產生淵源
扁平化管理美國管理學家德魯克在較早時期就運用了兩個通俗的例子來說明組織結構的“扁平化”特徵，一個是醫院，一個是交響樂團。在談到為什麼交響樂隊和現代醫院是“扁平化”組織的典範時，他指出：幾百名音樂家能夠與他們的執行長——樂隊指揮—— 一起演奏，是因為大家共同使用著同一張總譜。同樣，在醫院裡，所有專家只有一個共同的使命：疾病的治療和護理。對患者的診斷結果就是他們的總譜，這個總譜引導著X 光師、營養師、護理師和其他工作人員共同工作。顯然，如果按照傳統的管理幅度理論，要指揮數百人的樂隊，需至少要三個管理層級，一個指揮家顯然是根本不可能指揮那么多演奏家的。所以，扁平化要求必須每個人都是專家，亦即一個蘿蔔一個坑。“扁平化”的組織結構不僅需要有表明組織機構共同願景（Vision)的總譜，每個人還必須是自己領域內的專家。作為各自領域內的專家，要求“扁平化”組織內的每一位成員，不僅要對共同願景——總譜——有著共同的理解，在指揮的示意下掌握同一個節奏，還需要在每位專家之間建立最快捷的網路聯結，而且每位專家必須對這種總譜的理解完全負責。這應該可以說已經追溯到扁平化思想的最早源頭吧。
20世紀90年代美國管理學家哈默和錢皮打破了傳統的管理理念，提出流程（BPR）的管理思想。流程再造的主要模式是，以業務作業流程為中心、打破金字塔狀的組織結構、建立橫寬縱短的扁平化柔性管理體系，使企業能夠適應信息社會的高效率和快節奏，適應企業員工參與企業管理，以實現企業內部上下左右的有效溝通，以使企業組織具有較強的應變能力和較大的靈活性。可見流程再造的思想也是扁平化思想產生的淵源之一。
學習型組織是扁平化思想產生的又一來源，其特徵之一是以“地方為主”的扁平式結構。傳統組織是金字塔式的，學習型組織則是扁平的，即從最上面的決策層到最下面的操作層，中間相隔的管理層次極少，並儘可能將決策權向組織的下層移動，讓最下層單位擁有充分的自決權，並對生產的結果負責，從而形成以“地方為主”的扁平化組織結構。顯然，扁平化意味著管理重心的向下移動，意味著權力的向下傾斜，意味著管理者與員工更加貼近，意味著管理者與市場甚至與客戶的更加接近。扁平化組織產生的直接原因是，信息技術的迅速發展使社會組織各層面的活動量顯著增加，知識流動大大加速。市場的瞬息萬變、機遇的轉瞬即逝、時間的效率倍增，這些壓力迫使企業組織做出快速反應和迅速決策以保持企業的競爭力，而傳統的多層次、職能性、金字塔式的等級體制嚴重地阻礙了快速反應和迅速決策。正因為計算機和網際網路技術的發展，使得企業內外部、企業內部各層級之間的信息傳遞更為方便，檔案在網上的傳輸也更為快捷，因此，原有組織內大量的、臃腫的、富餘的、中間管理層級不得不被刪除，管理層的減少、組織的扁平化無疑增強了企業組織的快速反應能力，企業組織因而變得更加柔性化、反應也更加敏捷了。組織扁平化的直接結果是企業富餘人員的精簡，管理成本的下降，人員素質的提升，管理水平的改善，企業效率的提高。
主要理論
所謂扁平化組織，就是指在組織的決策層和操作層之間的中間管理層級越少越好，以便組織盡最大可能將決策權延至最遠的底層，從而提高企業的效率。中間管理層級的減少，使得管理者更容易捕捉市場動態，底層員工也更容易了解管理者的決策意圖，組織也就變得更加柔性化了。
現代扁平化組織結構理論強調：
1、用系統論的觀點看問題。系統論專家、創始人馮·貝塔朗菲認為，一個企業組織是由許多相互作用的子系統組成的一個開放式系統。管理人員套用系統論的方法就可闡明組織系統的目標，設定組織系統的工作標準，評價組織系統的工作成績，並將企業與各種周邊環境系統更好的聯繫起來綜合考慮問題，以達到最佳化地解決問題的目的。學習型組織的創始人彼德·聖吉在所提出的五項修煉中，重要的一條內容就是“系統思考”。用系統論的觀點思考問題，企業組織就不會狹隘地形成各部門、各子公司之間信息、資源互不相連線的孤島。將企業視為一個有機的整體，視為一個系統進行思考，無疑也需要從哲學層面進行概括與把握。因此，哲學方法可以看成是系統論方法的延伸，哲學強調抓住事物的本質特性。因此，必須研究企業組織系統的特性與內在規律。
