簡歷
現任
浙商研究會執行會長，浙江工商大學浙商研究院副院長，兩浙民企管理診斷促進中心主任，浙江人民出版社“浙老虎”書系總策劃。五家中國民營500強企業的獨立董事或常年經營管理顧問。著作
2000年，楊軼清策劃出版了《財富與未來－走近浙商》一書，這是國內最早的一本現代浙商概念專著，吳敬璉先生為該書作序。楊軼清還是《商規》、《浙商製造：草根版MBA》（草根浙商說法即為該書率先提出）和台灣版《MBA沒有教的致富之道》（帝國文化出版社，這是台灣出版的第一本浙商研究專著）等專著的作者。定義浙商30年
浙商研究會執行會長楊軼清： 定義浙商30年定義一：發展階段
關於30年來浙商發展階段的劃分，目前有幾種比較常見的說法，最通俗的一種是按照創業條件劃分：
第一階段是“做人家不願做的事”，即從事一些社會聲望和評價較低的職業——擺地攤、補鞋、彈棉花、走街串巷收破爛，這是浙商的起步階段；
第二階段是“做人家不敢做的事”，即所從事的經營是政策所不允許的，比較典型的是李書福的創業經歷，從最初的磚瓦廠，到後來的冰櫃廠、機車廠，直至現在的汽車行業，他最初的創業都是在政策和社會輿論不允許或不看好的環境下進行的；
第三階段是“做人家做不了的事”，這一階段的創業對資金、人才、技術、管理水平的要求比較高，存在不少門檻。
還有一種比較理性化的劃分方式，它同樣將浙商創業劃為三個階段：
第一階段是“掙錢”階段，即創業者是靠辛苦勞作、個人打拚掘得第一桶金；
第二階段是“賺錢”階段，即品牌戰略、資本經營“錢生錢”的階 段；
第三階段是“來錢”階段，“來”的繁體字中包含三個“人”，形象地說，這一階段的經營，企業家無須事事親歷親為，只要對人力資本進行有效投資和經營便可。
“掙錢——賺錢——來錢”的發展階段，通俗地說，也就是從“辛苦打拚”到“自身經營”再到“經營人力資本”的過程。
定義二：地域差異
從地域上，簡單來說，浙商可以劃分為四個小板塊，即溫（州）台（州）、寧（波）紹（興）、杭（州）嘉（定）湖（州）、浙中板塊。這四個板塊之間的內涵差異，主要體現在精神文化特質、產業結構特徵以及與之相關的商業歷史文化幾個方面。
就溫台商人而言，首先，他們的流動性、遷徙性是浙商群體中最強的。從“行商”還是“坐商”的角度來看，溫州人的行商風格最為明顯，在世界各地也走得最遠；從地理分布來看，溫台商人空間分布最廣、流動性最大，遷徙性也最突出。
其次，溫台商人具有強烈的抱團意識和自我意識，統計表明，溫州人在全國各地建立的商會組織是最多的，其中很多商會是自發組織的。
第三，溫台企業家創辦企業的產業穩定性也是最強的，往往是朋友之間相互複製、代際之間進行傳承。
第四，從溫台產業結構特徵來看，其輕型化的產業結構特徵較為明顯，典型的是那些“一隻手”就可以拿著走的輕工產品，甚至不需要“一雙手”。如眼鏡、打火機、皮鞋、服裝、低壓電器、閥門，都是溫州輕工產品的典型代表。溫州人之所以選擇這些產品，與當初當地與外界交通不發達有關，是地理特徵、產業淵源和商業歷史文化等多因素綜合的產物。
寧紹板塊商人的特質和溫台又有差異。寧紹商人的最大特徵是機敏而務實、低調。紹興浙商的實力和紹興發展模式的內涵一直被外界忽略，其實他們創辦的企業往往產業規模比較大，末端產業比較少，產業組織化程度比較高，並非一兩人單打獨鬥可以維繫。這點也可以從每年的百強民營企業評選看出，浙江省民營企業100強中，紹興歷來是最多的，平均占據30多個席位，達總數的1/3以上。此外，海外寧紹浙商創辦的企業也往往是大規模企業。
杭嘉湖地區作為魚米之鄉、江南水鄉，當地人的生存壓力不大，與南邊的溫台人相比，當地浙商冒險意識相對較弱，改變現狀的動力不足，因此起步也相對較遲。在流動性方面，杭嘉湖三地選擇外出經商的人比較少。但是，由於當地人受教育程度普遍較高，人口素質也相對較高，這一地區的浙商具有很強的發展後勁，企業密度也比較高。
浙中板塊中，最典型的就是以義烏為核心的盆地地區。可以說，以義烏商人為代表的浙中板塊，既有浙南溫台商人的特徵，又有浙北杭嘉湖商人的特點。浙中商圈中，義烏、東陽、永康都具有悠久的產業文化傳統，如義烏的貨郎擔、永康的五金、東陽作為百工之鄉都有很好的手工業傳統。浙中板塊的總體特點是：企業個體數量多，產品的輻射力很強，但本地大型企業較少，產品規模小，產業的流動性也不足。
定義三：代際劃分
目前大家比較認可的是三代人，第一代是30年前開始創業的魯冠球、徐文榮、沈愛琴等人，他們是在改革開放政策推開之前就已開始創業。
第二代是80年代的浙商，比如1986年開始創業的傳化集團，1984年開始創業的南存輝和胡成中，西子聯合控股王水福的事業則從1981年肇始，現在影響力大的浙商大多數從80年代開啟創業歷程。在1988年憲法修正案首次明確“私營經濟”的法律地位之前，那時的浙商創業還需要承擔一定的法律風險。
第三代是90年代開始創業的浙商人群，特別是在1992年鄧小平“南巡講話”後，國家政策逐步放開，提倡大力發展私營企業，此時湧現出了一批新興民營企業。如果進一步劃分第三代浙商，還可以將1998年以後出現的馬雲、孫德良為代表的新經濟網路產業歸為第四代浙商。
定義四：三大軟肋
首先是文化性的弊端。“寧為雞頭，不為鳳尾”的心態，使浙商形成了“人人做老闆”的文化，這在早期是有利的，它營造了百舸爭先的創業氛圍。但是到了後期，這種文化的弊端也顯現出來，一個原本可以做到10億元規模的企業，卻因為人人都爭做老闆，一分為十。
二是浙商不善於真正的合作。這種不善合作一方面表現在人力資本的合作，即不少企業家只相信自己人，任人唯親唯熟，不善引進職業經理人，即使引進也對其不放心、不放手，導致職業經理人“進不來、留不住、用不好”。另一方面表現為缺乏產業合作，目前浙江不少產業集群內部都存在嚴重的同質化競爭。
三是浙商的品牌創新意識還比較弱。對以差異化、創新、品牌為特點的創新競爭還不夠積極，多數是本著拼價格的想法。
