企業生存的最大課題就是培養人才。
提出者：日本大榮公司點評：人才是企業生存之本。
對每一個企業來說，無論怎樣強調人才的重要性都不過分。人才有兩個來源，一是通過招聘從外界吸收，一是通過企業自己培養，二者相得益彰。成功的企業不一定注重人才的培養，但是一直成功的企業一定非常注重人才培養。國內外無數成功企業的事例有力地證明了這一點。
對普通員工，許多成功的公司都設立了各種培訓大學。摩托羅拉專門為員工培訓成立了摩托羅拉大學。愛立信也在中國成立了愛立信中國學院。IBM在中國的培訓有“魔鬼訓練營”的雅號。思科則在無處不在、永不關閉的網際網路世界裡形成了獨具特色的Elearning多媒體培訓環境，員工在工作和學習之間沒有界限，你隨時可以拿起耳機來進入學習狀態。聯想集團更是成立了以總裁柳傳志親任院長的聯想管理學院。
在對員工的培訓上，名企花的功夫都很多。三星集團是韓國第一個設有全面員工訓練中心的企業。訓練中心懸掛著李秉哲親筆寫的“人才第一”的匾額。在三星訓練中心，首先接受的是愛三星教育，通過教育培養員工愛護三星，為三星忠誠服務的思想，樹立我就是三星，三星就是我的理念。其次是學員根據各自的實際需要接受各種不同的教育和訓練，在訓練結束之前，還要接受一項“適應生活及提高推銷能力”的訓練，方法是交給學員每人二件三星產品，用汽車把他們送到鄉下，讓他們分頭去推銷，把貨賣掉了才能回來。
一貫追求卓越的IBM公司在人才培訓、造就銷售人才等方面，也取得了想當成功的經驗。具體地說，IBM公司決不讓一名未經培訓或者未經全面培訓的人到銷售第一線去。在他們看來，銷售人員們說些什麼、做些什麼以及怎樣說和怎樣做，都對公司的形象和信用影響極大。如果準備不足就倉促上陣，會使一個很有潛力的銷售人員夭折。因此該公司用於培訓的資金充足，計畫嚴密，結構合理，一到培訓結束，學員就可以有足夠的技能，滿懷信心地同用戶打交道。近年來，該公司更換的第一線銷售人員低於3%。所以從公司的角度看，招工和培訓工作是成功的。
企業文化的傳承和制度的良好執行，中層管理者起到至關重要的作用。管理者不善於管人，會傷及員工士氣，降低團隊的戰鬥力。劣質的管理必然導致員工的離心，管理者的素質高低直接形成一個公司的管理水平的高低。所以，在對管理者的培訓上，世界著名公司更加不遺餘力。
對現在的松下公司來說，公司課長、主任以上的幹部，多數是公司自己培養起來的。為了加強經常性的教育培訓，總公司設有“教育訓練中心”，下屬八個研修所和一個高等職業學校，分別培養不同層次的管理者。
為了適應事業的發展，松下公司人事部門還規定了下列輔助辦法：
第一，自己申請制度：幹部工作一段時間後，可以自己主動向人事部門“申請”，要求調動和升遷，經考核合格，也可以提拔使用。第二，社內招聘制度：在職位有空缺時，人事部門也可以向公司內部招聘適當人選，不一定非在原來單位中論資排輩依次提拔幹部。
第三，海外留學制度：定期選派技術人員、管理人員到國外學習，除向歐美各國派遣留學生外，也向中國派遣留學生，北京大學、復旦大學都有松下公司派來的留學生。
由於松下公司把人才培養放在首位，有一套培養人、團結人、使用人的辦法，所以在松下體制確立以來，培養了一支企業家、專家隊伍。事業部長一級幹部中，多數是有較高學歷的、熟悉現代企業管理的，不少人會一門或幾門外語，經常出國考察，知識面廣，年紀較輕，比較精幹，而且雄心勃勃，渴望占領世界市場，有在激烈競爭中獲勝的志向，這是松下公司能夠實現高效率管理的前提。
同樣，Intel經理人的成長要經過三個階段的培訓。一是基礎訓練，這項培訓主要介紹經理人在Intel的一些做事的流程和制度，讓經理們對管理層的事情有更多的了解。第二步是管理任務周期培訓，這個培訓過程是告訴管理者如何去進行管理，是對管理業務技能的訓練。最後是如何管人的培訓，這是Intel培訓中非常重視的一點。Intel認為管人的經理必須要有很好的溝通技能和發展員工的能力。
除了中層管理者的培訓，各公司在培養和選舉接班人上，更加不厭其煩地執行一套嚴格的科學流程，這種慎重完全不亞於政治選舉。美國許多公司重金獵取CEO的過程頗似藏傳佛教里尋找轉世靈童。
企業首先是一個培養人的學校，其次才是企業。有了合格的人才培養，企業的各項理念才能很好地貫徹下去，企業的管理層才能進行正常的新陳代謝，維持一個常新的局面。而只有這樣，企業才能在激烈的市場競爭中立於不倒之地。
