專業化戰略專注於核心業務求發展，是公司成長最基本的戰略，也是公司成長的必由之路。與通過擴大業務範圍來獲得公司增長的方式相比，專注於核心業務的做法更值得鼓勵，這種成長方式更助於增強公司的核心競爭力，建立穩固的競爭優勢，因而它所趨動的增長也會更加健康，更加穩定，更加長久。管理大師彼德•德魯克（PeterDrucker）對此指出：系統地把注意力集中在生產率上的公司，幾乎肯定可以取得競爭優勢，並且會很快獲取市場優勢。
信息技術的發展以及技術、業務標準的逐步開放使公司間的信息交換效率大提高，交易成本大大降低，不同公司間的資源共享性與業務、技術兼容性大大增強。在這種情況下，公司“通吃”價值鏈各個環節的經營模式已經不能再適應現代的公司經營環境。現代公司更多地講求協作，一批“專吃”的公司通過協作完全可以形成高效的價值鏈，獲得比“通吃”公司更高的資源利用效率和運作效率。
與現代的公司經營環境相適應，一家公司應該只做自己最擅長、最賺錢、公司最有價值的核心業務，而把那些誰都能做、低附加值、非核心的業務委託給外部的協作公司去做。作為公司領導者，你應該明白有些業務別人做會你自己做更好的道理，應該審慎地分析業務環境和自己的專業能力，主動放棄覆蓋整個產業鏈的一體化運作模式，專注於你的核心業務。
如果仔細分析公司的業務，你會發現不同的業務對公司的價值有很大的差異。一般說來，公司的業務活動可以分為四類：
第一類是只有自己可以做，或者必須自己做，並且通過它們使公司區別於競爭對手的業務，這是公司存在的根本，沒有這些業務公司根本就沒有存在的必要，因此這些業務往往是戰略性的，屬於核心業務的範疇，是公司競爭力的主要載體。例如英特爾的晶片研發與製造、耐克的產品研發與品牌管理、三星的數碼業務等。
第二類是非得公司自己做，別人無法替代，但難於和競爭對手區別開來的業務，例如餐館行業的食品衛生，航空行業的安全、快捷等。這是公司經營的“保健性”因素，也就是說，做得不好就直接給公司造成負面影響，做好了也不大可能在顧客心目中留下深刻的印象。當然，如果與競爭對手相比做得特別好，這些業務可能提升公司的競爭力，形成競爭優勢。例如麥當勞的食品與就餐環境衛生、美國西南航空的快捷服務等都成為了它們的核心競爭力。
第三類是可以形成公司的競爭力，同時別人做比自己做更有優勢的業務。例如製造公司非關鍵零部件的供應、直銷公司的物流配送服務等。這類業務往往不是公司的核心業務和主營業務，但它對核心業務和主營業務有較大的支持作用，管理得不好會影響核心業務的運營，因此要仔細篩選並管理好這些提供外圍服務的公司，由於它們的重要性，公司應該把它們當作生要的合作夥伴而非一般的供應商或服務商。
第四類是專業公司更有優勢，同時對公司核心業務及競爭優勢無關痛癢的業務。例如工廠環境衛生及綠化服務、員工上下班班車服務等。
公司正確的做法是：牢牢抓住第一類核心業務，加強核心業務領域的競爭力；認真管理好第二類業務活動，使其充分發揮對核心業務的支持作用，或直接轉化為公司的競爭優勢；對於第三類、第四類活動則要積極主動地外包給合格的供應商，所不同的是對於第三類業務的外部供應商或服務商更應加強管理與協作。將大量可以由合作夥伴來完成的任務外包，
