課程介紹
課程表
第一章 傳統經理人的迷思
第二章 領導智商（Leadership IQ）
第一節 更好、更快、更省
第二節 如何成為引爆專家
第三節 群體中的個別差異
第三章 領導情商（Executive EQ）
第一節 緒論：領導能力的劇變
第二節 職場內的情緒——當時和現在
第三節 管理智商如何運作
第四節 管理智商的十項特質
第四章 企業文化
第一節 企業文化的構造及形成
第二節 企業文化的傳播及學習
講師介紹
余世維
學歷：美國佛州諾瓦大學 公共決策博士
美國哈佛大學 企業管理博士後研究
英國牛津大學 國際經濟博士後研究
經歷：日本航空公司 台灣地區副總經理
美爽爽化妝品公司 駐美副總經理
泰華土地開發公司（泰國工業區） 總經理
現任：誼聯企業股份有限公司 副總經理
總祿企業公司 董事
高立國際開發公司 常務董事
全統旅遊娛樂公司（青島） 監察人
上海優仕企業管理諮詢有限公司 首席顧問與培訓講師
高雄科學技術大學 教授
余世維先生在校期間主修個體與總體經濟學、貨幣金融、生產與行銷管理、組織行為研究、社會現象與社會心理學。在其職業生涯中曾負責過公司管理、項目工程、金融體系等領域。
余先生學識廣博、經驗豐厚、他的演講“寓觀念於談笑間，蘊哲理於詼諧中”，風格生動、幽默，深入淺出。對學員具極大的吸引力和感悟力。
他為日本航空、日立電視、大立伊勢丹、統一、安泰保險、德國萊茵、紫江集團、3M、飛利浦、柯達、朗訊、西門子、ABB、貝爾、史克、華瑞製藥、立達製藥、羅氏製藥、日本第一製藥、日本油墨、三得利、金光紙業等公司做過企業文化、領導的魅力、廿一世紀成功經理人、問題的分析與決策的制定、決策陷阱與反面思考、情商與衝突管理、品質提升與品質創意、經銷通路的策略管理、航空運輸產業的市場分析、主管的管理技巧、市場競爭策略與策略的選擇、市場管理、客戶信用管理及如何防止呆帳的發生、員工績效評估與考核作業、有效的時間管理、建設高效團隊、如何有效地參與和主持會議、預測、預算與成本控制、通過客戶服務建立忠誠客戶關係等課程。
余先生的授課案例豐富，並提供多種實用的解決問題之工具及技巧；並以其獨到之哲學觀念使學員學會以不變應萬變之正確理念，深受學員歡迎。
課程簡介
拒絕承擔個人責任
如果你望公司一眼，不喜歡那些工作人員，別責怪他們，過錯在你自己身上；如果你不喜歡你的業績，觀察一下你自己，別光是觀察市場。
首先我們應該觀察一下業務的成功情況。它由哪些基本元素構成？它的真正關鍵為何？
以下五個元素對任何機構的成功都極具重要性：
1． 一種特質或獨特的產品
2． 適當的時間
3． 足夠的資本
4． 人力資源
5． 有效的管理
不過要是你缺少第五種元素，你也不會有前四種。為什麼？觀察一下最後一種元素對前四種造成的影響：缺乏有效的管理，產品的特性以及引入市場的時機都不可能做出正確的決定；缺乏適當管理，就難以獲得足夠的資本，更談不上維持；最重要的是，有良好的管理才能吸引住最優秀工作人員，並且指導他們，讓他們各展其才。每位高瞻遠矚的經理都會承認，公司內最大的未開發資源就是工作人員的潛力。身為經理，我們有責任發展這廣泛的智慧力量。
一家美國大公司的一位高級主管說：“把我的資產全部拿走，可是把組織留給我，五年之內我就能使一切恢復舊觀。”企業的成功絕非出於幸運的偶然；它建立在實實在在的努力，即時反應的管理，而且以同樣的方式使它維持下去。你不妨說，管理就是成功之鑰。
