內容簡介
鄧白氏公司是一家全球商業信息、工具和專業建議的供應商，但1999年未能實現預期收入和利潤，在這種情況下，Allan Z. Loren於2000年5月以董事會主席和執行長身份加入了公司。在Loren的領導下，鄧白氏公司在五年後振興了品牌，提高了領導力並制定一系列有效的客戶解決方案。公司在過去的四年內每年實現兩位數的利潤增長，而且公司市值在你年內增長了3倍以上。Allan Z.Loren如何使鄧白氏公司扭虧為盈工迅速發展，詳情請參閱本輯文章《領導扭虧為盈——與鄧白氏公司董事會卞席的訪談》。
自2005年開始，中國銀行業已經進入了“WTO後過渡時期”，國內外的銀行都為如07年的開放做著準備工作。隨著國外銀行機構逐步進入中國的金融市場，那么中國的消費者將如何選擇？他們對銀行到底有何種期許？本輯金融服務方面的文章《中國消費者對銀行期許幾何？》的研究顯示，中國的客戶在尋求更好的服務……
對於資本市場來說，蛋糕做大是否真如人們慣常認為的那么重要？政府如何才能制定更為有效和平衡的管理機制來規範交易行為？全球高管人員如何看增長與風險？怎樣更好地提高企業對企業的銷售業績？大型石油企業的未來在哪裡？……
本書為“2005麥肯錫高層管理論叢”中的一本，內容涉及企業戰略、企業金融、市場行銷、公共事業管理、汽車業、能源業、印度經濟研究等，為你探詢2005年度最熱點問題，分析入理，條理清晰，引人深思！
圖書目錄
Ⅰ戰略
領導扭虧為盈——與鄧白氏公司董事會主席的訪談
全球高管人員如何看增長與風險？
Ⅱ金融服務
中國消費者對銀行斯許幾何？
Ⅲ企業金融
規模對資本市場是否重要？
Ⅳ市場行銷
大力提升行銷投資回報率
機會正向中國的中小型企業招手
更好地提高企業對企業的銷售業績
Ⅴ公共事業
[封面文章]有利於競爭的管制
Ⅵ經濟研究
步履維艱的印度金融體系
Ⅶ汽車業
減少汽車業的浪費
Ⅷ能源業
大型石油企業的未來在哪裡？
書摘
《論叢》：您在通過這種方式實施轉型的過程中面臨哪些挑戰？
Allan Loren：戰略的各個組成部分都是一體化的，且大部分取決於公司文化的變革。例如，即使在初步制定戰略之前，我們最初所面臨的挑戰包括讓公司員工認識到我們能控制成本。當時公司內部大家都認為公司的業務屬於高固定成本業務，因此很難對成本進行控制。這是當時我們的思維定勢，它讓公司陷於癱瘓的境地。
要擺脫這種癱瘓的境地，關鍵是領導層應該認識到我們決定要做或放棄的工作會帶來哪些後果，作為公司的領導，我們必須對這些後果“負全責”。下面我將舉例說明這一原則是如何體現的。在我上任後不久，我和領導層開會討論增長業務的點子。大家提出了一些好的點子，但是每當我說：“好的，我們就這樣做吧”，有些領導就退縮並告訴我：“我們做不到，因為我們沒錢投資。”我幾次聽到這樣的言論後，我就回答他們：“如果你告訴我因為固定成本很高我們不能對公司投資，那么我們應該把公司賣了。如果我們不對公司進行投資，公司就不會增長和改善。公司的處境如果不改善則會惡化，因此現在一定要開始行動，而不是等到將來。”
沒有人想聽這樣的話，但是這啟動了公司重構的對話。它打破了公司應該故步自封的觀念。我們將面對不進行投資的後果。我們最終明確了節約的機會，然後把節約下來的錢用於業務再投資，終於在這個問題上取得
《論叢》：我們來討論一下戰略，就從財務靈活度開始。在您做出對哪些領域進行降低成本，以及將節約的資金進行再投資的決策時考慮哪些因素或原則？
Allan Loren：大多數類似的轉型將會讓收益大量縮水。我們不能讓它發生。當我們拆分穆迪和鄧白氏時，我們實質上創建了兩家公司。大家認為拆分的價值屬於穆迪。考慮到我們當時的股票價格，您可以以10億美元的價格買下鄧白氏。
我們希望確保不會引起股東造反或在業務轉型時股價下跌，因為在為公司所有者實現真正的長期潛力之前你可能失去對公司的控制權。在我們公司業務中所節約的每個美元中，約有60美分用於再投資、20美分用於重組交易的成本、20美分支付給股東。我們做出上述解釋後，投資者將獲得的20美分作為股利看待，這一因素支撐了轉型過程中的每股收益。
所以這20美分讓我們能夠獲得所需的每股收益並提高了股票價值。在過去的四年半中，我們的每股收益保持了持續增長。轉型開始時，我們宣稱能夠實現10％的每股收益增長，但是我們每年實現了15％到18％甚至 ……