2、儘量減少中間層。管理學家杜拉克認為，“組織不良常見的病症，也就是最嚴重的病症，便是管理層次太多。組織結構上一項基本原則是儘量減少管理層次，儘量形成一條最短的指揮鏈。”管理者的指揮鏈最短，無疑使企業內部的信息傳遞最快，信息失真最少，決策更為快捷，從而提升管理效率。
3、增加影響力。在扁平化組織中，管理者可以增加影響力。管理者的影響力除了傳統的權威之外，還取決於知識、信息、人格魅力等因素。有的學者認為，企業組織要想生存下來，其學習的速度必須大於或等於其外部環境變化的速度。因此，管理者為了增加影響力必須更快捷地學習知識，掌握大量的相關信息，迅速提高自身的綜合素質，塑造企業家的人格魅力。
4、強調靈活指揮。統一指揮是管理學上的一條重要原則，但是在大型組織以及其他一些組織中，為了便於指揮，往往採取像矩陣組織、混合型組織、虛擬組織等組織結構，以便管理者更加靈活地指揮。基於現代企業的多元化經營，組織目標的多元化，況且企業家不可能是每一個領域裡的專家，因此在具體的組織目標管理上，則應該採取靈活指揮的方法。企業家的指揮職能更多地演變為協調職能，企業家更多地扮演著監督者的角色。扁平化組織成員正因為所擔負的職能更為複雜、更為多變，因此，需要指揮變得更加靈活。
5、強調分權。20世紀後半葉“分權”已經成為一種企業管理的潮流。所謂分權，就是企業經營者將一部分經營決策權（如在一定範圍內的產品定價權等）下放到市場行銷部門與具體業務部門，這樣可以免去不少因決策延誤導致的市場機會喪失。正因為企業的組織機構精簡了，業務部門相應的許可權也就增大了。
6、加大管理跨度。管理者能有效管理的下屬人數取決於管理方式與手段、管理者與被管理者的知識和經驗水平等因素。傳統的管理思想、方法與手段決定了管理的跨度不宜過寬，信息技術、網際網路的發展使得加大企業管理跨度易如反掌，管理者更多的是間接管理與控制下屬。就同樣人員規模的企業而言，管理跨度的加大，必須產生組織結構的扁平化。
扁平化的組織結構，保證了組織上下層之間的不斷溝通，下層能體會到上層的決策思想和智慧光輝，上層也快捷了解到下層相關情況，客戶的重要信息，市場的有關動態，能夠吸收第一線人員的營養。組織的上下級互動必然激盪出巨大的組織內部能量。只有在這樣的組織構架下，企業內部才能形成互相學習交流、整體互動思考、密切協調合作的氛圍，才能產生巨大的、持久的創新能力與企業競爭能力。
理性研究
經營管理理論中的管理幅度理論認為，管理由由精力、知識、經驗的限制，所能管理的下屬人數是有限的。隨著下屬人數的增加，信息量和管理難度將呈指數增加，當下屬人數增加到一定程度，就超越了管理者所能有效管理的範圍。當一個組織的人數確定後，由於有效管理幅度的限制，就必須增加管理層次。企業的高層、中層、基層管理者組成的是一個金字塔狀的組織結構。最高決策者位於金字塔頂，他們的指令通過一級一級的管理層最終傳達到執行者；基層信息通過一層一層的篩選、過濾，最後上達最高決策者。
IBM管理層最多時曾高達18層，IBM最高決策者的指令，要通過18個管理層才能傳遞至最基層的執行者，不但傳遞速度極其緩慢，而且傳遞過程中的信息失真非常大。頂層管理者的意圖傳遞到底層時已經走樣；反之，底層的信息動態傳遞到頂層時也會變樣。上海寶鋼集團公司曾經失去大客戶上海汽車一事，頂層管理者三個月後才知道，就是一個明顯的例證，而市場則是變化莫側、瞬息萬變的。
過去不少企業曾將寶貴的時間花在會山文海之中，連一份檔案的傳遞通常也需要很長的時間。扁平化組織結構，減少了管理者向下傳遞信息時的失真，減少了底層向上層傳遞信息時的失真，減少了市場與客戶信息的失真，更能便於管理者準確地把握市場，及時了解操作層的各種工作情況；減少了時間資源的巨大浪費，極大地提高了企業效率。這些充分論證了扁平化組織結構的合理性。