在企業中，任何事都起於管理，止於管理。為了有效地工作，管理必須責任分明。哈瑞·杜魯門當美國總統的時候，他在橢圓辦公室掛了一個牌子：“責任止於此處”。每位經理應該接受這句座右銘。
如果你望公司一眼，不喜歡那些工作人員，別責怪他們，過錯在你自己身上；如果你不喜歡你的業績，觀察一下你自己，別光是觀察市場；如果你不喜歡你的利潤率，別怪通貨膨脹，好好看一下你是怎么經營的。責任一定要隨著管理而停止推諉。如果你不使它停止，遲早它會把你推掉。有效的管理者，會為事情的結果負起個人的責任。
當管理階層發現本身出了問題，而且危機信號已開始閃動，我們常會跟經理說：“哎，我的辦公室不一樣——我的管區不一樣。”
事實上，沒有任何辦公室或管區“不一樣”。當一位經理說這種話，他可能在開自己玩笑，但是唬不了其他人，他實際的意義是：“喂，別拿你評估別人的標準來評估我。別以你判斷別人的基礎來判斷我。要是你這么做，我勢必會失敗。不過只要你一直接受我的管區不一樣這個說法，那就是管區的失敗，我一點責任都沒有。”
未能啟發工作人員
很多人對待員工就像對待牲口一樣，也因此，員工的反應就變得和牲口一樣。想到一個老的限制一直存在著，他們就不打算逾越它。
管理有一項主要目的：使企業經歷時間、人員的變動及離開仍能持續下去。一個管理良善的企業，經過好幾代的員工，以及任何一位經理人或暫時或永久的離開，仍能繼續成功地運作下去。這表示在你外出吃午餐、聽專題演講、出差、度假或短期間生病時，你監督下的作業應該成功地發生功能。在另一方面，你因為調職、退休、健康欠佳，甚至死亡，這種永久性的離職也不應該使公司癱瘓。如果它會，那表示你沒有善盡當經理的責任。
每回我為一群經理人舉行講習，我就利用各節休息時間提出三次測驗，考察每位經理人的效力。那些一定要趁午餐或兩次喝咖啡的時間打電話回辦公室的經理人無法通過我的測驗，因為任何優秀的經理人都能離開辦公室一整天，不會引發混亂。
有很多經理用不著打電話回辦公室，但還是這么做，這一直令我驚訝不已。我們都知道，如果一個問題相當嚴重，確實需要經理撥出時間，辦公室那邊自然會有人與他聯絡。不過我們實在很難苟同經理人打電話的理由：他們需要感覺處處少不了他們。
我們很少有人真正了解那種欲望會強烈到什麼程度。大部分人會進入管理階層，是因為我們有能力解決問題。我們解決得愈多，依賴我們的人也愈多，而我們從解決問題所得到的滿足感就愈強。問題愈小和愈單純，我們解決得愈快，使我們同時由成就與依賴之中得到滿足感。
你是否聽說過，孩子已經嫁人或上大學，當母親的仍難以割捨他們？這種情況極類似於經理人缺乏個人安全感，因而建立別人對他的依賴。
毫無疑問，有些問題經理人應該親自解決。它們屬於特殊的一類，那種困難沒人能預先料到。不過否定屬下能憑經驗解決他本身的例行問題，就等於否定他成長的機會，結果是你使他失望。當你離開一兩天，在十點半時打電話回辦公室，要是你說：“沒有我在那邊監督你們，我相信你們撐兩個鐘頭不出問題都沒辦法。”員工很快就會把他們自己看得很低，同時也會瞧不起你。
只重結果，忽視思想
你無法光憑數字來管理員工，當經理人對人性的因素了解增加，而且有效地對應員工的心情、恐懼以及盤旋在他們心中的陰影，他們的生產力才會增加。
工作人員的表現不一致是很明顯的事，有的人生產力就是比別人高。不管是什麼企業活動場所：打字中心，資料處理部門，一個銷售據點，或醫院內的護理部門，總會有些生產力比別人強的人。
