內容簡介
柳傳志40歲開始創業，領導“聯想”由20萬元的小企業發展為中國最大的計算機公司。曾被美國《財富》雜誌評選為“亞洲最佳商業人士”，被美國《商業周刊》評選為“亞洲之星”。2004年12月8日，聯想集團以12.5億美元的價格併購了IBM的全球PC（個人計算機）業務，實現了向跨國大公司的轉變。在外界看來，柳傳志辭去了聯想集團董事局主席的職位，功成身退。事實上，他完成了從企業家到投資家的完美轉型。
《柳傳志精彩語錄》從創業信念、管理方法、人才培養與團隊構建、領導魅力、投資與資本運營、戰略制定、企業文化、行銷攻略、社會責任、成功之道等10個方面收集柳傳志的精彩經典語錄，原汁原味地奉獻給讀者，並以柳傳志的創業故事為實例進行深入解讀，讀者從中能夠領略到聯想在由小到大的發展過程中，柳傳志獨特的創業思維和成功哲學，這些成功經驗無論對做人還是創業，都會大有裨益。
作者簡介
劉雯社會學碩士，關注社會熱點、焦點問題，關注企業成長和發展，致力於成功人物案例研究。
編輯推薦
是瘋人狂言，還是大智若愚
是口若懸河，還是出言謹慎
是傲然俯瞰業界，還是追求無止境
從20萬元起家，經過短短20年發展成為旗下擁有5家企業的控股公司，旗下公司每年的總營業額過千億元，從艱辛創業到功成身退再到投資家的完美轉型，柳傳志積累了豐富的人生智慧和寶貴的思想財富，細細品讀、將使你受益無窮。
創業一定不要把事情想得那么簡單。可以妥協的地方要妥協，該控制的地方決不放棄。人不到位，絕對不動，再熱鬧的行業也不進。要學會一眼看到底的思想方法。
什麼是興趣？需要就是興趣，必須按需要去挑戰自己。小企業發展看老闆，大企業進步看文化。有5%的希望，就要付出100%的努力。做到要謙虛三個字，實在是不容易的。
《柳傳志精彩語錄》從創業信念、管理方法、人才培養與團隊構建、領導魅力、投資與資本運營、戰略制定、企業文化、行銷攻略、社會責任、成功之道等10個方面收集了柳傳志的精彩經典語錄，原汁原味奉獻給讀者，並以柳傳志的創業故事為實例進行深入解讀，讀者從中能夠領略到聯想在由小到大的發展過程中柳傳志獨特的創業思維和成功哲學，這些成功經驗無論對做人還是創業都會大有裨益。
目錄
第一章 創業信念：執著追求，甘於奉獻
創業一定不要把事情想得那么簡單。
人很大的興趣就是感覺一步一步地往自己設定的目標方向去努力！
沒有奉獻精神，創業很難實現。
每個人都面臨著挫折和失敗的可能，這是我們每個人人生經歷的一部分。
偏執也就是對目標的執著！
創業過程艱苦，困難不計其數，有一陣子我天天失眠，頭痛，但我從來沒有動搖過。
回顧中國所有優秀企業的成長史，沒有哪一個不是善於因時順勢，同時又自強不息的結果。
“民營”就是四自，即“自籌資金，自由組合，自負盈虧、自我審查”。
因為你窮.如果再不穿好一些顯出信心十足，誰還敢與你做生意呢？
你們要顯示的是實力，而絕不僅僅是勇氣！
往上走是代價、是風險、是付出，也可能是機會。
為了我們自己不摔跟頭，我們總得看人家為什麼摔跟頭。
第二章 管理方法：治理公司是一個系統設計
治理一家公司是一個系統設計。
“管理三要素”，即“建班子”、“定戰略”和“帶隊伍”。
管理就像一個房屋的結構一樣。
管理三件論：（1）在保證質量的前提下，降低成本；（2）發揮產品技術的優勢；（3）具有強大
的市場開拓能力和銷售渠道的管理能力。
