聯想管理學院簡介
聯想集團企業背景
聯想公司主要生產桌上型電腦、伺服器、筆記本電腦、印表機、掌上電腦、主機板、手機等商品。1996年開始，聯想電腦銷量位居中國國內市場首位。
2004年4月1日，聯想集團的英文名稱由“Legend”改為現在的“Lenovo”。“Lenovo”是個混成詞，“Le”來自“Legend”，“-novo”是一個假的拉丁語詞，從“新的(nova)”而來。同年，聯想以17.5億美元(12.5億美元以及IBM的5億美元欠債)的價格收購 IBM PC事業部，並獲得在5年內使用IBM品牌權，成為全球第三大PC廠商。
聯想的總部設在紐約的Purchase，同時在中國北京和美國北卡羅來納州的羅利設立兩個主要運營中心，通過聯想自己的銷售機構、聯想業務合作夥伴以及與IBM的聯盟，新聯想的銷售網路遍及全世界。聯想在全球有19000多名員工。研發中心分布在中國的北京、深圳、廈門、成都和上海，日本的東京以及美國北卡羅來納州的羅利。
1984年11月1日，聯想集團公司的前身——中國科學院計算所公司正式創立，“聯想大學更多的是從聯想管理學院做起，去研究聯想的企業文化，然後配合公司的戰略發展，把整個的戰略思想，管理文化，通過聯想大學媒介，給我們的廣大幹部員工形成統一的文化語言和管理語言。其實叫訓練中心或者聯想大學是無所謂的，關鍵是知道要做的事情並將它做好。”聯想人力資源部培訓經理賀亞敏這樣總結聯想大學。
培訓方案
為新任經理開設《新任經理管理基礎技能培訓》；
為在任經理開設《帶隊伍培訓》、《績效考核管理培訓》和《公司內控體系培訓》；
對於負有經營責任的中高層領導，還設有《企業經營決策能力》、《領導力與團隊建設》等課程。
企業文化
聯想管理學院聯想企業文化的培訓在公司總部的管理學院進行，下面子公司的文化稱之為企業亞文化。企業文化建設是聯想管理學院的一項重要內容，專門設定了企業文化的建設崗位，整理企業文化和管理思想，1999年管理學院將1990年開始到1998年所有執委會成員的講話，整理成冊，編成《我們的過去和未來》。每年的高幹研討班，主要研討聯想的管理思想和問題，會後都要編成一本很厚的冊子，而且是保密級材料，只有總裁一級的人可以看到。收集和整理聯想企業文化、亞文化及各下屬公司的管理經驗是管理學院的一項重要內容。聯想最早提出“把個人追求融入企業的發展中去”是聯想集團的文化核心價值。
後來聯想電腦公司總經理楊元慶提出：“每一年每一天我們都在進步。”這句話是電腦公司的文化，也成為聯想集團中著名的亞文化。去年管理學院在提煉聯想亞文化時，發現電腦公司的文化又有發展，提出了“每一年每一天我們必須進步得比別人快一點。”針對這個思路，電腦公司還制定了一套管理制度，例如做聯想代理，哪怕業務做得不錯，只要是最後三名，就會從代理中取消。楊元慶的領導有點半軍事化。做系統集成的郭為相對來說更加貼近現代管理，更加像一個職業經理。但是他們都能夠達到勝利。
培訓
培訓學員企業的培訓有兩種架構。
一種是直線型，企業培訓部統管企業所有的培訓，各部門要培訓，就給培訓部提需求，整個企業的培訓只有培訓部輸出。這種模式便於管理培訓，費用上好控制，弊端是供需之間經常有矛盾，比較適合中小型企業的培訓需求。
另一種是事業部體制，集團總部有培訓部，各分公司也有培訓部。集團培訓部不負責整個企業培訓，只是負責企業文化的灌輸。各事業部的培訓部負責工作技能培訓，更小的部門都設有培訓接口，小部門和大部門都能夠進行培訓，培訓覆蓋面比較大，可以進行需求小的專業技術培訓。這樣的架構使培訓更加貼近員工，缺點是重複培訓導致資源浪費。聯想的培訓正是這種事業部的組織架構，培訓組織滲透到公司的業務部門。
