介紹
如果每個企業都奉行著與眾不同的戰略，則該產業中有多少企業便有多少戰略集團。當然，在正常情況下，一個產業中僅有幾個戰略集團，它們採用著性質根本不同的戰略。每個戰略集團內的企業數目不等，但戰略雷同。
在同一戰略集團內的企業除了廣義的戰略方面外，還在許多方面彼此非常相近。它們在類似的戰略的影響下，會對外部環境作出類似的反應，採取類似的競爭行動，占有大致相同的市場份額。這種特徵可以用戰略集團圖勾畫出來，作為產業內部競爭分析的一種工具，如圖1所示。
戰略集群在圖1中橫軸代表縱向一體化，縱軸代表專業化程度。
戰略分析者還可以根據產業的特點和需要，確定出不同的重要的戰略約束因素，以便更清楚地勾畫出產業中不同類型的戰略集團。
一般來講，以標誌圖形的大小表示每一戰略集團中企業市場占有率之和。
戰略集團圖是一種分析工具：
既不同於產業整體分析方法，也不同於單個企業的個別分析方法，而是介於兩者之間。它是要從產業中不同企業的戰略管理中找出帶有共性的事物，更準確地把握產業中競爭的方向和實質，避免以大代小或以小代大所造成的缺陷。在勾畫戰略集團圖時，必須選取少數戰略變數作為圖軸，所遵循的原則是：
（1）用作圖軸的最佳戰略變數是那些對產業中戰略集團的形成起決定作用的變數。
（2）所選的軸變數不可一同變化。例如，如果一切實行產品差別化的企業也都具有寬產品線，則不應當將這兩個變數都選為圖軸，而應把反應產業中戰略組成多樣化程度的變數選為圖軸。
（3）圖軸變數無需一定是連續或單調的。
（4）對一個產業可以勾畫數個戰略集團圖，利用戰略方向的各種組合來認識最關鍵的競爭問題。
理論根源
1972年，Michael S．Hunt從產業組織理論的角度出發，提出了“戰略集團”概念，但當時並不為該領域研究者所重視。1980年， Porter從戰略管理理論角度將這一概念引入到分析產業結構的特徵中，將戰略集團定義為：一個產業中在某一戰略方面採用相同或相似戰略的各公司組成的集團。
這一概念介於產業組織理論中將產業作為整體分析和企業管理理論中將企業作為個體分析的兩個極端之間，將產業中企業分成特徵不同的群體加以研究，為分析產業結構及產業中企業競爭格局提供了一個非常有力的分析工具。
近年來，戰略集團理論的研究得到了極大的發展，其研究成果豐富了產業組織理論和戰略管理理論。作為產業分析工具的戰略集團理論對我國產業戰略重組、企業競爭戰略確定、投資決策和核心能力的培養等方面都具有理論意義和實踐指導作用。但目前，我國的戰略集團理論研究才剛剛起步，深入研究有待於進一步展開。
在戰略管理理論研究初期，研究方法大多側重於一般的統計描述。戰略管理研究中一個很重要的問題是戰略與企業績效的關係問題。隨著研究的深入，一些研究中得出在同一產業中相似的企業行為導致對於屬於不同聚類的企業的績效是不同的。這種具有相似企業行為的企業聚類便引申出了戰略集團的概念，同時，戰略集團與績效的關係研究也成為戰略集團理論研究的一個熱點。
另一方面，隨著產業組織研究的深入，以Mason、Bain為主要代表的正統產業組織理論特別重視市場結構對企業行為和運行效果的影響。在這種傳統的產業組織理論研究中，研究的基本單位究竟是企業還是一個產業或者是其他介於企業與產業之間的產業內部集團一直有許多爭論。