高科技企業發展有四道關：第一是觀念，第二是環境，第三是機制，第四是管理。
一個大的企業一定要有自己管理方面的一個提法。
香港翻車的原因，完全是我們自己開車往馬路上撞所造成的。
看準目標，然後拐大彎，不要臨時拐急彎，拐急彎容易熄火。
為了達到預定目標，要把最壞的情況想清楚，這樣才可能達到總目標。
規章制度的事情，定了就要非常認真地執行並宣傳。
很多企業往往因為基礎層面出問題而辦不長，辦不大。
可以妥協的地方要妥協，該控制的地方絕不放棄。
什麼是興趣？需要就是興趣，必須按需要去挑戰自己。
企業的任務是不斷地提高自己在現有環境下的生存力和競爭力。
以規範化、科學化的管理為基礎，而用人情、親情來進行調整。
創新是一定要搞的，墨守成規就只有被淘汰。
為什麼要用企劃，而不是CEO親歷親為？
運氣有很大的偶然性，也許這一段全是運氣在幫你，你以為就是本事了……你到底對管理的精髓懂多少呢？
把嘴皮子磨熱，是說話人反覆思考的過程，是把路踩實再疾跑的過程。
我們現在只是小舢舨，出了海了，但是要非常小心地行駛。
分配製度應該達到兩個目的：一個是能夠增加公司的凝聚力，另一個是能夠使之變成公司前進的動力。
機制的保證非常關鍵。
聯想的薪酬包括四個方面：一是薪金，二是獎金，三是福利，四是認股權證。
我們現在是科技不如人家，管理不如人家，基礎不如人家，人才不如人家，獎金不如人家，實力不如人家。這個仗怎么打，民族工業到底怎樣生存？
第三章 人才培養與團隊構建：好的企業就像是一支軍隊
企業是個模子，你來了以後，必須融入到我們企業的模子當中。
德才兼備最好，實在不能兼得的時候，應該將“德”放在第一位。
誰也不願找個接班人，能把事做大，但和前任關係不好。
人不到位，絕對不動，再熱鬧的行業也不進。
讓年輕人去做而這些年輕人能很快上手，做得有聲有色，這樣我就會欣賞不已。
人的帶動就是夯一層撒一層土，夯實了再撒一層，不然是帶動不了的。
不光要看到前門臉，還要看到後腦勺。
辦公司就是辦人。
折騰是檢驗人才的唯一標準。
培養年輕人主要是考慮把事業做大.我用的方法就是讓他們參與管理。
我沒有半點褻瀆諸葛亮的意思，主要是哀其不幸，也感嘆其誤己。
只有當你是只鴕鳥的時候，別人才會承認你大。
培養戰略型人才跟培養優秀的裁縫師是同樣的道理。
領軍人物好比是阿拉伯數字中的1。
接班人問題要早做考慮。
只有在賽馬中才能識別好馬，才能發現千里馬。
我們翻過的是知識丘陵，你們要翻過的才是真正的險峰。
從人的角度出發考慮也許能夠搞活兩個業務，而不是搞死兩個業務。
一流的人才都是善於總結的。
好的企業就像是一支軍隊。
一個企業發展到成千上萬人的規模，沒有一個班子而只靠一個人的領導肯定是不行的。
有的人不是珍珠，他是一條線，能把那些珍珠串起來，做出一條光彩奪目的項鍊來。
第一把手建班子就是為了制約自己。
一個企業要是形成了宗派，這個企業就永遠沒有活力。
聽多數人的意見，和少數人商量，領導核心說了算。
該做決斷的時候還是要狠一點，當下就要做決斷。
聯想有規定，絕對不允許子女進公司。
集體的威信大大高於個人的威信。
當你覺得你的班子成員在某些地方做得不好的時候，要及時提出來。
做事之前一定要想清楚。
研究成果只是企業發展若干環節中的一個環節，千萬記住一定是企業家來負全責。
一個企業里像打仗一樣，會帶來很大的問題。
第四章 領導魅力：以管理自己的方式感召他人
