類型分類
在西方國家，傳統上來講基本薪酬分為薪金（salary）和工資（wage）兩種類型。
薪金（也稱薪水）是管理人員和專業人員（即白領職員）的勞動報酬。按照西方的法律，一般實行年薪制或月薪制，這些職員的薪金額並不直接取決於工作日內的工作時間的長短，加班沒有加班工資。
工資是體力勞動者（即藍領員工）的勞動報酬，一般實行小時工資制、日工資制或月工資制。員工所得工資額直接取決於工作時間長短。法定工作時間以外的加班，必須付加班工資。
管理理念，培養雇員的團隊精神，他們把基本工資都叫薪水，而不再把雇員分成薪水階層和工資階層。
變動因素
基本薪酬變動遵循的基本準則基本薪酬具有高剛性和高差異性，是一位員工從企業獲得的較為穩定的經濟報酬。因此，這一薪酬組成部分對於員工來說是至關重要的。它不僅為員工提供了基本的生活保障和穩定的收入來源，而且還往往是可變薪酬確定的一個主要依據。
其變動主要取決於以下三個方面的因素：
總體生活費用的變化或通貨膨脹的程度； 其他僱主支付給同類勞動者的基本薪酬的變化； 員工本人所擁有的知識、經驗、技能的變化以及由此而導致的員工績效的變化。 此外，企業所處的行業、地區及企業所在產品市場的競爭程度等等，都會對員工的基本薪酬水平構成影響。在員工基本薪酬的變化中，最重要的一種基本薪酬增長方式是與員工的績效有關的加薪(merit pay)。
支付形式
對普通從事體力性勞動的一般員工來說，基本薪酬一般有兩種支付形式：其一，是計時薪酬，它是以勞動的投入量或工資時間的長短來衡量的。計時薪酬在實際中操作簡便易行，它以員工所積累的人力資本水平具體確定薪酬級別，有利於促進員工努力提高其人力資本水平，其缺點是與個人努力程度相關性不大。其二、是計件薪酬，它是以勞動產出量或工資績效為基礎來支付，實際中多以完成產品或工作件數加以衡量。一般來說，計件薪酬與工作績效直接相關，有利於篩選績優員工並激勵員工努力工作，但操作難度大且易引起員工的情緒緊張。因而，在大多數情況下，企業一般人力資本的基本薪酬是採用計時薪酬與計件薪酬結合使用。
對於專業技術人員、企業行銷人員等專業人力資源來說，由於其產出量或工作成果較難度量和評價，而且工作的努力程度也是難以監督，所以，這些專業人力資本的基本薪酬一般表現為月薪或年薪的方式。這種月薪或年薪一般是根工作職位的不同性質以及各種工作職位的人力資本相對價值的大小來進行具體衡量的。
而對於企業經營管理者這些企業家型人力資本來說，其基本薪金可採用年度基薪的形式。實際的操作中，確定企業經營管理者的年度基薪時一般要依據企業的資產規模、銷售收入、職工人數以及企業的經營管理難度和責任，來具體衡量。
支付方法
1、四種支付方法
基本薪酬支付通常有四種方法，第一種是根據職位價值支付（pay for job），對事不對人。掃地的崗位博士生和高中生做一樣的錢，支付的就是掃地這個職位。人力資源管理的功能是價值創造。每個職位價值的總和就是企業的價值。價值創造的基本單元實質上在職位上面，薪酬是一個很重要的方面。第二個是根據能力支付（pay for competence），對人不對事。一個掃地的崗位博士做2000元，碩士做1000元，同樣是掃地不同人做支付不同的報酬。薪酬因為直接對的是個人，pay for competence也叫pay for person。第三個支付方法是根據績效支付（pay for performance），在很少範圍內出現，比如沒有底薪的銷售人員。中國保險行業的銷售人員的薪酬就是這樣的。第四個方法是根據市場工資支付（pay for market rates），主要針對特殊人才，比如招一個人進來，但他不想來，如此等等。
2、每一種方法的缺點和薪酬支付“多基礎”問題
按職位支付薪酬的缺點：
（1）客觀準確評價職位價值不容易。職位評價你用再科學的方法都是主觀的，美國人用很多技巧使得職位價值儘可能客觀，但經常是不客觀的。
（2）不利於企業用能力來獲得競爭優勢。