20世紀80年代，多頭壟斷理論的發展使得研究者漸漸傾向於將企業作為分析研究的基本單位。儘管多頭壟斷理論彌補了傳統理論研究中存在於純競爭與純壟斷兩個極端間的空缺，但由於傳統產業組織理論中存在的條件最佳化、研究架構的靜態和單向性，使得建立在此理論基礎上的多頭壟斷理論很難得出有用的結論。另外，由於企業生產產品的技術多種多樣，同時許多大企業採用多樣化經營戰略，形成多產品、多市場的運作方式，如按通常的含義理解產業這個概念，常常會發現一個產業將有許多不同的產品，產品的生產技術也是多種多樣的，如何確定劃分產業的標準也是一個問題。按照劃分產業的常用標準——市場和技術，進行產業劃分是不盡完善的。在通常的產業分析中，大多使用平均後或總和以後的數據，故將整個行業作為研究對象，多數情況下將會丟失許多特定於企業的特徵信息，所得結論並不可靠。
由此，一個從概念上比產業更好的分組形式——戰略集團——被提了出來，並在很短時間內被廣大研究者所接受。戰略集團尋求在產業內部定義群體結構或分組，定義的基礎來自企業行為的相似性。由於群體所採用的戰略從本質上講其效果是長期的，轉換成本很高，故可以在通常理論中所描述的較鬆散的產業結構中劃分出內部聯繫較為緊密的群體結構，即戰略集團。
劃分
在先前戰略集團研究中，戰略集團劃分方法的發展可分為兩個階段，即一元劃分階段和多元劃分階段。
研究初期，研究者沿襲了古典管理理論的傳統，認為戰略集團的劃分方法及對產業的仔細分析可建立在幾個關鍵因素的基礎上，多數研究採用一個變數將產業劃分為兩個集團的劃分方法。此階段研究的主要特點是強調相似性及分類的簡單化。
後來，Hatten、Cool和Schendel運用了多變數統計分析方法，進行了戰略集團研究，結果顯示了很強的解釋能力。多元分析的研究者可在企業基礎上採用集團的概念定義各自的戰略和產業內潛在的競爭方向，而不僅僅將其作為一個簡單的產業分類。從而多變數的統計分析方法已成為大多數研究的戰略集團的劃分方法。
企業競爭的目標各不相同，企業戰略大多包含了多個變數、多個函式。產業被劃分成多個戰略集團，並不是因為企業相同，而是由於不同但卻具有可比性。戰略研究主要是試圖區別於其競爭對手，因此重要的信息不是相似，而是不同。一元劃分方式強調了相似，不注重不同。多元分析著重研究戰略間的差異，而不只是強調其相似性，與一元劃分方式相比，多元劃分方式研究更加深入。目前，多元劃分方法被普遍採用，但套用時必須對模型作充分的分析，認真選擇、度量戰略變數。
由於戰略集團來源於戰略管理研究和產業組織理論研究，不論採用多元劃分方法還是一元劃分方法，戰略集團劃分的理論基礎也可分為兩個方面，即企業戰略和移動壁壘。
一些研究表明企業戰略至少反映企業兩方面行為：
(1)適應外部環境(產業環境)相關的涉及企業經營範圍的戰略行為；
(2)發揮內部資源優勢相關的涉及資源配置的戰略行為。
經營範圍與資源配置的組合定義了企業的經營戰略，構成了尋求競爭優勢的基礎。在這兩種戰略行為的基礎上，戰略集團的定義可進一步明確為：由一些在同一產業中具有相似經營範圍及資源配置的企業組成的集合。這種從“戰略及相關概念”著手，是一種戰略集團定義、劃分較實用的方法。由於一個企業的戰略及其戰略管理情況可由企業的一些行為進行判斷，具有較強的操作性。但由於經營範圍和資源配置是特定於研究的產業，研究者須對所研究的產業有較深入的了解，才能選取合適的戰略變數合理地劃分戰略集團。