我希望是強勢的CEO，弱勢的董事長。
最難的地方在於冒風險，冒商業的風險和政策風險。
不在改革中成為犧牲品，有理想而不理想化。
總裁必須能夠心懷坦蕩，站得更高，做得更多。
要做好CEO你就一定要想明白，就應該受這個委屈。
以管理自己的方式感召他人。
過去忙，壓力大，處理的都是重要而緊急的事情，或者是不重要但緊急的事情。
內心仍然很性格，但為人處世確實能夠心平氣和。
我非常希望有一天能看著都是年輕人在受累。
你得想清楚這樣做到底對你有什麼好處，對股東有什麼好處，對企業到底有什麼好處，不要光去耶些光環。
我自己認為是以我坦蕩的胸襟和奉獻的精神以及處理問題的果斷和堅決，注意反覆溝通的方法，取得了香港合作者的信任和尊敬。
最初是科研人員，後來是企業工作者，現在是投資工作者，接下來希望自己的角色是一個愉快的老頭。
我的使命就是做一個作業系統，讓更多的人，更多的業務都在這個系統上運轉。
我們希望站在一個更高的角度看問題，另外還要吸收新穎奇巧的思想，要守正出奇。
做領導的完全跟著業績的風向轉，那誰都會當領導。
當企業小的時候，一定要身先士卒，但是當公司上了一定規模以後，一定要退下來。
第五章 投資與資本運營：事為先，人為主；事為先，人為主。
凡是需要撤換管理層的企業我們根本就不碰。
國有企業的資本化改造，其實就是把鐵和銅變成金銀的過程。
高科技產業化就是把技術變成更多的錢這樣一個過程。
選項、輔導和退出，這是做投資的“三重門”。
整合成敗的關鍵在於併購方對業務的把控能力。
IBM一直是以高投入取得高回報的方式在做市場，這就像是穿著西服在賣油條。
我們的股市策略其實很簡單，核心還是說到做到。
做企業是在演戲，投資是讓人看戲。
先把“老虎”從牢籠中放出來，再通過體制管理變革，增值服務等給“老虎”插上翅膀。
發展怕的是快一下，慢一下。
收購是否值得，得看性價比。
投資的根本目的是幫助企業本身做好。
聯想控股的下面各塊新業務如何定位？就是養“豬”和養“兒子”的區別對待。
只有在獲得控股權的情況下才會投資一家國有企業。
看人的核心是看公司的一把手。
PE的出現是以一種市場化的價格來對企業和管理層定價。
先讓兩個公司的領導交朋友，交往一年以後，誰當董事長，誰當CEO、部下怎么安排，自然就水乳交融了。
一方面是要試試自己的背景有沒有競爭力，另一方面也要看被投的企業有多少待解決的問題。
第六章 戰略制定：立意高，才可能制定出戰略
沒有戰略，明天就吃不到飯：而戰略不合理，也許今天就餓死。
懵著打就是毫無戰略，什麼好我做什麼，什麼急需我做什麼。
先看別人怎樣做，然後自己學著做。
看油畫的時候，退到更遠的距離，才能看明白。
學會了制定戰略，然後把戰略目標分解成具體的步驟。
當踩過三步，五步、十步、二十步，證實了腳下踩的確實是堅實的黃土路的時候，則毫不猶豫，撒腿就跑。
第七章 企業文化：小企業發展看老闆，大企業進步看文化
第八章 行銷攻略：有5%的希望，就要付出100%的努力
第九章 社會責任：增強實力，回饋社會
第十章 成功之道：小公司做事，大公司做人
……
序言
語言，在人類文明發展史上，不僅是一種傳播、交流的工具，還是人類文明元素中頗具活力的有機載體。而充滿智慧的語言，更是對人類文明的巨大貢獻。因而，我們讀《論語》，我們讀“四書五經”，其意義就在於從古聖先賢的語言中汲取豐富的智慧。