為了適應經濟全球化及快速變化的劇烈競爭性環境，為了能快速地適應市場的變化或者預見市場的變化，企業的組織形式正經歷重大轉變，由原來的、垂直的職能部門組織架構轉變為橫向的、以流程為基礎的組織架構，以實現組織機構扁平化。實際上，國外許多大公司的組織變革，實現的就是由縱向到橫向的組織結構轉變。橫向型組織結構具有以下特徵：
1、圍繞工作流程而不是部門職能來建立機構，傳統的部門邊界被打破。
2、改變金字塔形的等級機構，取消中間層級，實現縱向層級的扁平化。
3、管理的任務委託到更低的操作層次，底層的管理決策許可權增大。
4、為使橫向的組織結構設計奏效，流程必須以顧客需要或客戶導向為基礎。
為實現橫向型組織的跨部門協作，基於流程導向的自我管理團隊應運而生，組成團隊的員工擁有不同的技術，輪換工作，生產整個產品或提供服務。管理學家哈默提出，水平型組織或者說是業務導向型組織，一個最大的特色是新型管理角色的確立。類似的像部門經理、區域經理、主管等頭銜已經不復存在。水平型組織是圍繞著自然的工作流程和核心處理過程而設計的，組織中的各個職能部門是直接相連的，不再是通過高層下達指示或產品經理這樣的協調員來聯繫，內部各職能部門圍繞如何比競爭對手更好地滿足客戶需求達成了共識，這樣內部整合就實現了。橫向型組織的出現顯然是組織扁平化的又一合理性之證明。
從控制跨度（span ofcontrol）的觀點來看，在其他條件相同時，控制跨度越寬，組織效率越高。人們可以做一個理想實驗：假設兩個組織，基層操作員工都是4096名，如果一個組織控制跨度是4，另一個組織控制跨度是8，那么管理跨度寬的就比管理跨度窄的少兩個管理層級，因此可以少配備800名管理人員，若每人年薪為4萬美元，每年可以節省3200萬美元。扁平化組織中大量的管理成本費用的節約也是扁平化組織結構合理性的有力證明。
所以，扁平化的組織結構設計具有其有效性、科學性、實證性、操作性。
理論運用
扁平化理論可以廣泛的實施運用，現列舉兩個領域加以說明。
1、扁平化理論用於檔案傳閱處理。在傳統的企業管理中，檔案審閱流程很長，一份報告從擬稿、送審到批覆，董事長、總經理、副總經理和三總師（總工程師、總會計師和總經濟師）都要“圈閱”一遍。這種十幾年來不變更的“公文旅行”模式，效率十分低下，因為每位領導之間都是“串聯模式”，只能一個看完了傳給另一個再看。況且，這也讓後面的領導有時候揣摩前後領導批語的意思，甚至超過關心檔案內容本身，存檔以後查閱起來也不方便。這一審批模式運轉周期較長，一旦等待到決策完成，市場機遇已經完全失去了。
扁平化管理在檔案傳閱中的運用，可以通過網上傳遞的形式出現，原來的串聯電路模式則改變成了並聯電路模式，檔案的傳閱處理在各位領導之間可以在網上同步進行，檔案傳遞處理速度大大加快，節約了時間成本，極大地提高了企業工作效率。
2、扁平化理論可以用於市場行銷，並已成為目前流行的渠道管理方式。隨著競爭不斷加劇，銷售市場日益成熟，原有的多級渠道銷售體系中所存在的渠道成本過高、渠道效率低下、有限利潤空間和用戶資源難以合理分配等問題突出。為了有效的控制渠道成本，提高渠道效率，渠道扁平化已成為發展趨勢。企業通過清除渠道中間多級分銷環節，最大程度地壓縮渠道空間，使產品的利潤空間儘可能地增大，從而使企業能在激烈的市場競爭環境中得以生存。
扁平化管理用於市場行銷，就是實行短渠道行銷模式。這樣可以縮短商家與用戶的距離，商家能夠及時捕捉到市場與用戶的反饋信息，從而增加對市場應變的反應速度；此外，通過扁平化管理，用戶能夠得到商家的各類快捷支持與服務，了解產品技術的特徵，減少中間的物流環節，強化了產品的價格優勢。華為以市場需求為基礎，借鑑先進渠道管理經驗，採用了扁平化的渠道管理體系，實行短渠道行銷模式，從而完善了渠道管理體系的建立，使行銷進一步貼近了終端用戶。同時，還加大了對二級代理商的支持，擴大產品在中小型企業市場中的份額，加強與高級認證代理商合作，以擴大市場行銷的規模。此外，國美電器一直奉行的就是銷售渠道的扁平化策略。全國100多家連鎖店從商品進貨後就直接面對消費者，已經是最扁平的渠道了。
