不感冒”的人講的話，就容易產生一種潛在的排斥心理。也就是說“憎者惟見其惡，愛者止見其善”，因人廢言是領導特別要注意克服的心理傾向，但又是一個很難徹底避免的人性弱點和心理現實。再者，由於領導體系的層級和職能不同，客觀上有些人與領導靠得近一些，工作關係緊密一些，也就是“夠得上，能說上話”，而另一些人則很難與領導直接接觸，溝通交流的機會很少。因此，如果建言者與領導既缺少親近的感情關係，又缺少緊密的工作接觸機會，那么建言就要另闢蹊徑，曲徑通幽。
這種形式的建言方式主要有兩種：一是向領導一貫信賴的人“吹風”。建言者不容易與領導建立良好的關係，但可以與領導較為親近、信賴的人建立良好關係。要充分利用工作關係或其他各種人際交往媒介，選擇一個值得信賴又有一定分量的人建立一種正當而又較為親密的關係，然後把自己的建言思路及其所具有的獨到價值向其詳細闡釋，由其擇機向領導轉達。二是先向自己能夠接觸到的領導表達建言，層層向上傳遞，直至想法傳達到自己所期望建言的領導那裡。如果自己不能接觸到高層領導，那就不妨先把建言奉獻給自己的直接領導。如果建言確有價值，向上級獻言就如同獻花，送人玫瑰手留余香，相信每位領導都不會讓
明珠暗投，而會不遺餘力地烘托其光彩，及時地將其奉送到上級領導那裡。
四、恰當地進行公私空間的轉換，謙謹地表達自己“不成熟”的想法
由於下屬與領導在工作身份和心理上的較大差異，採取以公對公的方式建言，下屬容易產生一種近乎本能的緊張感甚至心理壓迫感，很難充分、自如地表達建言的思想。而對於領導來說，在自己的“地盤”和“寶座”上，即使非常注意保持一種親切、謙和的形象，那種不怒自威、居高臨下的官派和官氣也會自然地瀰漫開來，形成一種不利於平等、平和交流的建言氣氛，聽建言可能成為一種例行公事的行為。
反之，假若建言者有能力或機會將建言的“客場”換成“主場”，即脫離工作的場合和氛圍向領導建言，下屬就容易減少一些擔心，領導也會淡化一些官心，言者會很順暢，聽者也會更盡心，並能進行深入思考。關於這種場域的轉換對上下級心理距離的影響，著名官場小說作家王躍文有著深刻的體驗和非常傳神的心理描述：他還在縣裡工作的時候，一次陪同縣主要領導和幾十位鄉科級幹部去沿海考察。他發現隨著離工作地越來越遠，領導也變得越來越隨和、親切乃至活潑、幽默，與在單位時的威嚴和不苟言笑大不相同；當考察之餘下海游泳時，大家與領導之間的身份和心理界限似乎渾然不覺了。可是返程時隨著離縣裡越來越近，領導臉上的笑容也一絲絲減少，大家與領導的心理距離也在一分分拉大，等到了縣委大院下車，領導又成了往日風光、威嚴的領導，下屬也成了往日恭敬、知趣的下屬，似乎連呼吸都不像在外地那樣順暢，更遑論建言了。
這種體驗是很獨特的，但反映的卻是一種很普遍的心理現象。它對下屬建言的啟示是：如果需要向領導建言，而又心存畏怯之心，感到在工作場合和工作氛圍下難以暢所欲言，那就不妨尋找一個工作色彩較淡、私人色彩較濃的場合向領導建言，如隨同領導外出開會、考察、調研、指導工作，或者在下班時間同領導閒聊等。當然，這也是有條件限制的，比較適合那些與領導有一定的工作接觸或較為熟悉的下屬，不適合那些與領導在工作上“八竿子打不著”、生活交往也非常疏離的下屬。同時，也要力求自然、隨意，否則容易顯得別有用心，易激起領導的戒心和反感，導致事與願違。此外，還要注意符合私下場合的氣氛，忌態度激烈、觀點偏激，宜多陳述事實以及個人“不成熟”的想法，不提或少提過於具體的建議和對策，不要期待和勉強領導當場表態，避免壓縮領導自尊、自主的心理空間。只要領導“知道了”，目的就初步達到了。
五、以提案代替語言，有效避免語言表達的不足
建言多以口頭表達為主，這樣便於思想感情和思維等的互動，可以隨機應變，抓住領導的關注點著重加以闡述，即時解難答疑，促使領導理解、接受自己的建言。但是，口頭建言對下屬的語言表達能力要求較高，而且受制於場合、情景、時機、時間等客觀因素。現在領導的工作節奏都相當快，很難拿出整塊的時間與某一位下屬從容自如地交流，而且現代決策系統性很強，涉及因素繁多，要求下屬建言不再是一得之見，必須靠深入的調查、豐富翔實的數據來支撐，而這些要求都是口頭表達難以滿足的。
因此，當下屬要進行主題比較重大的建言時，應採取提案的方式，鮮明地提出問題，詳盡地介紹有關情況，系統地表達自己的深入思考，有針對性地提出建議和對策，直接或通過正規渠道送達領導。此種形式的建言古已有之，如過去歷朝大臣向皇帝上的奏摺以及現在人大代表，政協委員交的議案、提案等。提案式建言使得領導有充分的時間披閱、思考，能最大限度地避免口頭建言中因語言表達不當或環境因素干擾造成的信息流失和思想表達的不完整，易於建言的留存、傳閱、討論，並易於引起廣泛重視和被採納，是一種比較適合於現代領導決策系統的建言方式。