產業組織理論認為，一個產業阻止新的公司加入是一個重要的產業特徵。這種阻止力量，又稱為進入壁壘。進入壁壘的高低決定了加入一個產業的難易程度。因此，在產業組織理論中產業組織結構的主要特徵包含在進入壁壘的思想中，市場力量被認為是由於新的競爭環境導致結構或行為壁壘的出現而產生的。同樣，一個產業若由一些虛擬的但擁有“內部聯繫”的企業集團組成，那么在這些企業集團之間也應存在進入壁壘，阻止企業在這些企業集團之間自由移動，可稱為移動壁壘。其實，“內部聯繫”就是這些移動壁壘。移動壁壘可來源於與產業相關的戰略、與市場相關的戰略和與企業相關的戰略。移動壁壘的本質是對複製模仿成本的限制。移動壁壘的產生正是由於企業戰略的作用結果，因此從移動壁壘的角度劃分戰略集團比由企業戰略劃分戰略集團更能直接體現實際情況。由此，戰略集團可定義為：由移動壁壘分隔的產業內不同企業組成的集團。
根據一些研究者進行的戰略集團劃分，可給出如下戰略集團構造過程。
(1)選定產業，定義戰略空間。戰略空間由組織戰略的層次(企業總體戰略、經營戰略)、戰略決策組成(經營範圍、資源配置)和研究所跨越的時間段等三方面來定義戰略空間特徵。
(2)選定企業及其戰略層次。若戰略層次不同，則戰略變數就不一樣，戰略集團劃分結果也就不相同。
(3)定義戰略變數。為滿足聚類分析對變數的要求，定義的戰略變數間應有以下特點：a．和聚類分析的目標密切相關；b．反映了要分類對象的特徵；c．在不同研究對象上的值具有明顯差異；d．變數間不應高度相關。
(4)由方差——協方差矩陣分析(ANCOVA， Analysis of Covariance)得出戰略集團結構變動轉折點，定義靜態時間段。
在靜態時間段內，競爭戰略可以認為是不變的或者說具有一致性或相似性。一些學者，包括Cool、Schendel和Fiegenbeum等對此進行了研究。Cool認為可以通過檢驗戰略變數方差—協方差矩陣來劃分時間段，這種方法的合理性在於：如果企業改變了戰略，則戰略變數的協方差矩陣應該能夠反映出這種戰略上的改變。Fiegenbeum認為時間段的定義應該建立在方差—協方差矩陣和戰略變數向量平均值的基礎上。對於均質向量檢驗的合理性在於有可能出現向量平均值發生改變而方差—協方差矩陣並未發生改變的情況。在此情況下，存在於戰略變數中的相對關係是保持不變的，而整個行業卻可能已經移向一新的戰略位置，而這一新位置將由變數的平均值反映出來。在大多數情況下，方差—協方差矩陣的檢驗可以反映出在行業層次上發生的戰略改變。但當戰略變數的改變類似於量子跳躍，也就是在整個行業範圍內在所有的戰略方向上戰略變數都發生了變化，這時對均值的體驗就能提供一種更為全面的描述集團戰略方向的方法。
判定產業戰略集團結構隨時間變化的方法，即定義靜態時間段的具體方法：通過檢驗一給定企業戰略變數方差—協方差矩陣隨時間變動過程，及戰略變數均值向量隨時間變動過程。
一般來說，企業被觀測的時間段個數大多為年數。若起始時間段為第t年，檢驗時，可先檢驗第t年和第t+1年的樣本觀測值矩陣的方差—協方差矩陣是否發生顯著變化。若戰略變數在這兩個時間段上無顯著差異，則可將其合併後與第t+3年進行檢驗。當二者在戰略變數上也無顯著差異，在補充檢驗第t+2年與第t +3年後，若戰略變數無顯著差異，則可將第t+1年、第t+2年與第t+3年一起合併。進行這樣的檢驗直至最後一個時間段，若其中在某一時間段上出現顯著差異，則在此處為一戰略結構變動的轉折點。進而由轉折點定義出靜態時間段。
由於轉折點的確定可能受樣本構成影響，為檢驗樣本被綜合後的敏感性，可先對少於樣本總數的部分企業進行轉折點分析，然後增加一個，再分析，直到包含所有樣本企業為止。
(5)聚類分析。運用聚類分析的方法，在各個靜態時間段內由標準化處理的戰略變數值將企業劃分入各自的戰略集團中。若時間段跨越幾年，則對每個企業的各戰略變數的平均值進行標準化處理。
圖片
戰略群體圖用以判斷哪些企業處於優勢,哪些企業處於劣勢?