聯想集團將業務分成聯想電腦和神州數碼，將一家品牌變為兩家品牌，這是一項重大變化，為了適應這個變化，聯想管理學院馬上設定了“變革中的自我管理”的課程。管理學院還要對聯想歷史中成功的案例進行分析和整理，充實聯想的文化教材。其中一個著名案例是“追獎風波”。當年聯想的漢卡被評為國家科技進步二等獎，但是聯想人知道，聯想的漢卡不僅僅是漢卡，而是漢字系統。當時柳傳志責成當時的公關部經理，也就是今天的郭為，要求他一定要將二等獎變為一等獎。但是要改變這個結果，科技部50位評審里要有10位專家提出複議，而且在50位評審里需2/3的專家通過。郭為受命後成立了一個追獎小組，最後追獎成功，所以有今天的：“將5%的希望變成100%的現實”這樣著名的聯想文化。
職責
聯想集團管理學院不管技術培訓，也不做前線銷售培訓，主要任務有9種。
（1）新員工入職培訓，每個月一期，時間一周。1999年聯想共進行了13期65天新員工入模子培訓，培訓人數1040人。
（2）1年兩期聯想經理培訓，每期是3天，1999年共培訓120人。
（3）為期2天的聯想高級幹部研討班，高級幹部培訓班包括整個公司集團的高級主管，包括大陸、香港、歐洲等全球的主管，總人數在100人左右。這些總經理研討班每年討論的題目不一樣。
（4）外地平台新員工培訓，1999年共進行了19期培訓，包括香港在內，共進行了19期95天，培訓1136人。
（5）進行企業文化培訓，內部包括聯想文化和企業精神。許多臨時工，沒有資格進行新員工入模子培訓的人也參加這種培訓，許多外圍員工要求聯想給他們做企業文化培訓。例如食堂、車隊等。企業文化培訓每期2天，共4期8天，有200人參加企業文化培訓。以上5塊培訓由管理學院來做，總期數45期，總計天數198天，1999年培訓共2836人。1年除去雙休和節假日，整個培訓非常忙碌，而從培訓實施、到授課、到開發課程，整個管理學院只有四個人。
（6）是通用技能培訓。這個培訓是員工、主管到經理，直至總經理都需要參加的培訓。例如時間管理、有效溝通、團隊合作、團隊建設、如何來授權和激勵等等，這些課程都歸到通用培訓，這些是技能不是技術。三大子公司有自己的培訓，所以這項培訓主要針對三大子公司以外的公司進行。1999年管理學院共進行了6期12天240人的通用技能培訓。
（7）培訓實施。
（8）企業文化的提煉。管理學院專門有崗位提煉企業文化，每年舉行的高級幹部研討班，和平時老總在會議上講的話，通過提煉，編輯成冊。
（9）是學歷和海外培訓，包括員工的在職學歷培訓和海外短期培訓。聯想每年送人到美國通用電器公司做短期培訓，1999年，柳傳志親自到管理學院接受培訓。
通常一個企業的培訓費用占其營業額的1.5-2%,高的達到3%，聯想集團的培訓費不足1.5%。還要厲行節約，1999年管理學院培訓費省了300萬元。為了節約費用，管理學院派人到大企業去參觀學習。內部進行員工培訓需求調查，給各個部門領導經理進行培訓問卷調查，根據這些來訂培訓計畫。管理學院還經常派人去聽別人講課，如果覺得課程還可以，就列入課程採購計畫。聯想內部網，管理學院有一個網頁，管理學院將一些課程上網，讓學員了解課程，如果他們感興趣會和管理學院聯繫，需求有了，管理學院就與培訓公司接洽。剛開始可能只派三個人去聽，如果都覺得好，管理學院會考慮將課程引進。