在我們較易追蹤結果的區域，這種情況尤其明顯，比方說銷售，經理人每天都能注意到這種差別。同一城市內的每一銷售據點都有兩批推銷人員，他們向基本上相同的顧客推銷相同的產品或服務，有一批推銷員的成交額就是比另一批多。我覺得在我們職業生涯的某個時間，幾乎所有管理者都會對此現象感到煩惱，甚至覺得有些神秘。
觀察一下自己的員工並且問：“差別在哪裡？”我們會發現：表現較優的人容貌不見得比別人強，他們也不一定更聰明；在表面上他們工作也未必更賣力。
對這個問題已有幾千本書問世，但我堅信，有人成功而其他人失敗，其中並無了不起的神秘可言。成功者與不成功者之間的差別，就在於成功者已發展出做事的習慣，而不成功的人則否。毫無疑問的，很多因素影響成功，但大多數人領袖群倫的基本理由是他們工作幹得好。
一個人的成功與失敗當然是以他的工作習慣為基礎，很多管理者多年以前就分辨出這一點。不過工作習慣只是冰山的一角，根據了解，增加生產力的挑戰才是工作習慣的根本，由此才能解釋人們為何以及如何去發展工作習慣。
加入錯誤的人群
當一位經理人把高級管理層稱之為“他們”，他在心中與管理單位不會有親和感，也不會認為自己是管理階層的一份子，因此他破壞了員工與公司其他部門之間的團結。
當告訴你別加入錯誤的人群時，並不是指企業的不光明手段，而是在談如何鼓勵正當的態度，下面做詳細解釋。
當你在為各式各樣公司服務時，必須學會去注意某些危險信號。有些字眼或詞句使我們知道一位經理人的處境有多危險。應特別注意代名詞的使用，因為在談到你公司的任何部分時，只有一個代名詞應該使用：我們。
一家大企業的管理階層曾表示需要一項廣泛的效率分析。公司總裁、幾位重要首長和我與各生產線經理會談。大家都表示，就最近的改革而言，很多員工似乎不曉得該把注意力放在何處，以及如何適當地分析他們的工作程式。經過一些時間的努力，我們產生一種工具，可用於追蹤工作流程和最具生產力的活動。散會前每個人都同意，這個新系統能發揮效果。
書面檔案很快就複印出來，各部門的經理也分頭召集他們的屬下開會。我有一個機會注意到有位經理把那項分析解釋給他的工作人員聽，但他沒察覺我也在場。他走到大辦公室的前面，揚起手中的檔案說：“我才進城去參加過‘他們的’會議，如果我們一定要把‘我們的’時間耗在開會上，我不知道‘他們’指望‘我們’怎么把工作做好。不管怎么說，把這些填好，明天上午交到我桌上。”
此時我知道這家公司染上了“代名詞病”，而且那位經理是致命病菌的主要帶原者。
如果你聽到自己或某些經理使用“他們”這個代名詞，警告信號應該開始閃動。非常仔細的聆聽才會得知這個人指的是誰。“他們”是誰？在一個機構不應該有“他們”存在——要是有的話，那必須是受你管理的人。
當一位經理人把高級管理階層稱之為“他們”，他在心中不會與管理單位有親和感，也不認為自己是管理階層的一份子；因此他破壞了員工與公司其他部分之間的團結。他的管理失敗。而且更重要的是，他也愧對他的屬下。他們都成為代名詞病的受害者。
“一視同仁”的管理方式
一把鑰匙只能開一道鎖，同樣的道理，換一種技巧也許可以使員工產生你期望的反應。一種技巧對第一個人很有效，換到第二個人身上可能就失去效用。
一位經理人如果企圖只使用一種技巧管理手下的每一個人，那他最好有失望的心理準備。他絕對不會成功（而且很可能會自己也奇怪為什麼不成功）。成功的經理人把握住屬下個性中的基本差異，了解他們的能力與弱點，並且以個別的方式管理他們。
我們首先觀察問題所在。以下是幾個經理容易跌入的陷阱，這是因為他們本身有弱點或缺乏知識。