（3）過於僵化，員工薪酬升級不容易，薪酬不能根據績效進行及時調整。
按能力支付薪酬的缺點：
（1）能力評價是困難的。
（2）同職位的人可能收入不一樣，導致內部不公平。都是掃地的，博士掃地就多一些。本科生就有意見。其實裡面有個假設，做同樣的事能力越高，績效越高。
（3）成本壓力上升。導致總成本上升。能力薪酬運行久了，高抬頭的人即塔尖的人比例越大。比如大學裡面過了20年大多是教授，教授越多薪酬支付總量越多，而且沒法控制，因為能力經常是跟資歷掛鈎的。你們可以去研究下雅虎的工資問題。楊致遠最初搞的能力薪酬，相信寬頻薪酬的做法，能力越高給的工資越高。但後來不堪重負，因為高能力的人越來越多，薪酬方面就是個很大的壓力。不光是雅虎，中國其他企業搞能力薪酬到後面也有這個問題。
按績效支付薪酬的缺點：
（1）有些工作績效根本不能衡量。
（2）工資的穩定性太小。
（3）員工的忠誠度低。
這個制度企業很少用。
大家看一下“一對一”的基本薪酬方式：
[案例]我講個案例，郵科院有四個分公司，只有一個分公司做的不好，就是IP。IP的領導很厲害，但為什麼做得不好呢？他說是銷售人員不行，他們都是搞研究的，不會銷售。後來想到一個解決方法，讓獵頭公司找在外面找一個人。獵頭公司是按所找的人的薪酬收費的，所以它傾向找很高薪酬的人。獵頭公司推薦了很多人最後都沒成，原因是要價太高了。他們自己銷售部的銷售人員是10萬一年，外面的人要價是50萬。我就問他按照你們的技術，最大銷售量會有多少？他說按照目前的技術，有好的銷售人員帶隊，銷售最好可以做到5個億，而現在只有8千萬。也就是增長4.2億，按10%算有4200萬的利潤。我問他4200萬利潤，你付他50萬合適么？他說真正的問題是請一個50萬的人來，跟內部是不協調的，沒有一個團隊支持他，一個人怎么能做成事呢？
一個企業的競爭優勢不是來自主要的領導，再能幹的領導如果帶了不好的員工不能產生協同作用。比如韋爾奇來中石油就領導不了變革，因為下面的員工不配合他的能力。企業的競爭優勢來自於一個強有力的領導和有著不可複製能力的團隊。而且領導個人的力量沒有團隊的力量重要。
講到這裡大家明白了，一對一的談判主要問題在內部平衡，在個性化的薪酬制度跟總體薪酬制度的協調。很多企業在特殊的情況也有這種做法，採取秘密支付的方式，讓他工作一兩年。這是普遍的，但搞久了後，人多了後，個性化的薪酬制度和總體薪酬制度就有很大的衝突。
四種薪酬支付方式都有缺點。結論是沒有一種薪酬支付方法是十全十美的，每個企業薪酬的支付都是用綜合的方法。華為是基本薪酬跟能力薪酬合在一起的。關於這個結論，我還有個觀點跟大家分享。因為是綜合的，所以企業都是以一個方法為主其他方法為輔。兩個要點是綜合的和主輔關係。製造企業適合職位為主能力為輔，高科技企業適合能力為主職位為輔。還有個要點，既然是一主一輔，薪酬設計一個重要方面就是處理薪酬的多個基礎之間的關係。一般是兩個關係，一是能力里套職位，二是職位里套能力。也就是大職位小能力和小職位大能力。
3、企業發展階段與職位薪酬和能力薪酬之間的關係
[圖表]接下來跟大家展示一個表，美國職位薪酬和能力薪酬演變的過程，如下表：
| Emphasis on: JOB Person | Low | Medium | High |
| High | (1) start-up or entrepreneurial phase: Emphasis: Expediency Plan Type: Person-based Discretionary Approach Method: Subjective Set By: CEO 90% Staff 10% | (5)Continuously changing, highly competitive business environment Emphasis: Organizational effectiveness Plan Type: Person-based Integrated Reward Systems Method: Market Pricing + Skill-based Pay Set By: CEO/Line manager 70% Staff 30% | |