當然，扁平化管理也可以用於企業內部的行銷渠道管理中。海爾電腦正是這樣對自身的銷售渠道進行結構調整的。海爾明確提出了“兩條腿走路”的渠道發展戰略，把銷售渠道分為兩大體系：一部分是由海爾工貿公司的銷售網路組成的工貿渠道，主要負責新產品以及一些差異化產品的市場宣傳和推廣，這可以說是企業內部的渠道管理。另一部分是由包括各地區、各行業的經銷商、代理商、專賣店等渠道運營商在內的經銷商組成的專業渠道，負責市場銷售。
扁平化理論還可以通過增加客戶的終端可獲得性、網上訂貨、企業電子商務等手段，使企業得以以最低的成本、最快捷的方式捕捉到客戶的需求信息，從而完成買賣交易，極大的降低了交易費成本。
案例分析
扁平化管理案例之一。20世紀90年代後期，傑克·韋爾奇被稱為“全球第一 CEO”。1981年，當他執掌GE時，公司機構臃腫、等級森嚴、反應遲鈍，正走下坡路。傑克·韋爾奇對企業內部的扁平化改造，從管理層級上是將管理層次從8層精簡到3層。在薪酬體系改造上，將工資層級從29個級別調整到5個組線條的級別，這也是扁平化的改革；當然，砍掉25%的企業，削減了10多萬份工作，將350個經營單位裁減合併成13個主要的業務部門，則更是大手筆的企業扁平化的改造。
傑克·韋爾奇強調“無邊界合作”，一直致力於打破公司內部的各種障礙，加強自上而下、自下而上和跨部門的團隊工作，改進公司內部的協作以及與供應商和客戶的合作關係。因為，全世界每天有數十億美元被浪費在組織間缺乏溝通即互相競爭上面，而這些組織本該為共同的目標而努力：為客戶創造價值。人們認為，傑克·韋爾奇所謂的 “無邊界合作”，則正是企業組織與外部環境之間扁平化的最好便證。傑克·韋爾奇已經將扁平化管理從企業組織內部延伸到企業組織的外部了，因此，企業的規模、資源、邊界等就更為廣大無比了。
可見，扁平化管理的思想在企業內部與外部可謂隨處、隨時都可以廣泛運用。扁平化管理案例之二。美國聖莫尼卡高速公路事件。1994年1月17日，聖莫尼卡高速公路的一座大橋在洛杉磯地震中倒塌了。這一事件迫使幾百萬駕車者改道上班；洛城所有交通因此受到影響，造成大規模塞車。加利福尼亞交通部官員起初預測修復高速公路得花12至18個月。考慮到交通受阻帶來的嚴重後果，加州交通部表示將把契約交付給能夠在6 個月內完成的公路修復工程的承包商，並將集中力量不惜代價儘快完成此工程。修復工作最後僅花了短短的66天。這一奇蹟實現的具體程式是這樣的：加州交通部派工作人員攜帶施工計畫及說明書乘飛機去與承包商洽談，這樣五位承包商會同時獲得相同的信息。標價的審定及契約簽訂在同一天完成。設計組於6天內將施工圖送交承包商，通常這需要約9個月時間。大橋的重建徹底改變了以往的審核過程。橋樑建設計畫一般由加州交通部審核（此過程需要幾周甚至幾個月—）；然後同級部門複審（花去更多時間）；最後複審的計畫送交承包商進行投標。而這一次，承包商已準備就緒，在交通部批准的同時得到施工計畫。同級複審與工程開工同步進行。為了防止突發事件及不確定因素，加州交通部的特派工程師和政府監督員隨後就被派駐公路建設現場，負責整個建設過程。這樣就減少了工作審批過程的時間。可見，扁平化可以套用於政府管理之中，用於管理流程再造之中。
綜上所述，人們可以用傑克·韋爾奇的話加以概括，組織扁平化不只是要節省開支，更重要的是改善了管理的功能。扁平化不僅是為組織節省了費用，更加速了組織內部的溝通，將原本就屬於企業的“控制”與“責任”交還給了企業自身。扁平化管理必須導致：管理跨度加大，富餘人員精簡，人員素質提升，業務流程最佳化，管理重心下移，信息傳遞快捷，應對市場敏捷，管理水平改善，管理成本下降，交易費用節約，企業效率提高。