戰略群體圖繪製技術
同一戰略群體內的企業通常有以下2個至多個競爭特徵：
價格與質量相同 市場在同一地理位置 一體化程度相同 產品線寬度差不多 強調銷售渠道開發 提供類似的服務 採用相同的生產技術 戰略群體圖繪製步驟
第一步：比較行業中各企業的競爭特性變數（如質量/價格/地理覆蓋範圍/垂直一體化長度/產品線寬度/分銷渠道選擇/服務程度）
第二步： 選用兩個差異化大/重要的競爭特性變數建立兩維平面圖
第三步： 採用相同（或類似）戰略的企業列為一組
第四步： 各組以圓表示在兩維平面圖上，圓面積大小或圓直徑大小表示某組企業在行業總銷售量中所占的分額
戰略群體圖繪製的原則
所選擇兩變數不應高度相關，而應有明顯差異 所選擇兩變數不一定要定量化或連續 各圓大小亦可以按相對規模表示 行業中若有2個以上差異化大的或主要變數，應 分別用兩兩變數繪製多張戰略群圖
績效關係研究
自從戰略集團概念出現以來，戰略集團與績效間的關係研究一直是戰略集團理論研究中的熱點。這一方面表明這個關係研究具有重要實際意義，另一方面也由於在此關係研究上仍未得出明確的有說服力的結論。
從理論上分析，有研究者認為正是由於移動壁壘的存在使得產業內各集團成員間的收益率存在系統的差異。若一個戰略集團具有高移動壁壘，不存在集團間相互競爭及替代產品，對相關產業具有很強的討價還價能力，集團成員少，成員執行貫徹能力強，那么該戰略集團的成員一定會獲得高額利潤。後來，Porter又提出戰略集團與企業績效的關係僅是一種潛在力量，在研究企業績效上更重視特定於企業的特徵，如集團成員間風險差異、資本差異以及執行戰略能力差異，而不是特定於戰略集團的特徵。總之，由移動壁壘高度描述產業，不足以解釋產業參與者間的績效差異，但認為在戰略集團間的移動壁壘基礎上分析產業可增強IO模型解釋力量，移動壁壘不足以解釋企業間績效差異，即使是同一集團的企業也是如此，但若將市場因素與企業因素結合在一起就會得到更好的結果。
因此，從定性分析來看，考慮了戰略集團的成因、資本差異等企業特徵的作用以及由移動壁壘表征的產業競爭力量而劃分的戰略集團與績效之間應該存在緊密聯繫。Porter甚至指出了一個企業贏利性的主要決定因素為企業在戰略集團中的位置、戰略集團特徵及共同的產業特徵等方面的9個主要因素。目前，一些實證研究已經表明這種緊密聯繫確實存在。
另外，企業風險也是分析績效經常被採用的因素。若各戰略集團間風險各不相同，且風險與收益緊密相關，則各戰略集團間績效有差異。但如果戰略集團成員風險差異大，從而減弱了戰略集團間戰略變數對績效產生的作用，那么各戰略集團間績效差異評估就可能得不到預期的結果。
採取相似戰略的企業間或戰略集團成員間存在風險差異是正常的。根據先前的研究得出資本和執行戰略能力同風險緊密相關，因此可以考察戰略集團在資本和戰略執行能力上的差異。
企業當前戰略行為是建立在企業積累資本(資源和技術)的基礎上。若企業行為與其積累資本相牴觸，則在與採取相似戰略的企業競爭中將處於不利地位，即給定的積累資本可限制企業當前戰略行為的有效性的假設，可推出此資本(或競爭力)構成了競爭優勢的真正來源。資源配置的重要性體現在在給定的方向上改變了資本的組成。因此，對於戰略集團成員採取的戰略可能很相似，但資本的差異決定了可能無法實現相似收益；同時，戰略集團成員所面對的風險與資本的融合程度不好，則企業將會承擔較高的風險。所以，只要戰略集團成員具有不同的原始資本和資本積累進程，則風險與收益的差異就可能發生。