| Medium | (2)Early growth phase Emphasis: Internal job equity Plan Type: Job-based Qualitative Systems Method: Ranking / Grade Classification Set By: CEO/Line manager 60% Staff 40% | (4)Increasingly competitive market Emphasis: Individual motivation Plan Type: Job-based Quantitative Systems + Incentive Plans Method: Same as (3) Set By: CEO/Line manager 50% Staff 50% | |
| Low | (3)Later growth phase Emphasis: Control Plan Type: Job-based Quantitative Systems Method: Point Factor/Factor Com-parison Set By: CEO/Line manager 20% Staff 80% |
通過這個圖大家更加清楚知道兩者的關係。左上角說的job是pay for job, person是pay for person。橫向按對職位重視的程度從左到右是低、中、高，同樣縱軸按照對能力的重視程度，從上至下是高、中、低。兩個維度六個方格組成一個圖。第一個方格是，對職位價值不是很重視，對個人重視很多。
第一個階段是start up，企業剛起步時。第一，這種組合是在企業剛開始的時候。企業剛起步的時候，薪酬更多以person為基礎而不是job為基礎。個人占主導，職位因素是次要的。第二，在這個階段，強調的是方便，便利。一個企業的薪酬在企業發展早期階段是強調便利性的不是規範性的。早期階段是50人以內，50人以上的企業就需要制度來規範。超出一個範圍就需要規範。Pay for person經常在早期階段用，而且不太規範。第三，計畫類型是基於個人的人治。方法論完全是主觀的。第四，誰來設計薪酬制度？CEO占了90%。
第二個階段叫early growth phase，早期增長階段，強調內部公平，計畫類型是基於職位的定性分析體系。職位評價有定性和定量兩種方法。定性方法是排序法和分類法，定量方法是點數法和要素評價法。定量是非常精確的方法，第二階段強調的是定性的粗略的排序。誰來設計這個薪酬制度？CEO and line manager占了60%，人力資源部門的職員占了40%。一個企業的薪酬在早期使CEO的事情，到後來就是CEO和人力資源部門的事情，你們看權力結構在演變。
第三個階段是later growth phase,晚期的增長階段，強調的是控制，控制人工成本。方法論是基於職位的定量分析方法。你們看到了定量的方法和人工成本控制的關係，因為要控制成本所以要求特別嚴格的職位評價。誰來設計這個薪酬制度？ CEO and line manager占20%，人力資源部門專門職員占80%，這時候薪酬制度規範化了，人力資源部門來操縱。
第四個階段是不斷增長的競爭市場。高度競爭的市場強調的是個人激勵，市場競爭加劇，生意難做了，要鼓勵員工去抓市場。計畫類型是以職位為基礎的定量方法加incentives，會有一些獎金，因為要鼓勵員工去抓市場。制度設計上 CEO and line manager占到了50%。為什麼這時候他們起的作用大了？原因是獎金和績效掛鈎，而line manager是最了解員工績效情況的。人力資源部的職能在基本薪酬和獎金的制度規範上。