改革開放30年以來，中國經歷了體制的變革、政策的更替，經歷了一批批企業和企業家的新陳代謝、大浪淘沙，留下了一批“剩者”，並成為最後的“勝者”。
對熱心關注中國企業家的人們而言，有很多問題一直是他們心中的巨大謎團：史玉柱，歷經大風大浪而“巨人不死”，憑什麼？牛根生，帶領蒙牛從一個“三無”的小作坊發展成乳業的巨頭，並“跑出火箭的速度”，憑什麼？馬雲，歷經網際網路冬天的大“寒流”，卻能奇蹟般地絕處逢生，並一直“狂”到今天，憑什麼？
成功，一定是有經驗的；失敗，也一定是有教訓的。而這些經驗、教訓，正是濃縮在企業家們平日的言論與話語之中。
大雕塑家羅丹說：“這個世界並不缺少美，而是缺少發現美的眼睛。”今天，我們也要說：中國並不缺乏優秀的經營理念和管理經驗，缺乏的只是發現這些閃光思維的慧眼。也許，體制的變革常常是暴風驟雨般的，而經營理念和管理思想乃至人性的變化卻是潤物細無聲的。
文摘
在開始的時候，對於一個裁縫學徒來說，不應該給他一塊上等的布料讓他去做西服，而是應該讓他從鞋墊開始做起。鞋墊做好了，再做短褲，然後再做一般的褲子、襯衣，最後才做西服。這需要一個循序漸進的過程，不能一口就吃成個胖子。”
這段話主要是針對企業內部培養領軍人物來說的，也就是說，培養領軍人物就像培養一個裁縫，要想做出成套的像樣西服，要先從鞋墊開始，慢慢再加大舞台，再做褲子、襯衣之類，最後才做成套西服。
就像楊元慶1988年進入聯想，他的第一份工作是做銷售代表。
1992年柳傳志任命他為聯想集團CAD部總經理，目的是給他提供一個鍛鍊的環境和發揮才能的空間，楊元慶並沒有讓柳傳志失望，在他的帶領下，CAD部的銷售額在兩年內從300075元增長到3億元。
楊元慶從年輕人中脫穎而出，1994年，聯想調整內部組織結構，楊元慶臨危受命出任新成立的微機事業部總經理，他上任後，很快重組了微機事業部，銷量也大幅度上升。
楊元慶在關鍵時刻能挑重擔，柳傳志說：“他幹得這么自如，原因是他還沒有接班時，我就放手讓他乾，而我站在一邊看。”
郭為進入聯想後，先後擔任過公關部經理、辦公室主任等職。1991年擔任集團公司業務二部經理，1994年被任命為聯想集團大亞灣工業投資公司總經理。
從1997年開始，郭為被任命為聯想集團執行董事、高級副總裁，併兼任聯想科技發展有限公司、聯想系統集成有限公司總經理。
只有引入海歸趙令歡之後，柳傳志的這一人才戰略理論才做了微調，即趙令歡不是從鞋墊做起，而是從襯衫做起。
柳傳志對此解釋說：“趙令歡他這個經歷告訴我們，他原來就在西服店工作，來了以後叫人軋鞋墊不合理，但即使是這樣，令歡在我這兒第一年工作，他領導的不是一個子公司，而是一個事業部的形式。”
語錄解讀
柳傳志多次強調企業領軍人物的重要性：“一個團結、堅強的領導班子是聯想成功的關鍵，而領軍人物是企業的核心堡壘。”
一個企業的領軍人物，就是能夠帶領團隊完成任何一個項目的人。這個人能理出頭緒，抓住主要矛盾，每打一仗都知道贏在哪裡，輸在哪裡。在柳傳志看來，作為領軍人物，自己首先要有大的目標和志向，才能領導企業走上長遠發展的道路。要有寬闊的心胸，凡事要學會忍讓，不能斤斤計較。
他對領軍人物提出四點要求：第一，做人要正。作為一個部門的領導人，就好比是阿拉伯數字中的1。他帶一個零就是10，帶兩個零就是100，帶三個零就是1000。可見部門領導人在企業中是極
……
