個人簡介
戴哲富敬業、勤奮、自律、廉潔，他與時俱進、以身作則，注重市場開拓及科學管理。自2000年開始擔任中建一局華南區域公司深圳分公司總經理後，他十分重視各項管理制度的建立與完善，在原有的管理制度的基礎上，組織各個部門按照集團公司相關檔案、管理制度的要求，根據華南地區的市場特點，編制完成了《分公司綜合管理檔案》。他根據實踐，總結出“進行項目整體策劃，提高項目控制管理能力”的運行準則：一、公司管理職能下沉，減少中間環節，與工程項目實行無縫隙對接，提高效益，有效的貫徹落實集團和區域公司的各項要求；二、項目經理部機構設定和人員配備堅持系統管理原則。堅決按程式辦事，明確責任關係，分工明確，對內、對外要事有人管、管有依據，不出現空檔和失控，不出現推委、扯皮現象；三、簡化管理程式，強調有效控制並操作性強。在工作中，他從不講條件、不畏辛勞，堅持工作在生產第一線。
人物事跡
拓展經營渠道
戴哲富時刻以集團公司這一市場理念作為華南區域公司市場行銷工作的準則，並專門組織各部門經理及市場行銷骨幹認真學習集團公司相關的市場行銷制度及行銷的策略及方法，使員工受益匪淺，並給公司帶來了巨大的經濟效益，同時，他還建立了以市場經理及特許市場經理為主的市場行銷網路。根據集團公司“穩固北京、擴大沿海、發展沿江、進軍中西部”的國內市場布局戰略，在他的帶領下，公司藉助集團公司的品牌優勢、管理優勢、總承包優勢、經營優勢等，先後承接了深圳清華實驗學校、東海萬豪廣場工程、西部填海及地基處理工程以及賽格三星股份有限公司擴建工程等一批有社會影響的工程。由於注重市場開拓、項目管理、成本控制及市場行銷工作，不僅分公司年完成產值由2002年的2.03億元增加到2004年的8.4億元，而且已完工程項目在工期、質量、安全文明等方面均得到了社會及業主的好評。從2002年起，每年均有工程被評為深圳市、中建一局集團、中建總公司總公司、國家（2002年深圳市游泳跳水館工程評為深圳市金牛獎、國家優質獎）的優質工程。全部工程均評為深圳市安全文明工地。深圳地處國內改革開放與經濟發展的前沿，各項區域與行業的競爭十分激烈。承接工程的利潤水平相對較低，同行業的競爭壓力大，給企業的發展帶來了一定的阻力。為了提高利潤水平，加強企業在競爭中的實力，戴哲富在不同的項目上採用過不同的分判模式，並隨時根據市場的需要及時進行調整，比如在三星工程項目上，就同時採用了擴大包清工、包清工、切塊分包三種分判模式，該分判模式不僅確保了對業主的履約承諾，同時也極大地提高了項目收益。
推行信息化管理
針對公司人力資源緊缺的狀況，以及集團公司人才屬地化的戰略，戴哲富提出了人力資源開發與管理的三個步驟：第一，對於新畢業的學生，公司充分滿足其具有飽滿的學習激情和強烈的表現欲望，使其全面的掌握公司各個環節的運作及管理情況，在工程的建設中得到鍛鍊，並通過悉心的溝通了解每個學生對於自己職業生涯的意願，從而引導其向著所嚮往方向發展。第二，一般經過一到兩年的鍛鍊，畢業的新生們已經成為了熟悉公司整個管理體系運作、初具工作經驗的新生力量，這時公司對其培養的重點傾向於工作經驗的積累與專業知識的學習，鼓勵其參加專業知識的培訓與專業取證工作，同時逐漸地讓其獨立承擔某一方面的工作。第三，對於具備較豐富工作經驗，專業知識的功底厚的員工，公司是鼓勵其向更高的管理層次發展，使其獨立承擔相關部門的管理與單項工程的建設與管理。戴哲富十分注意以自己的德行影響著每一位同他一起工作的員工。同時他還鼓勵員工們養成積極主動的工作作風以及熱愛學習的良好習慣。通過鍛鍊，一批批的年輕人已經逐步掌握施工技能及現場管理，並基本上成為獨當一面的新一代的管理人員。
與人力資源三步驟相適應，根據社會進步與企業發展的需要，戴哲富提出在分公司實行崗位薪金制度，建立了以崗定薪的報酬分配製度，拉開了不同崗位工資水平的差距，定期對員工進行績效考核，使表現突出的員工有更高的發展空間，對於調動員工工作的積極性起到了很大的激勵作用。他根據集團公司的要求，大力推行全面預算管理，強化項目商務管理及成本控制，堅持以收定支的原則，嚴格要求各項目制訂月度資金使用計畫；同時還大力推行信息化管理，提高員工對於信息化工具的使用技能，建立了區域網路，實現了公司本部的信息資源共享，同時安裝寬頻網，實現了快速有效的信息採集與傳輸，並實現了與集團公司網路工作平台的對接。戴哲富重視工程管理及施工總結工作，在他的要求下，公司每年都要進行施工方案、組織設計、技術總結的彙編工作，並且電子版化。每年的彙編資料已成為培養新人、指導施工、對接市場的重要資源。