首先是“管理外套”。這個缺點源自於經理人對自身地位的觀點。他經常會受到管理階層其他人的教導，說他應該塑造某種“適當的”管理角色。這些人早上起床，像穿上外套一般將自己納入要扮演的角色中。在某些圈子裡，它可能是冷漠的會計師笑容，也可能是刻苦耐勞而且親切友好的推銷態度。在大多數場合有不同的態度存在，這要視階級而定。
這種態度與過度強調階級的方式，對公司的害處超過對它的益處。它經常產生反效果，使工作人員覺得這位經理並不確定他已適任工作。所以需要一切能弄到的裝飾，使他有能力擔任那個角色。
其次是群體管理。很多經理人試圖同時與一大群部屬打交道，藉以避免令他緊張的個人接觸。這種笨拙的方法可以化為很多形式。
忘了公司的命脈：利潤
那些一下子就否定他們與利潤之間有密切關係的人經常發現，一旦碰上公司的艱困時期，他們的預算總是最先被削減，這件事一點都不奇怪。
管理有個主要目的：使企業持續下去。這毫無疑問，但要以何種方法呢？以下這個故事可以提供答案。
有一天，一家公司的總裁在城中一家餐廳吃午飯。飯吃到一半，他發覺有四個熟悉的聲音由隔壁的廂房傳出。那些人的討論相當熱烈，他忍不住偷聽。他聽出手下的每位高級主管都得意地談起他的部門。總生產工程師說：“沒人能跟我比。對一家公司的成功，貢獻最大的部門就是生產部門。如果你們沒有像樣的產品，那等於什麼也沒有。”
銷售經理搶著說：“錯了！世界上最好的產品一點用都沒有，除非你有強大的銷售部門把它賣出去。”
主管公司內部及公共關係的副總裁也有意見：“如果公司內外的你們沒有良好的形象，慘敗是絕對的。沒人會向一家他不信任的公司買產品。”
“我認為你們的觀點都太狹窄了，”主管人力資源的副總裁展開攻擊：“我們都知道公司的力量在於它的員工。去掉強有力而且工作意願高的員工，公司立刻陷於停頓。”
四位雄心勃勃的年輕人繼續討論，為他們的部門力爭。直到總裁吃完午飯，他們的討論仍未結束。他離開餐廳時順便在那間廂房門口停一下。“諸位，”他說：“我忍不住聽了你們的討論，很高興你們能為自己的部門感到自傲，不過我不能不說，經驗告訴我，你們沒一個說得正確。在任何公司里，沒有哪個部門能對公司的成敗負責。如果你追究到問題的核心，你會發現管理一家成功的公司就像玩特技的人維持五個球在空中。其中四個球是白的，一個寫著‘產品’，另一個寫著‘銷售’，第三個寫著‘企業與公共關係’，第四個是‘員工’。除了這四個白球，還有一個是紅球，它上頭寫的是‘利潤’。在任何時候，玩特技的人一定要記住：無論發生什麼事，絕不能讓紅球掉到地上。”
他的話絕對正確。缺乏利潤，公司即使有最佳的產品，最高的形象，最樂於奉獻的員工，以及最引人注目的財務基礎，它還是很快就會陷入困境，而且這種困境轉眼之間就會使一家躋身“財星五百大”的公司化為烏有。
只見問題，不看目標
當我們被問題吸引住，忘了所欲達成的目標時，創造力也跟著背棄我們。它會喪失，或者至少會逐漸枯竭，直到我們把注意力移回到目標上為止。
小奧斯卡·佛瑞比是“古德曼·西格與何根住宅銷售公司”的總裁，他在一段談話中向我描述這個致命錯誤：“很多經理人缺乏效率的一個主要原因是：他們只注意小處。”
當我問他這話究竟作何解釋，他回答說，他注意到很多經理人，花了百分之九十的時間處理問題，而這些問題對他們生產力只有百分之十的影響。在很多例子中，他們變得對問題非常專注——專注得幾乎已忘掉他們的目標。