最後一個階段是持續變化的高度競爭環境，強調的是組織的運營效率。計畫的類型是以個人為基礎的整合獎勵系統，方法是市場定價加技能工資。薪酬設計CEO and line manager占到了70%。高度競爭和變革的環境為什麼強調skill based pay?因為企業在這個階段能否變革進入到下一個階段是它能不能生存下去的關鍵，而變革主要靠企業的能力來推動的。這張圖告訴我們企業發展的五個階段，job and person之間的關係。早期可以理解為人治，person為主，到第二第三階段，就開始要job, 到高度競爭變革的體系又慢慢需要person了，因為變革需要人來推動。就能力薪酬和職位薪酬而言，在企業生命周期，最早是person，最後又回到Person。西方人的薪酬體系更多是以能力為主而不是職位為主。
在中國呢？按照這個發展理論，什麼樣的行業適合用job?什麼行業適合用person?快速增長的新興的行業適合用job，發展成熟了的行業適合用person。電腦和通訊設備行業是差不多發展成熟了的。
確定因素
企業基本薪酬通常以工作/職位/崗位(以下統稱職位)、技能、能力三者當中的一種作為主要依據，因此在實踐中存在職位工資制、技能工資制以及能力工資制三種不同的基本薪酬制度。在這些薪酬制度中，基本薪酬的核心決定依據是唯一的，比如在職位工資制中，員工的主要基本薪酬差距是取決於員工所從事職位的責任、技能要求、努力程度以及工作條件等因素。不過在同一職級，不同資歷和績效的員工，其薪酬會存在一些差距。
因此，職位工資制是以職位為主線，同時考慮技能和經驗的一種薪酬制度，而不是由職位、技能、工齡等各自決定一塊工資，然後再並列拼接構成基本薪酬;與此相似，在技能工資制中起決定作用的，主要是員工掌握某種技能的熟練程度以及所掌握技能的深度和廣度。這類薪酬制度的崗位概念往往變得非常模糊，尤其當它的適用對象是那些從事工作內容大體相同、但技術能力和知識水平差異較大的專業技術類人員;而在能力工資制中，基本薪酬的決定依據則是更具綜合性的能力因素。
不同類型的基本薪酬制度各有其優點和不足，所適用的對象和環境也存在一定差異。通常情況下，如果企業內部的人員構成較為複雜且差距較大，可以考慮針對不同類型的人員採取不同的基本薪酬制度。比如，對於生產、管理以及事務類員工實行職位工資制，對專業技術或研發類員工實行技能工資制度，對行銷人員實行能力工資制等。
從我國企業的實際情況看，管理類、事務類及生產類的員工，採用以職位為基礎的基本薪酬制度在現階段是比較適用的。但需要指出的一點是，即使是在一些明確實行了崗位工資的企業中，在崗位的界定和評價方面仍然存在很多誤區。在有些企業，作為基本薪酬決定依據的，不是真正意義上經過分析和評價之後所確定的崗位。比如很多企業的部門經理拿的薪酬基本相同，理由是他們屬於同一類崗位，但事實上，企業不同部門經理所承受的壓力以及對企業戰略目標的貢獻差異是非常大的，“一刀切”難免會帶來薪酬的不合理。
曾經有媒體披露了這樣一條訊息：浙江某企業進口了一條價值約2000萬元人民幣的生產線，並且在設備調試和培訓方面又支付了70多萬元人民幣，但能夠對這條生產線的軟體和硬體進行全面維護和修理的一名技術人員，其月平均工資只有436元，比當時當地的最低工資標準僅僅高出26元。這位技術人員對此深表不滿，而企業卻認為，他所從事的是維修崗位的工作，這樣的崗位能拿到這樣的工資已經算是不錯了。這一事件反映了許多企業根本不明白崗位的內涵，同樣做維修，修腳踏車和修汽車以及修飛機發動機難道都能算同一崗位嗎?
對於一些技術人員比較多的企業來說，對技術類人員實行以技能為基礎的基本薪酬制度可能比較合理也比較有利。但在實行技能工資制時，企業必須制訂出明確的技能等級評價和再評價的方案。但要注意的是，單純依賴國家的職稱評定系統來界定技術類人員的技能等級的做法，不能適應現代企業人力資源管理的需要，企業必須自行研究制訂適用於本企業的技能資格等級標準並定期進行評價和重新評價，才能保證技能工資制真正落到實處。