若輸入市場和輸出市場是完全競爭狀態，即在完善的輸入市場假設下，企業可以很容易迅速地建立起所需的資本；在完善的輸出市場假設下，企業能平等地獲得所期望的投資收益，那么風險與收益的這種差異便是臨時的。有相似戰略的企業，並不總能獲得相似的收益。一些研究者指出，輸入市場通常是不完善的。仿效所需的資源被凍結是可能的，重造所需的資源和獲取所需的技術是困難的，尋找合適的替代資本將面對高成本、長時間及最終收益的不確定性，因此對一個競爭戰略，由於所需資本或者競爭能力不能被很容易模仿、替代和獲得，最終的競爭優勢及收益間的差異將是一個長期過程。同樣，在當前戰略行為與積累資本間不平衡的持久性，導致了戰略集團成員在風險上的顯著差異。即使輸入市場是完善的，輸出市場的不完善也會導致企業在利用相似投資機會時獲得不同利益。在相同市場上，具有更強市場力量的企業可能比其他市場參與者獲取更多的收益。
戰略集團成員間不可能具有完全相似的資本狀況及輸入市場的不完善，導致競爭力“潛在”差異持久存在。只要產業相對穩定，戰略集團成員就有時間調整其資源和技術，以使資本間的差異最小化。可是當產業內發生導致發展非連續性的事件，或產業的環境改變很快時，這種“潛在”差異便發揮出重要作用。產業的環境改變時，處境差的戰略集團成員試圖模仿處境好的成員，於是戰略集團可能發生變動。這些行為進一步增加了模仿的企業的資本與戰略間的不均衡程度，風險變得越來越大。由此，環境變化或很高的環境不確定性可使一些企業採取錯誤的激進行為，導致高風險低收益。同樣，有些企業採用相對較低的風險，卻獲得了較高的收益。若它們有足夠的可支配資源“調整戰略”或發起“戰略轉變”，從而可以較低的風險換取較高的投資收益。此時，戰略集團成員風險與收益呈現負相關關係。若戰略集團成員能認識各自的實力和局限性，從而成功的企業將不能再建立在失敗企業的基礎上，實現與環境很好地匹配，呈現出低風險低收益、高風險高收益。此時，高風險來自於和與其戰略不同的其他戰略集團成員在同一市場中競爭，很少有機會以低風險獲取高收益。風險與收益呈現出正相關關係。
在戰略集團與公司績效關係研究中，可運用多元方差分析方法(即MANOVA，Multivariate Analysis of Variance)，主要用來分析和檢驗不同類別在多個間距測度等級變數上是否存在顯著差別。戰略集團，即不同類別，公司績效，即間距測度等級變數。若各個企業沒有差異，用離差平方和表示全樣本企業的總變動，並將其分解為兩部分。一部分是戰略集團內的變動，指出了不能用劃分戰略集團的戰略變數解釋的部分，用戰略集團內各樣本企業關於其平均值的分布離散程度表示。另一部分是戰略集團間的變動，指明了可用劃分戰略集團的戰略變數解釋的部分。戰略集團間變動的均方差除以戰略集團內變動的均方差，得到的統計量服從F分布。從而，根據這個統計量對應的顯著水平決定接受或拒絕當初無顯著差異的原假設。
根據上述分析，可採用兩種方法研究戰略集團與績效間的關係。其中，大多數採用下式進行MANOVA分析： y1+y2+A+yj+Aym=f(SGi) 式中，yj為與企業對應的績效變數；m為績效變數數目，一般為1～3個；SG為戰略集團；f(SGi)為戰略集團的類別；i為戰略集團的類別序號。
當然，也可根據戰略集團與績效關係的風險分析提出4個假設，並對此進行檢驗。
H1：同一戰略集團的企業有相似的風險位置；
H2：同一戰略集團的企業將實現相似的收益；