當我主持講習會時，常有經理人接近我，希望找個單獨談話的機會。我伸長算是有同情心的耳朵，結果發現極少有人談起近程或遠程的目標。他們幾乎一成不變地只注重問題，讓我覺得奧斯卡的那番話教人不能不相信，不過卓越的經理人還是需要一些工具去協助他避免這個缺點。
幾年前我擔任一家公司的顧問，他們已體認出這個管理上的缺失。為了採取行動，他們企圖把“問題”這個字眼從經理人的字典中消除。那些主管把“問題”改為“機會”。我參加他們的幕僚會議，聽到經理們說：“我面對一個機會，解決起來有困難。”我覺得這話有意義極了。
我們談到過分注重問題而忽視了目標，它的相反情況我們稱之為“創造力”。當我們被問題吸引住，忘記了所欲達成的目標時，創造力也跟著背棄我們。它會喪失，或者至少會逐漸枯竭，直到我們把注意力移回到目標上為止。
不當老闆，只做哥兒們
如果在員工面前行動不格外慎重，那就表示我們不尊重他們。要是經理人未能尊重員工，員工顯然不會也無法尊重經理人。
經常有經理人希望跟屬下稱兄道弟一陣子，第二天來上班又管理他們——員工無法接受這種事。這是一個“二選一”的情況：好兄弟或經理人之間，你只能選擇一樣。在此情況中，成功的混合體並不存在。
關於經理人與員工相處時應如何表現，多年來大部分人都接受過忠告。我相信絕大多數這類忠告都屬於個人的見解，或者是人云亦云而已。
我建議一個較廣泛的原則。就你的員工—經理人的基本關係而言：“如果有任何事你不願跟公司的頭號客戶或顧客一起做，你就絕不可以與員工去做它。”如果你維持一項政策，不跟你最佳的顧客一起喝酒，那就別認為你可以跟手下一起喝酒。要是有任何事可能冒犯你的客戶，那也可能冒犯為你工作的人，而且你有責任對待他像對待客戶一樣，也就是說，他的價值不下於出錢購買你貨品或服務的人。
簡單地說，如果在員工面前行動不格外慎重，那就表示我們不尊重他們。要是經理人未能尊重員工，員工顯然不願也無法尊重經理人。記住這一點：當經理人跟他手下的人在一起時，那不完全算是一種社交。公司的野餐或聖誕晚宴對員工也許是社交活動，但對你而言，那是業務。這並不表示你不該放輕鬆，找點樂趣，享受一段美好時光——只是你要記住：當你跟手下的人在一起時，雙方的關係是專業性的，也是公事性的。
未能設定標準
當一切有關的人把標準視為一種誓約，一種品質的要求，自尊心在公司中就會變得愈來愈強——管理也就變得愈來愈輕鬆。
對很多經理人而言，設定標準的觀念並不討好。事實上他們很可能希望完全避開這個話題，因為他們把標準視為由懲罰性規定所組成的工具，用於懲罰生產力不夠或避免遵從的人。
把“標準”這個字眼賦予如此負面定義的人，事實上誤解了這項公司經營完善的關鍵。因為就一家公司制定的行政綱領而言，並不需指明一定要符合的一系列規定，但不絕對要有建立個人與公司榮耀的目標。
不管我們經濟或社會的階層為何，我們都會使用到某種原則，使我們與同輩的人有別，並且提升個人的自尊。無論那些原則是寫在公司的手冊上，還是描述於組織檔案中，它們都會存在於道理、倫理、衣著、表現等範圍中，只是有的反覆提起，有的沒明說。
不要問“標準會不會設定？”而是問“誰會設定標準？”在企業情況中，經營完善的公司會有管理階層制定的政策，因為要是領導者拒絕這么做，員工就會採取主動，其結果可能不會太討人喜歡。
無論就何種標準而言，每家公司對員工容忍的程度都會設下基準線。在這方面我們的期望愈高，手下員工的自尊也愈高。我們使有價值的人留住的能力與我們的期望成正比。如果成為我們組織的一員無法使人引以為榮，優秀的人就無法引發自尊，對我們也不會維持長時間的親和力。
