喬治原則
處分的目的在於教育，而不在於懲罰。提出者：美國管理學家小克勞德·喬治
點評：懲罰只是手段，教育才是目的。
在管理中，要是員工犯了錯，批評和懲罰是應該的。通過懲罰，可以達到規範員工行為、使員工在制度規範的約束下，集中精力工作。但是，懲罰並不是越嚴厲越好。嚴厲的懲罰不光會挫傷員工的工作積極性，而且很可能導致人才的流失，跑到競爭對手那裡去，弱己強敵。把握批評和懲罰是一門藝術，用好了它，才能收到良好的管理效果。
在某個公司裡面曾出現了這樣一件事情：一位業績相當出色的員工，認為一項具體的工作流程是應該改進的。於是，他向部門經理提出了改進的建議，但沒有的受到重視。一天，他就私自違犯工作流程，改用自己的方法來工作。主管發現後，嚴厲批評了他。而他不但不改，反而認為主管有私心，於是就和主管吵翻了。主管將這件事報告了經理，要求對那位員工進行嚴懲。由於這位員工業績出色，經理不敢貿然辭退，於是就把問題報告給了總經理。
總經理把這位員工找來進行了一次談話。總經理沒有先上來就批評這位員工，而是讓他先敘述事情的經過，並通過和他交談來交換意見和看法。總經理髮現，這位員工確實很有思路，他違犯的那項工作流程確實應該改進，而且還談出了許多現行工作流程和管理制度中存在的不完善之處。總經理能以這樣朋友式的平等和他交流，而且如此真誠地聆聽他的意見，讓他感覺受到了重視和尊重，反抗情緒漸漸平息下來，從開始的只認為主管有錯，到最後承認自己做得也不對。最後，總經理決定以這位員工自己認為應受的罰金減半罰款，並讓他在班前會上公開做了自我檢討，並補一個工作日。與此同時，總經理告訴他公司會以最快的速度改進那項工作流程。這位員工十分愉快地接受了。事情過後，這位員工一下子改變了原來的傲氣和不服的情緒，並積極配合主管的工作，工作熱情大增。
在必須處罰的前提下，不僅要留住人，更要留住心，關鍵是要從根本上解決問題。那位員工之所以愉快地接受處罰，最關鍵之處是他認為不正確的問題得到了改進，證明他的意見被採納了，他的才能得到了肯定。在與總經理朋友式的溝通交談中，他自己認識到自己做錯了（而不是領導或他人指責他做錯了），他能不改嗎？這樣的解決是化消極為積極、化被動為主動、化處罰為獎勵。反之，員工要是被動消極地改正錯誤的話，就不會徹底地改，就有可能要留後遺症，隨時有可能反彈。這位總經理很好地避免了這一點。
索尼公司董事長盛田昭夫也是一個很會把握批評藝術的人。
“隨身聽”是索尼公司的重要產品之一。有一次，公司的一家銷售產品到東南亞的分公司由於產品出了問題，收到了東南亞消費者的不少投訴。經過調查，發現原來是這種隨身聽的包裝上有些問題，但並不影響內在質量。分公司立即更換了包裝，解決了問題。可是盛田昭夫仍然不肯善罷甘休。
這位經理被請到公司的董事會議上，被要求對這一錯誤做陳述。在會議上，盛田昭夫對他進行了嚴厲的批評，要求全公司以此為戒。會後，該經理步履沉重地步出會議室，這時，董事長的秘書走過來，盛情邀請他一塊去喝酒，這位經理很不解，說：“我現在是被總公司拋棄的人，你怎么還這樣看得起我？”這位秘書說：“董事長一點也沒有忘記你為公司做的貢獻，今天的事情也是出於無奈。他知道你為這事傷心，特地讓我請你喝酒。”
喝完酒後，秘書陪著這位經理回到了家。剛進家門，妻子迎了上來對丈夫說：“你真是受總公司重視的人！”丈夫聽了感到非常奇怪。這時，只見妻子拿來一束鮮花和一封賀卡說：“今天是我們結婚20周年的紀念日，你忘記了？”該經理更加不明就裡。原來，索尼公司的人事部門對員工的生日、結婚紀念日這樣的事情都有記錄，每當遇到這樣的日子，公司都會為員工準備一些鮮花禮品。只不過今年有些特別，這束鮮花是董事長盛田昭夫特意訂購的，並附上了一張他親手寫的賀卡，勉勵這位經理繼續為公司竭盡全力。
與上面那位總經理相比，盛田昭夫的“鮮花療法”顯然更勝一籌。為了總公司的利益，他對犯錯誤的員工不能有絲毫的寬待，但考慮到這位經理是老員工，而且在生產經營上確實是一把好手，為了不徹底打擊他，所以採用這樣的方式表達一定的歉意。這樣，就使這位員工深深地感到，即使是自己犯了錯誤也受到了別人的承認和尊重，這只會增加他對自己錯誤的更深層次認識，從而以更飽滿的熱情對待後面的工作。“鮮花療法”的成功之處，就在於此。
處罰決不單單是冷酷無情的，只要大膽運用創新思維，處罰完全可以變得和正面的表揚一樣激勵人，甚至比正面的表揚獎勵還要積極有效。管理的藝術，就在於化一切被動因素為積極因素，把批評和懲罰變成激勵。