H3：企業績效與風險位置正相關；
H4：企業的風險位置與收益的關係不隨時間變化。
存在性穩定性
戰略集團的存在問題，一直是戰略集團研究的一個焦點。由移動壁壘劃分戰略集團的思想強調潛在的進入者必須克服成本優勢、投資風險及收益的長期性等各種壁壘。可認為移動壁壘是戰略集團存在的基礎，是決定在不同戰略位置間移動或企業從—個集團移向另一個集團的重要因素。由此，在進行戰略集團劃分中，戰略集團與產業實際情況基本一致，在相當長時期建立起移動壁壘，便可以說戰略集團存在。在檢驗戰略集團成員穩定性時，如果集團成員過度變動，且不能由為規避風險等原因而克服移動壁壘來進行合理的詮釋，則表明產業中合適的戰略集團沒有被識別出來。
Dranove、Peteraf和Shanley提出了一個探討戰略集團存在問題的框架和方法，認為先前戰略集團經驗研究的觀點沒有說服力主要是由於經驗分析理論基礎的欠缺，而不是戰略集團不存在，其中移動壁壘對長期維持戰略集團的穩定性是必需的，指出如果在控制企業特徵和產業特徵的條件下集團特徵獨立地影響了集團成員的績效，那么戰略集團就存在。由此，上面戰略集團與績效關係的檢驗還可以進一步驗證戰略集團的存在性，進而驗證戰略集團的穩定性。
綜上所述，先前的戰略集團理論研究主要是在成熟的市場經濟環境中進行。而目前，我國經濟仍處於轉型時期，且戰略集團理論研究在我國剛剛起步。如何在我國目前的經濟環境下進行戰略集團研究、戰略集團理論對我國產業經濟發展能發揮的作用等問題均有待於進一步深入研究。但無論如何，進行戰略集團理論研究及其套用必須結合我國產業實際情況進行探討。
競爭
一般來說，下列四個因素決定著一個產業中戰略集團之間的競爭激烈程度。
1. 戰略集團間的市場相互牽連程度。
所謂市場牽連程度：就是各戰略集團對同一顧客進行爭奪的程度，或者說是它們為爭取不同細分市場中的顧客進行競爭的程度。當戰略集團間的市場牽連很多時，戰略集團間將導致劇烈的競爭。
例如，在化肥產業中，對所有戰略集團來說顧客（農民）都相同。當戰略集團將目標放在差別很大的細分市場上時，它們對他人的興趣及相互影響就會小得多。當它們的銷售對象區別很大時，其競爭就更像是在不同產業的集團間進行一樣。
2. 戰略集團數量以及它們的相對規模。
一個產業中戰略集團數量越多且各個戰略集團的市場份額越相近時，則戰略集團間的競爭越激烈。
戰略集團數量多就意味著集團離散，某一集團採取削價或其它戰術攻擊其它集團的機會多，從而激發集團間的競爭。反之，如果集團的規模極不平衡，如某一集團的產業中占有很小的份額，另一集團卻有很大的份額，則戰略的不同不大可能對戰略集團之間的競爭方式造成很大的影響，因為小集團力量太弱，不大可能以其競爭戰術來影響大集團。
3. 戰略集團建立的產品差別化。
如果各個戰略集團各自不同的戰略使顧客區分開來，並使他們各自偏愛某些商標，則戰略集團間的競爭程度就在大大低於集團所銷售的產品被視為可替代產品時的情況。
4. 各集團戰略的差異。
所謂戰略差異：是指不同戰略集團奉行的戰略在關鍵戰略方向上的離散程度，這些戰略方向包括商標信譽、銷售渠道、產品質量、技術領先程度、成本狀況、服務質量、縱向一體化程度、價格、與母公司或東道國政府的關係等。
如果其它條件相同，集團間的戰略差異越大，集團間就越可能只發生小規模的磨擦。集團奉行不同的戰略導致他們在競爭思想上有極大的判別，並使他們難以相互理解他人的行為，從而避免茫然的競爭行動和反應。
